약자가 이기는 컨셉 기술

결국, 컨셉 - 마음을 흔드는 것들의 비밀
김동욱 지음 / 청림출판 / 2017년 10월

경쟁이 점점 치열해지면서 강자들은 더욱 강해지고 약자들은 더욱 약해질 수밖에 없는 구도가 되어가고 있습니다. 그런 시대를 살다 보니 처음 시작하고, 다시 시작하고, 작게 시작해야만 하는 상대적 약자들은 새로운 시도를 꿈꿀 수조차 없는 상황입니다. - '프롤로그' 중에서

약자가 이기는 컨셉 기술

책의 저자 김동욱은 "인생은 한 방"이라며 일을 할 때도 한 방에 해내는 게 가장 효과적이고 효율적이라고 생각하며, 인생의 방향과 전략 그리고 크리에이티브라는 세 가지 문제를 한꺼번에 해결해낼 수 있는 것은 컨셉이라고 믿는다. 그래서 대학 졸업 후 광고회사에 입사해서 멀쩡하게 잘 다니다가 컨셉도 한 방에 만들 수 있는 방법을 배우고 싶어졌다. 결국 미국 미시간주립대학교에서 커뮤니케이션 석사 학위를 받고 돌아왔다.

유학생활의 심심함을 잊고자 시작한 블로그 '스폰지푸'는 광고에 대한 독설과 날선 비판으로 한때 뜻하지 않은 유명세를 탔지만 광고도 못 만드는 것들이 비평이나 한다는 댓글에 발끈해 광고대행사 이노션에 입사하였고, 현재 월드와이드 캠페인 기획 팀장으로 열심히 광고를 기획하고 있다.

피키캐스트 '우주의 얕은 지식', 구글플레이 '즐거움을 플레이하세요', 현대캐피탈 '집중에 집중하다', 홈플러스 '빼는 것이 플러스다', 우르오스 '오라 우르오스의 세계로' 등의 광고를 만들었고 아모레퍼시픽 라네즈 '스킨의 힘을 믿으세요' 캠페인으로 대한민국 광고대상 최우수상을 받았고, 소아암으로 머리카락이 없는 아이들에게 머리카락을 기부하는 캠페인 'Share hair'로 2015년 칸 크리에이티브 페스티벌 Media 부문 파이널리스트를 수상했다. 피키캐스트의 '우주의 얕은 지식'으로 2015 한국광고홍보학회 광고부문 대상을 받았다.

그는 강자들이 즐비한 시대에 약자들은 어떻게 해야 할지에 대해 고민하는 사람들을 위해 강자들을 이기고 살아남은 위대한 컨셉에 대한 무용담을 이야기한다. 사람들, 즉 소비자들의 마음을 움직일 수 있는 좋은 컨셉만 있다면 상대작 약자인 우리들도 한번 해볼까라는 용기를 낼 수 있다고 믿기에 이 책을 내놓게 되었다.

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컨셉의 본질

"컨셉이란 광고에서 목표 소비자에게 제품의 성격을 명확히 부여하는 것이라 할 수 있는데, 목표 소비자는 누구인지, 그들에게 필요한 욕구는 무엇인지, 광고 목표는 무엇인지 들을 살피고 우리 제품만이 가지고 있는 고유한 특징을 가지고 제품의 개념을 만들어주는 것이다" - '네이버지식사전' 중에서

우리들이 알고 있는 상식적인 의미의 컨셉은 이와같다. 다른 어떤 브랜드도 갖고 있지 않은 '제품의 강력한 세일즈 포인트'와 '소비자의 필요 혹은 선호'라는 2가지 요소가 반영되어서 도출되는 것이 바로 컨셉이다. 즉 컨셉은 소비자와 브랜드를 연결해주는 다리인 셈이다.

"대학 졸업할 때까지 사귀었던 남자친구가 24명입니다"​

책에서 저자는 신입사원 채용시 자신의 눈을 사로잡았던 자기소개서를 예로 들고 있다.​ 대부분의 소개서엔 영혼이 없었지만 반면에 이 지원자의 소개글 한 줄은 그녀만의 매력을 잘 보여주었기에 궁금증을 유발하기엔 충분했던 것이다. 면접이라도 보자는 심사로 1차를 통과시켰더니, 수백 대 일의 경쟁을 이겨내고 최종면접의 마지막 2인까지 살아남아 결국에 저자의 부사수가 된 인물이었다.

사실 그녀는 남들보다 뛰어난 스팩, 즉 좋은 학벌과 뛰어난 어학 실력을 가진 인물이 결코 아니었다. 누구나 한 번쯤은 해 본다는 인턴 경력이나 해와 활동조차 전무했다. 그럼에도 저자는 왜 이 사람을 선택했을까? 그 이유는 다름아닌 '남다른 존재감' 때문이었다. 남들이 천편일률적으로 자기 자랑을 나열하고 있을 때, 그녀는 '있는 그대로의 자기 모습'을 날로 보여주는 전략을 택하고 있었다.

그렇다. 이력서 한 장에도 컨셉이 필요하다. 더욱 경쟁이 치열해진 이 시대에는 누구라도 냉정하게 평가받기 때문이다. 그래서 그 어느 때보다 '다르지 않으면' 그 누구도 살아남을 수 없다. 다르다는 것은 자신만의 정체성을 가진다는 것이고, 세상에 없는 수많은 브랜드와 제품들 사이에서 남다른 존재감을 갖게 해주는 것이 바로 컨셉이다.

고수들의 컨셉 기술

수십 년 동안 통돌이 세탁기가 점령하고 있던 기존 시장을 단번에 무너뜨린 브랜드가 있다. 트롬, 이는 LG전자에서 개발한 새로운 형태의 신제품이었다. 다시다, 초코파이 등 장수 브랜드가 있지만 보통 브랜드의 생명은 평균 3년 미만이 대부분이다. 그렇기에 당시 광고 대행사들의 이목은 과연 누가 이 광고를 따낼지에 집중되고 있었다.   ​

소비자는 순순히 새로운 브랜드나 제품을 받아들이지 않는다. 왜냐하면 기존의 통돌이 세탁기가 그들의 머릿속에서 크게 자리를 차지하고 있기 때문에 신제품인 트롬이 비집고 들어갈 틈이 보이지 않는다. 생각의 관성과 습관은 그 자리를 쉽게 내어주지 않기에 제품의 특성을 잘 보여주는 것만으로는 부족하므로 그 제품을 구매할 타깃층의 필요를 정확하게 파악하여 비어 있는 틈을 찾아내야 한다.

