문제가 발생하기 전에 해결하는 상향식 사고

업스트림 - 반복되는 문제의 핵심을 꿰뚫는 힘
댄 히스 지음, 박선령 옮김 / 웅진지식하우스 / 2021년 6월

많은 사람들은 문제를 해결하거나 예방하기 위해 고군분투할 때 근본 원인보다는 증상에 초점을 맞춥니다. 또 다른 일반적인 실수는 인과 관계를 인식하지 못하는 것입니다. 경찰은 강도를 쫓고 의사는 만성 질환 환자를 치료하며 콜센터 담당자는 고객 불만을 처리합니다. 그러나 많은 범죄, 만성 질환 및 고객 불만은 예방할 수 있습니다. 그렇다면 왜 우리의 노력은 예방보다는 대응 쪽으로 치우쳐져 있는 것일까요?

p18 '다운스트림‘은 문제가 발생한 뒤에 대응하는 것을 의미한다. 반면 ’업스트림‘은 문제가 아예 발생하지 않도록 막는 것을 의미한다

업스트림은 우리를 다운스트림으로 몰아가는 심리적인 힘을 조사합니다. 한 온라인 여행 웹사이트는 예약 시스템을 약간만 수정하여 매년 2천만 건의 고객 서비스 전화를 차단했습니다. 도시의 한 주요 학군은 ​​이르면 9학년 때 중퇴할 학생을 예측할 수 있다는 사실을 알게 된 후 중퇴율을 절반으로 줄였습니다. 유럽의 한 국가는 의도적으로 국가의 문화를 변화시킴으로써 십대의 알코올과 마약 남용을 거의 근절했습니다. 그리고 한 EMS 시스템은 데이터를 사용하여 911 호출이 발생할 위치를 예측하고 해당 지역에 대기하도록 구급차를 전방 배치함으로써 구급차의 비상 대응 시간을 단축했습니다.

업스트림은 문제에 대응하기보다 문제를 예방하기 위한 실용적인 솔루션을 제공합니다. 우리의 삶과 사회에서 우리가 고칠 수 있다는 사실을 잊어버렸기 때문에 얼마나 많은 문제를 용인하고 있습니까?

저자는 업스트림 사고를 가로막는 세 가지 장벽에 대해 이야기합니다

1. 문제 불감증

문제를 제대로 보지 못합니다. 우리의 통제 밖에서는 부정적인 결과가 자연스럽거나 불가피하다는 믿음입니다. 예를 들면, 프로 선수들은 열심히 플레이하지만, 부상이 발생하는 경우를 말합니다.

p61 업스트림 사고를 하는 사람은 이렇게 결론내린다. ‘내가 이 문제를 유발한 것은 아니다. 하지만 내가 해결할 것이다.’

2. 주인의식 부족

모든 당사자가 그건 내가 고칠 일이 아니라고 말합니다. 그러나 업스트림사고를 하는 사람은 "누군가 이 문제를 해결할 수 없습니까?"가 아니라 ‘이 문제를 해결할 수 있습니까? ’라고 말합니다.

3. 터널링증후군

사람들은 모든 문제를 해결하려는 시도를 포기합니다.

또한, 저자는 문제를 해결하는 데 가장 영향을 줄 수 있는 사람을 식별하고 이러한 사람들이 문제를 해결하기 위해 지시된 방식으로 작업하도록 하는 방법에 대해 설명합니다. 비즈니스 환경에서 이것은 문제에 전담 프로젝트 팀을 할당하는 개념과 유사합니다.

이론적으로 우리는 삶의 모든 문제를 해결하려고 노력해야 합니다.실제로는 증상이 아니라 문제를 해결하려고 하는 문제입니다. 당신이 동료의 기분을 상하게 하는 말을 해서 동료와 싸웠다고 상상해 보십시오.

당신은 그가 너무 민감한 문제라고 생각할 수 있습니다. 그래서 그가 다음에 더 합리적일 수만 있다면 문제는 다시 일어나지 않을 것입니다. 그래서 당신은 친구/가족/연인에게 그가 얼마나 어리석은지, 그리고 누군가가 어떻게 그렇게 비이성적일 수 있는지에 대해 불평합니다.

그러나 그것은 단지 증상 일 수 있습니다. 두 사람의 직장 관계가 좋지 않을 때 나타나는 증상입니다. 다른 한편, 당신의 관점에서 당신은 또한 문제에 기여한다는 것을 깨달을 수 있습니다. 

그리고 계속해서 "업스트림으로 이동"할 수 있습니다. 아마도 당신은 이전에 가혹한 사람이 아니었을 것입니다. 문제는 당신의 현재 직업이 스트레스가 많고 유독해서 당신을 심술궂은 사람으로 만든다는 것입니다. 문제를 해결하려면 상사를 해고해야 할 수도 있습니다.