"오래오래 입고 싶어서, 트롬" 

트롬의 광고 경쟁 프레젠테이션에서 승리했던 그들이 주목한 포인트는 좋은 세탁기가 아니라 '좋은 옷'이었다. 누구나 좋은 옷 하나씩은 가지고 있고 좋은 옷을 세탁할 때는 기존 통돌이 세탁기가 아니라 세탁소에 맡긴다는 소비자들의 행위를 읽어낸 것이다. 그렇게 매번 세탁소에 맡기는 것이 쉽지 않으니 좋은 옷을 위한 좀 더 좋은 세탁기가 있었으면 한다는 필요를 발견해냈던 것이다. 이 컨셉으로 소비자들은 드럼 세탁기가 기존의 통돌이 세탁기보다 더 프리미엄한 제품이라고 인식하기 시작했다.

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공감대 형성이 중요한 타깃층은 아무래도 청춘이라고 불리는 20대일 것이다. 서울대 김난도 교수의 <아프니까 청춘이다>라는 책이 유명세를 타던 2012년은 '5포 세대'라는 말이 나돌 정도로 각박한 현실에 내동댕이쳐진 청춘들에 대한 이야기로 넘쳐나던 때였다. 이때 롯데칠성에서는 특별한 음료 브랜드를 출시했다.

"청춘 차렷, 핫식스!"

롯데칠성은 에너지 드링크가 필요한 주요 타깃층을 젊은 계층으로 잡고 그들에게 강력한 임팩트를 주는 방법은 바로 그들이 공감할 수 있는 쇼크를 주는 것이라고 판단했다. ​입술이 너무 메말랐다는 친구의 말에 챕스틱 대신 딱풀을 입에 바르는 청춘들에게, 전화 통화하느라 정신이 없어서 은행 ATM기계에서 찾은 돈을 영수증 대신 분쇄기에 넣어버리는 청춘들에게 "너희들 바쁘고 힘들지? 정신 차려! 우리가 도와줄게"라고 핫식스는 말한다.

브랜드와 소비자 상호 간에 공감대를 형성하면 친해지는 건 일사천리다. 친해지고 나면 상대가 궁금해지는 법, 시키지 않아도 먼저 호구조사부터 하고 성향을 파악하려고 한다. 브랜드와 소비자의 관계도 인간관계와 마찬가지다. 인지도가 없는 브랜드가 주목을 받으려면 소비자가 공감할 수 있는 지점을 먼저 찾아줘야 한다. '맞아, 나도 그래!' 하고 느끼기 시작하는 순간 서서히 마음이 열리기 때문이다. 심리적으로 가까워져야 관심을 가지게 되고 그래야 브랜드를 기억하게 된다.

잠시 쉬는 것도 좋은 컨셉을 만든다

우리들의 삶이란 게 늘 문제가 파도처럼 다가오는 것 같아, 그럴 때마다 뭔가 하지 않으면 도태될 것 같은 불안감에 사로잡힐 때가 많다. 그런데, 시간은 없고, 해야 할 일들이 넘치기 때문에 일상은 늘 긴장 그 자체이다. 따라서, 뭔가를 하지 않으면 불안하기 그지 없다.

이럴 때는 무턱대고 달리는 것만이 능사가 아니다. 오히려 잠시 쉬었다가 가야 한다. 아무것도 하지 않고 머췄을 때 비로소 앞으로 달려갈 깅의 방향이 보이고, 쉰 만큼 달릴 힘도 비축되는 것이다. <멈추면, 비로소 보이는 것들>이라는 책 제목처럼 이럴 때 새로운 아이디어와 컨셉이 떠오르게 된다.

빅데이터의 위협

대량살상수학무기 - 어떻게 빅데이터는 불평등을 확산하고 민주주의를 위협하는가
캐시 오닐 지음, 김정혜 옮김 / 흐름출판 / 2017년 9월

수학자이자 퀀트, 데이터과학자로서 나는 빅데이터와 인공지능이 가 진 파괴적인 힘을 수년간 목격했습니다. 이 책은 내 여정의 기록이자 내부 고발이며 전문가로서의 제안입니다. 수학, 데이터, IT기술의 결합으로 만들어진 알고리즘들은 지금 이 순간에도 곳곳에서 '보이지 않는 손'이 되어 무소불위의 권한을 휘두르고 있습니다. - '한국 독자들에게' 중에서

빅데이터, 우리들에게 장밋빛만은 아니다​

책의 저자 캐시 오닐은 매사추세츠공과대학교(MIT)에서 박사후과정을 거친 후 컬럼비아대학교와 공동학위를 수여하는 버나드 칼리지 수학과 종신교수로 재직하다가 2007년 수학을 현실 세계에 활용한다는 아이디어에 매료되어 교수직을 버리고, 헤지펀드 디이 쇼(D.E. Shaw)의 퀀트quant가 된다. 디이 쇼의 선물거래팀을 이끌며 2000년대 글로벌 금융계의 호황과 붕괴를 몸소 겪은 후 수학과 금융의 결탁이 불러온 파괴적 힘에 환멸을 느끼고 월스트리트를 떠났다.

이후 IT업계에서 데이터과학자로서 금융상품의 위험도, 소비자 구매 패턴 등을 예측하는 수학 모형을 개발했던 그녀는 수학자이자 퀀트, 데이터과학자로 일하면서 장밋빛으로 포장된 빅데이터 경제가 불평등을 확산하고 민주주의를 위협한다는 사실을 깨닫게 된다. 현재는 월가점거운동의 하위조직인 대안금융그룹을 이끌고 있다. 또한 알고리즘을 감사하고 위험성을 측정하는 기업 ORCAA를 설립해 빅데이터의 그림자를 세상에 알리는 데 힘쓰고 있다.

​그녀는 특히 인간의 편견과 무지, 오만을 코드화한 프로그램들은 차별을 정당화하고, 민주주의를 위협하므로 이런 프로그램들이 대량살상무기Weapons of Mass Destruction만큼 위험하다고 생각한다. 그래서 '대량살상수학무기Weapons of Math Destruction', 줄여서 WMD라고 명명했다. 대량살상수학무기는 이 책의 제목이기도 하다.

책은 한 사례를 들춰 낸다. 2007년 워싱턴 DC 시장시장으로 취임한 에이드리언 펜티는 관내의 부실 학교들을 개혁하겠다고 선언했다. 이에 워싱턴 교육 당국은 학생들의 성적 부진은 전적으로 교사들의 무능이라고 결론내리고 무능한 교사들을 가려내기 위한 교사 평가 기법을 개발했다. 이를 근거로 206명의 교사들을 해고했는데, 단지 1년 동안의 성과로 교사들의 무능을 평가하는 게 과연 옳은지에 대해서 알고리즘은 말이 없다고 저자는 폭로한다. 어쩌면 그녀는 빅데이터 업계의 내부고발자인 셈이다.

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WMD의 특징

​LSI-R 같은 재범위험성모형은 치명적인 피드백 루프를 확대재생산한다. '고위험군'으로 분류된 사람은 일정한 직업이 없을 뿐만 아니라 법적으로 문제가 있는 가족과 친구가 많은 환경에서 성장했을 가능성이 높다. 게다가 이들은 재범 위험성 평가에서 받은 높은 점수가 더해져, 더욱 무거운 형을 선고받고 범죄자들에게 둘러싸인 감옥에서 사회와 격리된 채 수년을 보내게 된다. 그리고 오랜 수감 생활은 그가 다시 감옥으로 돌아갈 가능성을, 즉 재범 위험성을 확실히 증가시킨다.

마침내 형기를 마치고 출소하더라도 이들은 예전에 살던 가난한 동네로 돌아가야 하는데, 이번에는 전과자라는 별까지 단 상태라 일자리를 구하기가 훨씬 어렵다. 이런 상황에 몰려 그가 또 다시 범죄를 저지른다면 재범위험성모형은 의문의 1승을 추가하는 셈이다. 그런데 실상은 더욱 잔인하다. 재범위험성모형 자체가 그런 악순환이 발생하는 하나의 원인이며, 그런 악순환이 지속되는 데 일조한다. 이것이 바로 WMD의 대표적인 특징이다.

노동자, 알고리즘의 노예가 되다

미국 직장인들 사이에 최근 유행하는 신조어가 있다. '클로프닝 clopening'이 바로 그것이다. 이는 상점이나 카페의 종업원이 밤늦게까지 일하다가 매장 문을 닫고 퇴근한 다음, 불과 몇 시간 후 새벽 동도 트기 전에 다시 출근해서 매장 문을 여는 것을 가리키는 신조어다. 한 명의 종업원이 매장의 폐점과 개점을 수행하는 클로프닝은 기업의 입장에서 볼 때 물류적으로 타당한 업무 방식이다. 그러나 노동자의 입장에서는 수면 부족과 빡빡한 일정에 쫓기는 것을 의미한다.

미국에서는 불규칙한 근무 일정이 갈수록 보편화되고 있다. 이런 업무 방식의 최대 피해자는 스타벅스, 맥도날드, 월마트 등에서 일하는 저임금 노동자들이다. 일정 조정에 관한 통보가 적절히 이뤄지지 않기 때문에 이들의 피해는 더욱 커지고 있다. 즉 많은 종업원이 수요일에 야간근무를 하거나 금요일 혼잡한 시간대에 근무해야 한다는 사실을 겨우 하루이틀 전에 통보받는다.

이런 일은 노동자들의 삶을 뒤죽박죽 뒤엉키게 만든다. 특히 자녀가 있는 근로자의 경우, 양육 문제 때문에 재앙과 같은 혼란에 빠질 수 있다. 이런 상황에선 당연히 식사도 수면도 아무렇게나 닥치는 대로 해결할 수밖에 없다. 노동자의 불규칙한 근무 일정은 빅데이터 경제의 새로운 부산물이다. 

자동화 의사결정 시스템의 오류

채용 과정의 맨 꼭대기에 있는 사람들은 컴퓨터가 의사 결정에 도움을 주는 유용한 도구 정도로 생각한다. 그러나 채용 과정의 중간 지대부터는 많은 의사 결정이 자동화 시스템에 의해 처리 된다. 어쩌다 잘못된 데이터가 끼어들면 아무리 잘 설계된 알고리즘이라도 잘못된 결정을 내리게 된다. 데이터 사냥꾼들 사이에서 오래전부터 전해오는 다음과 같은 격언이 있다.

"쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나온다garbage in, garbage out, GIGO"

자동화 과정에서 빚어진 실수는 피해자들에게 오랫동안 고통을 안겨준다. 예를 들어, 컴퓨터가 만들어낸 비행기 탑승 금지 테러리스트 명단은 오류투성이인 것으로 악명이 높다. 테러 근처에도 가본 적 없는 무고한 시민이 테러리스트 용의자와 이름이 비슷하다는 이유만으로 비행기를 이용할 때마다 번번이 지옥 같은 경험을 하고 있다는 것이다.

알고리즘은 민주주의를 해친다

페이스북은 오즈의 마법사에 가깝다. 관여하는 사람들이 드러나지 않는다. 사용자는 페이스북에 접속해 친구들이 게시한 글들을 죽 훑어본다. 이때 페이스북 자체는 중립적인 중개자로 여겨진다. 실제로 많은 사람이 그렇게 믿고 있다. 2013년 일리노이 대학교의 컴퓨터과학자 캐리 캐러핼리어스는 페이스북 알고리즘에 관한 설문 조사를 실시했는데, 응답자의 62%가 페이스북이 뉴스피드를 조작한다는 사실을 모른다고 답했다. 대부분의 응답자가 게시하는 콘텐츠를 페이스북이 즉각적으로 모든 친구에게 전송한다고 알고 있었다.