이것은 문제를 해결하기 위한 확실한 답이 없다는 것을 의미합니다. 종종 어려운 문제는 문제를 일으키는 업스트림을 제거하여 해결할 수 있습니다.

업스트림 리더는 다음 7가지 질문을 해야 합니다.

1. 올바른 사람들을 어떻게 단결시킬 것인가?

단순히 그들이 협업하는 방식과 협업을 이끄는 목표를 변경함으로써 그들의 노력은 훨씬 더 효과적이었습니다

p140 업스트림 작업은 문제가 발생할 확률을 줄이는 행위다. 그러므로 그 작업을 통해 결국 시스템을 변화시켜야 한다. 시스템은 확률의 원천이기 때문이다. 시스템을 바꾼다는 것은 곧 우리의 지배하는 규칙이나 우리에게 영향을 미치는 문화를 바꾼다는 것이다.

2. 시스템을 어떻게 바꿀 것인가?

업스트림 작업은 문제가 발생할 확률을 줄이는 것이므로 시스템 변경에서 작업이 정점에 도달해야 합니다.

p264 문제를 예방하기 위해 업스트림 리더들은 적합한 인물들을 단결시켜야 한다. 지렛대로 삼을 만한 지점을 찾고 시스템을 재설계해야 한다. 문제를 조기에 발견할 수 있도록 노력해야 한다. 성공을 측정하는 방법을 고민해야 하고, 허깨비 승리와 의도치 않은 결과를 모두 피해야 한다. 그리고 마지막으로, 자금 흐름을 살펴야 하고, 예방 자금을 지불할 사람을 찾는 방안을 생각해봐야 한다.

3. 개입지점을 어디에서 찾을 수 있습니까?

4. 문제에 대한 조기 경고를 받으려면 어떻게 해야 합니까?

문제를 예측할 수 있을 때 문제를 고칠 수 있는 더 많은 여지가 있습니다. 우리가 미래를 정확하게 예견해서 성공할 수 없다는 것입니다. 우리는 탐색하는 데 필요한 피드백을 확보함으로써 성공합니다

5. 성공을 어떻게 측정할 것인가? 무엇이 성공으로 간주됩니까?

업스트림 노력으로 성공이 항상 자명한 것은 아닙니다. 양적 측정과 질적 측정의 균형을 맞춥니다.

6. 해를 끼치지 않으려면 어떻게 해야 합니까?

7. 일어나지 않은 일에 누가 비용을 지불할 것인가?

문제가 발생하면 비용을 지불하거나 문제를 방지하기 위해 사전에 비용을 지불할 수 있습니다

p293 '선지자의 딜레마' 라는 말이 있다.무언가를 예측함으로써 예측한 일이 일어나지 않는 상황을 일컫는 말이다. 스스로의 실현을 방해하는 예측이다. 실은 비관론자들의 경고가 실제로 하늘이 무너지는 걸 막은 것일 수도 있지 않을까? Y2K 버그는 선지자의 딜레마의 한 예다. 하늘이 무너질 것이라는 경고가 하늘이 무너지지 않도록 막는 행동을 촉발시켰다. 어쩌면 우리 사회에 필요한 건 계몽된 신세대 비관론자일지도 모른다

미국 고속도로 교통 안전국은 1975년부터 2016년까지 11,274명의 4세 미만 어린이가 카시트로 목숨을 구했다고 추정합니다. 연구원들은 사람들이 돈이나 시간, 정신적 대역폭의 부족을 경험할 때 큰 문제가 작은 문제를 밀어내는 것이 피해가 아니라는 것을 발견했습니다. 피해는 작은 것이 큰 것을 밀어낸다는 것입니다.

한동안 일어나지 않을 수도 있는 문제를 해결하기 위해 긴급 요구를 만들어야 합니다. 즉, 업스트림이 다운스트림으로 느껴지도록 해야 합니다. 아무 일도 일어나지 않을 거라는 말이 맞을 수도 있지만, 이런 일이 발생하면 재앙이 될 것입니다.

미리 생각하고 문제를 예방하는 것은 우리가 할 수 있는 가장 강력한 일 중 하나입니다. 저자는 문제가 발생하기 전에 예방하는 방법을 탐구하며, 틀에 얽매이지 않는 문제 해결사와의 수백 건의 인터뷰에서 얻은 통찰력을 활용합니다. 미리 생각하면 문제가 발생하기 전에 예방할 수 있고 완전히 막을 수는 없더라도 종종 그 영향을 약화시킬 수 있다는 것이 핵심입니다.