"페이스북 알고리즘을 조정해 정치 시스템에 영향을 줄 수 있을까?"​

페이스북이 정치 세계에 미칠 잠재력은, 뉴스 순위를 정하는 기능이나 투표 독려 캠페인의 영향력을 훨씬 능가한다. 2012년 연구자들은 뉴스피드에 올라오는 콘텐츠가 사용자의 감정에 영향을 미치는지 알아보기 위해 68만 명의 페이스북 사용자들을 대상으로 실험을 했다. 기분이 전염된다는 것은 이미 실험실 실험을 통해 명백히 밝혀진 사실이다. 즉, 매사 불평불만인 사람과 어울리면 비록 일시적일지라도 우리들까지 그런 사람이 될 가능성이 크다. 이처럼 온라인을 통해서도 감정이 전염된다는 사실이다. 특정 후보에 관한 좋은 기사를 맨 위에 배치하는 인터넷 기사나 포털 사이트 등이 바로 이런 예이다.

인간성을 상실해선 안 된다

데이터 처리 과정은 단순히 과거를 코드화할 뿐, 미래를 창조하지 않는다. 미래를 창조하려면 도덕적 상상력이 필요하다. 그런 능력은 오직 인간만이 가지고 있다. 우리는 더 나은 가치를 알고리즘에 명백히 포함시키고, 우리의 윤리적 지표를 따르는 빅데이터 모형을 창조해야 한다. 그렇게 하려면 가끔은 이익보다 공정성을 우선시해야 한다. 더 이상 알고리즘의 노예가 되지 않으려면 이 책을 지금 바로 펼쳐보자.​ <사피엔스>의 저자 유발 하라리가 왜 강추하는지 이해하게 될 것이다. 

돈의 통로를 정리하라

돈 정리의 마법 - 저절로 돈이 모이는 초간단 재테크 습관
이치이 아이 지음, 홍성민 옮김, 이병수 감수 / 한국경제신문 / 2017년 9월

돈에는 여러 가지 '통로'가 있다. 먼저 지갑. 지갑은 돈과 각종 카드가 분주히 드나드는 길이다. 그다음은 통장. 월급이 들어오고, 월세나 주택 관리비, 공공요금 등이 나간다. 그리고 냉장고. 언뜻 돈과는 무관할 것 같지만, 냉장고는 식비와 밀접하게 연관된다. 마트에서 구입한 식재료를 보관했다가 요리할 때 꺼내는 곳이니, 식비라는 돈이 드나드는 것이다. 이들 돈의 통로가 정리되어 있지 않으면 새로운 돈이 들어오지 않고, 쓸데없이 돈을 지출하게 된다. 또 너무 어질러진 탓에 원래 있던 돈의 존재조차 알지 못한다. 방이 지저분하면 정신이 산만해지듯, 돈의 통로가 어질러지면 '돈이 사방으로 흩어진다'. 이렇게 흐트러진 상태가 평소 상태가 되어서는 안 된다. 불필요한 것을 버리고 정리해서 돈의 흐름을 개선해야 한다. - '서장' 중에서

돈의 통로를 정리하라

책의 저자 이치이 이이는 머니 컨설턴트로  리먼 사태로 인해 남편이 다니던 회사가 도산함으로써 두 자녀를 둔 부모로서 생계가 막막해지는 공포를 경험했다. 앞이 보이지 않는 불안 속에서 '돈의 통로'를 정리하자 낭비가 줄고 돈이 모이기 시작하는 것을 깨닫고, 직접 방법론을 확립해 주위에 알리기 시작했다. 그로부터 얼마 지나지 않아 돈이 모이고 미래에 대한 불안이 사라졌다는 주변 사람들의 증언이 잇따랐다. 그 경험을 토대로 주부를 대상으로 돈에 대한 고민을 들어주는 컨설팅과 창업 지원을 시작, 지금까지 3,500명이 넘는 여성들의 고민을 해결해주었다.

과거엔 저자도 항상 돈 때문에 불안했다. 아침부터 밤까지 아무리 열심히 일해도 돈이 모이지 않았고, 돈이 들어와도 금방 나가버렸기 때문이다. 돈이 없음을 매일 한탄하던 그녀는 돈을 대하는 태도와 씀씀이를 되돌아보기로 했다. 그리고 깨달았다. 돈이 없다는 생각에 잔고만 의식했지 돈의 '통로'에는 전혀 신경 쓰지 않았던 것이다.

어느 날 갑자기 남편이 다니던 회사가 문을 닫는 바람에, 그녀는 주택담보대출, 자동차대출, 신용카드 대험, 보험, 아이들 학비, 통신비 등 매달 지출해야 할 비용들이 떠오르면서 동시에 공포감이 엄습해왔다. 부양해야 할 자식이 있는데, 그녀 부부가 동시에 실직함으로써 정신적으로로나 신체적으로로나 너무나도 힘들었다.

이에 한 줄기 빛이라도 찾자는 심산으로 돈이 드나드는 과정, 즉 돈의 통로를 확인해보기로 했다. 가장 먼저 '지갑'이 눈에 들어왔다. 하지만 정작 그 속에는 현금 잔고가 얼마인지, 어떤 신용카드가 있는지를 전혀 파악하지 못했다. 지폐를 정리하고 신용카드와 포인트카드를 제 위치에 정리하고 나니 돈의 소중함과 절약이 크게 느껴졌던 것이다. 다음에는 통장 정리를 통해 휴면계좌를 파악한 후 모든 지출과 수입을 통장 하나로 확인하도록 조치했다. 결과로 3개월이 지나자, 돈에 대한 불안감이 완전히 사라지는 경험을 했다.

책은 총 7장으로 구성되었는데, 정리하는 대상이 지갑, 통장, 냉장고, 수첩, 빚, 집, 남편 등의 순으로 정리법을 설명하고 있다. 저자는 이 책을 읽고나면 세 사지의 극적인 변화를 느낄 것이라고 강조한다. 즉 첫째로 돈을 간단하게 관리할 수 있고, 둘째로 낭비하지 않게 되며, 셋째로 돈이 저절로 모인다는 것이다.

지갑 속이 지저분하면 통장과 카드 사용법에도 문제가 많다

지갑이 정말로 깨끗이 정리되어 있는 사람은 의외로 적다. 자신의 지갑 상태를 떠올려보자. 돈이 얼마가 들어 있는지 정확히 말할 수 있는가? 신용카드가 몇 장인지, 포인트카드가 몇 장이며 어느 상점의 것인지 대답할 수 있는가? 영수증이 대충 구겨진 채 들어 있지는 않은가? 이런 질문들에 막힘없이 대답할 수 없다면 지금 당장 지갑을 정리하자. 그것만으로도 낭비가 줄어 돈이 모이기 시작한다.

오늘의 지갑이 미래의 저금을 만든다

무질서하게 어질러진 지갑은 돈과 시간이라는 에너지를 낭비한다. 한 마디로 '돈의 통로'가 어질러져 있는 셈이다. 이럴 경우 지갑을 열었을 때 현금이 없어 허둥지둥 ATM을 찾거나, 포인트를 4배나 적립해주는 특별한 날인데 정작 필요한 카드가 어디에 있는지 찾을 수 없고, 지갑 속 빈약한 현금 액수에 기분도 의기소침해진다.

이런 모든 현상이 별 것 아닌 문제 같지만, 매일의 작은 혼란은 큰 문제를 일으키는 원인이 된다. 나비의 날개짓이 태풍을 불러온다고 하지 않는가 말이다. 오늘 먹은 음식이 수년 뒤의 신체에 영향을 주듯이, 오늘 지갑에 들어 있는 돈과 카드를 어떻게 사용하느냐가 수년 뒤의 경제 상황에 영향을 줄 수 있다.(/ p.34)

통장은 '종합계좌'로 만들어라

"이달에 이렇게 많이 썼어? 저금할 돈이 없네"
"카드명세서 보고 깜짝 놀랐어. 뭘 이렇게 많이 썼지?"

이처럼 돈이 모이지 않는 사람의 가장 큰 문제는 돈의 상태를 ‘사용 후’에 파악하려 한다는 것이다. 이럴 경우 후회만 하고 돈은 모을 수 없다. 반면에 돈이 모이는 사람은 돈 쓰는 순서를 중시한다. 다 쓰고 남은 돈을 저금하는 것이 아니라, 돈이 들어온 시점에서 먼저 자신을 위해 적립한다. 전체 지출 가운데 가장 먼저 자기 자신에게 지출하는 것이다.

적립 금액을 늘리는 것은 돈을 소중히 다루는 법을 배우는 기회이기도 하다. 돈을 모으려면 이런 여러 가지 규칙이 필요하다. '돈이 들어온 시점에서 먼저 자신을 위해 적립한다', '적립일은 월급 입금일 익일로 설정해둔다' 등의 규칙을 지키는 것만으로도 자신감이 생기고, 돈이 '있다', '생겨난다'는 것을 실감할 수 있다. '셀프 저금'으로 돈이 '있다'는 것을 실감할 수 있으면 자기 미래의 가능성이 느껴지기 시작한다.

냉장고 관리 5단계

1. 불필요한 것을 버린다

2. '일주일 치 장보기 리스트'를 만든다

3. 장보기는 '일주일에 2회'로 요일을 정한다

4. 칸별로 용도를 나누고 식재료의 위치를 정한다

5. '부족한 영양 코너'를 만든다

이밖에도 냉장고를 정리하면 식비가 줄어든다든가, 자동이체 항목이나 이자율 등을 관리하면 빚을 정리한다든가, 집 안이 어질러지면 돈이 달아나므로 집을 정리한다든가, 제멋대로 물건을 사들고 오거나 지나치게 많은 결혼축의금이나 부의금을 지출하는 남편을 정리하는 방법까지 잇달아 책은 설명하고 있다.

돈 정리 노하우를 배우자

돈이 들어오는 입구를 깨끗하게 정비해놓고, 돈이 나가는 출구를 잘 파악해 돈의 낭비를 막는 첫 단추를 잘 끼우자. 더 나은 가치를 위한 곳에 자신의 돈이 흐를 수 있도록 던 정리 노하우를 배우고 익혀 더욱 풍성한 삶을 누려 보자.  

뉴알파를 아시나요?

뉴알파 : 리더를 깨우는 리더
대니엘 할런 지음, 김미란 옮김 / 비즈페이퍼 / 2017년 9월

자밀라를 통해 나는 성공에 대한 정의를 재정립하게 되었고, 그동안의 성과주도형 삶에서 성과를 이루면 당연히 따라오리라 여겼던 리더십에 대해 성과 그 이상의 것이 담겨 있다고 여기기 시작했다. 즉 참된 리더십이란 세상에 미치는 긍정적 영향을 극대화하기 위해 자신을 최상의 상태로 끌어가는 능력을 말하는 것으로, 타인들이 진심으로 존경하고 칭찬하며 함께 일하고 싶어 하는 사람이 되는 것, 그로 인해 생기는 힘과 영향력을 세계의 이익이 되도록 사용하는 것임을 깨달았다. - '들어가며' 중에서

리더에 대한 새로운 패러다임

책의 저자 대니얼 할런은 개인과 단체, 기업들이 영향력을 키우고 극대화할 수 있도록 '리더십 및 잠재력 향상 센터'를 설립한 뒤 CEO로 활동하고 있다. 스탠퍼드대학교에서 교육학으로 석사 학위를, 정치학으로 박사 학위를 받았는데, 재학 당시 '제이컵 K. 재비츠' 특별 연구원 및 강사로 활동하면서 교육 분야에서 우수성을 인정받아 스탠퍼드대 100주년 교육상을 받았다.

그녀는 비영리단체 '티치 포 아메리카'를 비롯해 브라질, 중국, 코스타리카, 남아프리카공화국 등지의 여러 국제기구에서 청소년 리더십 및 정책 등을 교육했고 카네기 재단에서 운영 수석으로 일했다. 테드의 단골 연사이며, 〈실리콘밸리 비즈니스 저널〉에서 선정하는 '40 under 40'(40세 이하의 나이에 비즈니스에 영향력을 미친 40인)에 이름을 올렸다. 사회에 공헌하며 선한 영향력을 발휘하는 뉴알파 리더십 모델을 몸소 보여주면서 실리콘밸리가 주목하는 차세대 리더로 부상하고 있다.

천문학에서는 가장 밝은 별을 보통 '알파'라고 부른다. 동물 세계에서는 무리의 우두머리를 가리키는 말이다. 같은 맥락으로 인간 사회에서도 영향력 있고 힘 있는 사람을 알파로 여긴다. 그런데 우리들 대부분은 이런 알파에게 반감을 갖고 있다. 왜 그럴까? 이는 지금껏 힘과 영향력을 행사하는 강자가 되고자 남을 속이거나 거짓을 일삼고 경쟁자를 무자비하게 짓밟아야 한다는 고정관념 때문이다.

하지만 이와같은 고정관념을 깨뜨리는 리더들이 있다. 성공했고 영향력이 큼에도 불구하고 타인에게 귀감이 되고, 균형 잡힌 삶을 살아가는 사람들 말이다. 저자는 이런 사람을 '뉴알파'라고 명명하면서 이젠 도덕적 자질과 윤리적 품성을 갖추고 사회적 공헌에 힘쓰는 사람이 주목받는 리더로 부상하는 시대가 도래했기에 새로운 리더상으로 '뉴알파'라는 패러다임을 제시한다.

책은 총 3부로 구성되었는데, 1부(탁월한 사람이 되는 법)에서는 행복하고 건전하고 높은 성과를 내며 영감을 주는 사람이 되는 데 필요한 기본 소양의 양성에 초점을 맞추고, 2부(탁월한 리더가 되는 법)에서는 세상에 기여하는 고유한 재능과 능력의 산물인 개인적 리더십의 정체성을 살펴보며, 3부(탁월한 그룹이 되는 법)에서는 타인을 효율적으로 리드하고 관리하기 위해 한 발 더 나아간 리더십의 능력을 제시한다.

저자는 자신이 함께 일했던 사람들과의 경험을 중심으로 뉴알파에 대한 철학과 뉴알파가 되는 데 필요한 방법, 정보, 훈련법을 알려준다. 즉 탁월한 사람, 탁월한 리더, 탁월한 그룹이 되는 방법이라는 3가지 주제에 대하여 총 13장에 걸쳐 자세하게 설명하고 있다. 이에 우리들은 개개인의 특성에 맞춰 자신에게 꼭 필요한 부분부터 읽으면 된다.

차이를 인정하라

차세대 리더로서 우리가 추구해야 할 궁극적 목표는 다양한 집단의 사람들이 특정 정체성에 따라 특권층과 비특권층으로 나뉘지 않는 사회를 만드는 것이다. 아직 그런 사회에 이르지 못했기 때문에 존재하는 불평등 문제를 간과하거나 모르는 척한다면 이는 잘못된 행동이다. 이런 문제와 마주했을 때, 우리는 우리의 의사와 상관없이 한통속이 되어 있는 사회적 차별 시스템에 안주하기보다 문제를 적극적으로 해결해나가야 할 것이다.

적극적인 태도를 지녀라

적극적인 사람은 변화를 앉아서 기다리지 않는다. 그들은 필요한 것이 무엇인지 알고 남들보다 한발 앞선다. 원하는 것을 얻기 위해서든, 문제를 해결하기 위해서든 적극적이다. 관리자와 피관리자 위치에 모두 있어본 입장에서 말하건대, 리더와 관리자들은 이런 적극성을 사랑한다. 무모하고 모호하고 애매하게 보일지라도 추진력 있는 사람이 자신의 팀에 있으면 업무 진행이 매우 수월해지기 때문이다. 승진이나 특별한 프로젝트가 있을 때 관리자가 가장 먼저 머릿속에 떠올리는 사람도 분명 이들이다.

계획은 실행해야 완성된다

분명 우리는 불평등한 세상에서 살고 있다. 그래서 일부 사람은 남보다 더 많은 자원과 지원, 기회를 가지고 있으며 이들이 성공할 가능성이 상대적으로 높다는 사실을 부인할 필요는 없다. 이 모든 요소가 결합되어 그들은 성공에 쉽게 가까워진다. 이는 우리 사회에 뿌리 깊게 박힌 부당한 진실 중 하나다.

그렇다. 우리는 모두 출발선이 다르다. 그렇기에 노동의 강도와 목적지까지의 거리에서 차이가 날 수밖에 없다. 하지만 이런 조건 이외에 특별히 천부적인 면이 있어서 남보다 성공한다고 여기는 것은 잘못된 생각이다. 그건 결코 진실이 아니다. 어디까지나 우리의 성공은 탁월한 사람이 되기 위해 헌신하고, 자신이 누군지를 깨닫고(나만의 리더십 정체성), '비전과 계획'을 세우고 그것을 어떻게 실행하면 되는지(비전―계획―실행) 알기 때문에 가능하다. 

탁월한 그룹이 될 수 있는 비전을 제시하라

저자의 경험으로는 일해본 사람 중 최고의 리더로 시카고대 차터 스쿨의 사무총장 베스 내플턴를 꼽는다. 몇 년 전 비영리 교육봉사단체 '티치 포 아메리카'에서 함께 일했던 그녀는 업무 능력이 탁월하고 감성 지수가 높은 인물이었다. 더 놀라운 것은 동료들로 하여금 스스로가 어디를 향해 가고 있고 어떻게 일하고 있는지를 알게 할 뿐만 아니라, 미래를 하나같이 의욕적이고 진취적인 시선으로 바라보게 한다는 점이었다. 본질적으로 그녀는 '설득력 있는 비전'을 정립하고 그 비전을 조직 구성원들에게 전달하는 능력이 탁월한 사람이었다.

뉴알파 리더가 되려면

뉴알파는 자신의 가치관, 성격상의 장점, 능력, 관심사, 성과를 높이는 법 등 스스로의 '정체성'을 정확히 이해하고 있다. 이들이 리더의 위치에 오르면, 자신의 정체성과 자신이 추구하려는 방향이 일치하기 때문에 더욱 열정적으로 일하게 되므로 더욱 큰 성과를 거둘 가능성이 크다.

이제 막 리더십의 여정에 나선다면 궁극적인 비전을 향해 가는 길이 순탄하지는 않을 것이다. "높은 언덕을 오른 후에야 오를 언덕이 더 많다는 것을 알게 된다"는 넬슨 만델라의 말을 상기하면서 두려움, 불안, 나아가 실망을 겪을 마음 자세를 갖자. 이런 역경을 받아들이는 것이 바로 뉴알파 리더십에 이르는 길임을 명심해야 한다. 저자가 우리들에게 전하려는 메세지는 바로 "자신에게 알맞는 올바른 균형점을 찾으라"는 것이다. 

경영의 꽃은 생산성이다

생산성 - 기업 제1의 존재 이유
이가 야스요 지음, 황혜숙 옮김 / 쌤앤파커스 / 2017년 9월

생산성을 원래 의미보다 훨씬 좁은 의미로 해석하는 탓에 '생산성=경비 삭감'이라는 잘못된 인식 또한 만얀해 있습니다. 생산성은 부가가치액을 투입 자원량으로 나누어서 계산합니다. 따라서 생산성을 높이는 방법은 당연히 딱 두 가지로, 비용을 삭감하는 것과 부가가치를 높이는 것입니다. - '서문' 중에서

실리콘밸리형 기업은 생산성을 중시한다

책의 저자 이가 야스요는 일본 최고의 조직 혁신 전문가이자 인재 양성 컨설턴트로, 히토쓰바시 대학교 법학과를 졸업하고 닛코증권을 거쳐 캘리포니아 대학교 버클리교 하스스쿨 오브 비즈니스에서 MBA를 취득했다. 1993년부터 2010년 말까지 맥킨지 & 컴퍼니 재팬에서 컨설턴트 및 인재 양성, 채용 매니저로서 활동했으며, 2011년 독립 후에는 혁신적인 기업과 조직 연구 결과를 통해서 인재 양성, 조직 운영에 관한 컨설팅 업무에 집중함으로써 일본 기업들의 인재 관리 및 조직 혁신에 큰 변화를 일으키는 데 크게 기여했다.

그는 단순한 비용 삭감외에 많은 미국 기업은 사업의 포트폴리오를 교체하는 경영 판단을 내리거나, 상품이나 서비스를 취사선택할 때도 부가가치가 낮은 것은 일찌감치 버리고 부가가치가 높은 분야에 자원을 집중적으로 투입하는데, 이런 대담한 경영 판단은 '자금이나 인재 등의 경영 자원을 생산성이 높은 분야에 집중시킴으로써 기업의 가치를 높인다'는 기본 마인드를 갖추고 있기에 가능한 것이라고 강조한다.

예컨대, 회사에서 신규 직원을 10명 채용코자 한다면 지원자를 늘려잡아 100명을 모집할 게 아니라 10명 응모에 10명이 채용되도록 하는 것이 생산성 증대라는 것이다. 이처럼 전적으로 양에 의존해서 지원자가 많을수록 우수한 학생이 많이 모일 것이라는 발상은 애초에 생산성의 개념이 부족할 뿐더러 오히려 채용 생산성을 악화시키는 결과만 초래한다는 것이 저자의 설명이다.

마른 걸레 쥐어짜면 생산성이 오를까

생산성 공식을 보면 알 수 있듯이, 투입 자원을 늘리면 당연히 생산성은 떨어지게 된다. 하지만 대부분의 기업들은 이를 잘 알고 있어도 일이 바빠지면 곧바로 비정규직을 포함한 일손을 늘림으로써 조직의 생산성을 낮추는 결과를 초래한다. 급하게 채용한 신입사원은 기존 사원보다 생산성이 높지 않을뿐더러, 주로 생산성이 낮은 작업을 떠맡기게 되므로 생산성이 낮은 일이 문제의식 없이 사내에 그대로 존재하게 된다.

이럴 경우 '투입 자원을 줄이면 되지'라고 안일하게 생각하기 쉬운데, 이는 다음 문제라고 할 수 있다. 이를테면 대부분의 기업은 점심시간에 사무실의 전기를 단전한다든가, 복사를 할 때 이면지의 사용을 의무화하는 식으로 비용 삭감책만 도입한다. 물론 쓸데없는 비용은 줄여야 마땅하다. 하지만 지금껏 이런 절약을 실천해 온 기업이라면 더 이상 허리띠를 졸라매기가 어려워진다. 오히려 생산성에 역효과만 유발시킨다. 따라서 아래와 같은 현상이 발생한다.

성과 향상을 위해 안이하게 추가 자원을 투입하면 생산성이 더욱 저하된다

비용 삭감만 고집하므로 생산성 개선 효과가 미미하다.

생산성을 높이는 방법

개선을 통해 투입 자원을 줄인다

혁신을 통해 투입 자원을 줄인다

개선을 통해 성과를 높인다

혁신을 통해 성과를 높인다

혁신은 굶주린 환경에서 탄생한다   

기술적 혁신의 경우, 특정한 용도를 위해 개발한 소재가 완전히 다른 분야에서 신상품으로 다시 태어나기도 하고, 빅데이터를 해석하다가 뜻밖의 가치 있는 이용 방법을 찾아내기도 한다. 즉 결과적으로 어떻게 도움이 될지 예상치 못했던 혁신도 많다. 한편 비즈니스 혁신이 일어나려면 '문제 인식'과 '획기적인 문제해결 방법을 찾으려는 강한 의욕'이 필수 요건이다. 느닷없이 기가 막힌 아이디어가 떠오르지는 않는다는 얘기다.

그러므로 비즈니스 혁신을 일으키기 위해서는 사원들에게 '문제 인식력 = 과제 설정력'과 '그 문제를 한번에 해결하고자 하는 강한 동기'를 부여해주어야 한다. 이것이야말로 '혁신을 위한 동기부여'이며 그것을 위해선 늘 '생산성'이라는 개념을 강하게 의식하게 해야 한다. 아무런 문제의식도 없는 상태에서 획기적인 아이디어가 탄생하겠는가 말이다.

"단순 개선이나 비용 삭감은 답이 아니다"

불 끄고 퇴근하는 운동이 중요할까?

회의시간 단축이나 야근 줄이기 운동에 열을 올린다. 야근의 경우 야근을 하면 가산임금을 지급해야 하기 때문에 대부분 이를 억제한다. 하지만 양을 줄이는 것이 생산성의 증가와는 무관함을 잊지 말아야 한다. 야근을 하는 이유는 생산성을 높이려고 하는 행동이므로 양보다는 질의 향상에 초점을 맞추어야 한다.

중요한 것은 야근을 줄이는 일도 야근수당을 줄이는 일도 아니다. 일의 생산성을 높이는 것을 목표로 해야 하며 그 결과로 야근시간보다 노동시간 자체를 줄이는 것을 지향해야 한다. 지나친 과로로 사망하는 직원이 생기기도 한다. 이는 적절한 휴식이 업무 성과의 질을 향상해 생산성을 높인다는 것을 간과했기 때문이다. 

더불어 야근시간을 줄이려는 방침은 야근을 목표한 대로 줄이기만 하면 성공하는 데 비해, 생산성 향상은 끊임없이 지속되어야 한다. 그러므로 야근을 줄이는 것만 생각하는 기업과 생산성을 높이려고 지속적인 노력을 게을리하지 않는 기업은 장기적으로 도달할 수 있는 목표치가 전혀 다르다. 이처럼 회의든 야근이든 양을 조절하기보다는 질을 얼마나 높이는가가 중요하다.

인재의 발굴과 육성이 생산성에 직결된다

최우수 사원의 발굴과 육성은 기업 성장에 매우 중요한 부분이다. 일당백일당백은 삼국지에 등장하는 뛰어난 장수의 자질에만 적용되는 게 아니다. 이는 기업 성장의 엔진이다. 그러나 상당수 기업에서 그 중요성을 제대로 인식하지 못하고 있기에 효과없는 인재 육성책을 도입하고 있다.

즉 인재 양성의 주목표를 일반 사원으로 설정하기 때문에 최우수 사원의 실력을 제대로 이끌어내지 못하고 있다. 더욱 심각한 것은 최우수 사원으로서 잠재성을 가진 인재 스스로도 본인의 능력치를 현재 수준 이상으로 인식하지 못한다는 것이다. 어쩌면 회사가 그들을 보통 사람으로 키우고 있는 건 아닐까?

중장년 직원은 성장하지 못할까?

대부분의 기업에서 나이많은 경력 직원을 어찌해야 될지 몰라 단지 뜨거운 감자로만 여긴다. 이런 입장이다 보니 '해고'와 '재교육'이라는 두 방법 사이에서 방황하곤 한다. 현실적인 방법인 해고는 법적인 문제를 야기할 뿐 아니라, 조직에게 필요 없을 경우 버림받는다는 잘못된 메시지를 전체 직원들에게 심어줄 수 있다.

반대로 이 문제를 그냥 방치할 경우 열심히 해도 그만 안 해도 그만이라는 식으로 조직 전체에 '무기력' 바이러스를 전염시킬 가능성이 매우 높다. 나이가 많다는 이유로 중장년 직원들의 재교육과 육성을 포기한다면 어리석게도 그들이 가진 유용한 경험이나 경력이라는 아까운 경영 자원을 낭비하게 됨으로써 생산성 추구에 역행하는 어리석음을 범하게 된다.

관리자는 부하직원을 육성해야 한다

아무리 바빠도 관리자는 부하직원의 육성에 시간을 투자해야 한다. 이미 많은 기업들이 이를 위해 부하직원이 상사의 고과를 매기는 제도를 도입하고 있다. 왜냐하면 부하직원의 자질이 향상되면 팀 전체의 성과도 당연히 오르기 때문이다. 그럼에도 '성과를 올리는 데 바빠서 부하직원을 육성할 시간이 없다'는 말을 내뱉는 상사라면 진정한 관리자의 자질이 부족한 셈이다.

이런 말을 하는 상사라면 아무리 부하직원을 육성해도 일의 성과로는 바로 이어지지 않는다고 생각하기 때문이다. 물론 업무 성과는 지금 당장 올릴 필요가 있지만 부하직원 육성에는 시간이 걸린다. 즉 즉시 성과가 오르지는 않는다고 생각하기 때문에 '성과를 올리는 일'과 '부하직원을 육성하는 일'이 양자택일이 되고 만다.

그렇기 때문에 눈앞의 성과를 올리기 위해서는 부하직원 육성에 시간을 쓰기보다 자신이 열심히 하는 편이 빠르다고 생각하는 관리자들이 나오게 된다. 하지만 아직도 관리자들이 이런 좁은 시야를 갖고 미래지향적이지 않은 사고방식을 취하고 있다면 그 조직의 생산성은 결코 향상되지 않을 것이다.

회의만 바꿔도 생산성이 오른다

회의 시간이 생산성을 저하하는 요인이 아니다. 생산성이 떨어지는 회의는 '시간이 오래 걸리는 회의'가 아니라 '결정해야 할 것이 결정되지 못하는 회의'를 말합니다. 시간 단축뿐 아니라 어떻게 하면 의견을 자유롭고 활발하게 교환할 수 있을지, 어떻게 하면 일정 시간 안에 의사결정이 완료될 수 있는지 다양한 방법이 필요하다.

분위기 변화, 회의 테이블 배치, 자리 이동, 순차적인 자료 배포 등 반복했던 회의 방식을

처음부터 재고하는 것만으로도 생산성 높은 커뮤니케이션 결과를 얻을 수 있다.