경영의 꽃은 생산성이다

생산성 - 기업 제1의 존재 이유
이가 야스요 지음, 황혜숙 옮김 / 쌤앤파커스 / 2017년 9월

생산성을 원래 의미보다 훨씬 좁은 의미로 해석하는 탓에 '생산성=경비 삭감'이라는 잘못된 인식 또한 만얀해 있습니다. 생산성은 부가가치액을 투입 자원량으로 나누어서 계산합니다. 따라서 생산성을 높이는 방법은 당연히 딱 두 가지로, 비용을 삭감하는 것과 부가가치를 높이는 것입니다. - '서문' 중에서

실리콘밸리형 기업은 생산성을 중시한다

책의 저자 이가 야스요는 일본 최고의 조직 혁신 전문가이자 인재 양성 컨설턴트로, 히토쓰바시 대학교 법학과를 졸업하고 닛코증권을 거쳐 캘리포니아 대학교 버클리교 하스스쿨 오브 비즈니스에서 MBA를 취득했다. 1993년부터 2010년 말까지 맥킨지 & 컴퍼니 재팬에서 컨설턴트 및 인재 양성, 채용 매니저로서 활동했으며, 2011년 독립 후에는 혁신적인 기업과 조직 연구 결과를 통해서 인재 양성, 조직 운영에 관한 컨설팅 업무에 집중함으로써 일본 기업들의 인재 관리 및 조직 혁신에 큰 변화를 일으키는 데 크게 기여했다.

그는 단순한 비용 삭감외에 많은 미국 기업은 사업의 포트폴리오를 교체하는 경영 판단을 내리거나, 상품이나 서비스를 취사선택할 때도 부가가치가 낮은 것은 일찌감치 버리고 부가가치가 높은 분야에 자원을 집중적으로 투입하는데, 이런 대담한 경영 판단은 '자금이나 인재 등의 경영 자원을 생산성이 높은 분야에 집중시킴으로써 기업의 가치를 높인다'는 기본 마인드를 갖추고 있기에 가능한 것이라고 강조한다.

예컨대, 회사에서 신규 직원을 10명 채용코자 한다면 지원자를 늘려잡아 100명을 모집할 게 아니라 10명 응모에 10명이 채용되도록 하는 것이 생산성 증대라는 것이다. 이처럼 전적으로 양에 의존해서 지원자가 많을수록 우수한 학생이 많이 모일 것이라는 발상은 애초에 생산성의 개념이 부족할 뿐더러 오히려 채용 생산성을 악화시키는 결과만 초래한다는 것이 저자의 설명이다.

마른 걸레 쥐어짜면 생산성이 오를까

생산성 공식을 보면 알 수 있듯이, 투입 자원을 늘리면 당연히 생산성은 떨어지게 된다. 하지만 대부분의 기업들은 이를 잘 알고 있어도 일이 바빠지면 곧바로 비정규직을 포함한 일손을 늘림으로써 조직의 생산성을 낮추는 결과를 초래한다. 급하게 채용한 신입사원은 기존 사원보다 생산성이 높지 않을뿐더러, 주로 생산성이 낮은 작업을 떠맡기게 되므로 생산성이 낮은 일이 문제의식 없이 사내에 그대로 존재하게 된다.

이럴 경우 '투입 자원을 줄이면 되지'라고 안일하게 생각하기 쉬운데, 이는 다음 문제라고 할 수 있다. 이를테면 대부분의 기업은 점심시간에 사무실의 전기를 단전한다든가, 복사를 할 때 이면지의 사용을 의무화하는 식으로 비용 삭감책만 도입한다. 물론 쓸데없는 비용은 줄여야 마땅하다. 하지만 지금껏 이런 절약을 실천해 온 기업이라면 더 이상 허리띠를 졸라매기가 어려워진다. 오히려 생산성에 역효과만 유발시킨다. 따라서 아래와 같은 현상이 발생한다.

성과 향상을 위해 안이하게 추가 자원을 투입하면 생산성이 더욱 저하된다

비용 삭감만 고집하므로 생산성 개선 효과가 미미하다.

생산성을 높이는 방법

개선을 통해 투입 자원을 줄인다

혁신을 통해 투입 자원을 줄인다

개선을 통해 성과를 높인다

혁신을 통해 성과를 높인다

혁신은 굶주린 환경에서 탄생한다   

기술적 혁신의 경우, 특정한 용도를 위해 개발한 소재가 완전히 다른 분야에서 신상품으로 다시 태어나기도 하고, 빅데이터를 해석하다가 뜻밖의 가치 있는 이용 방법을 찾아내기도 한다. 즉 결과적으로 어떻게 도움이 될지 예상치 못했던 혁신도 많다. 한편 비즈니스 혁신이 일어나려면 '문제 인식'과 '획기적인 문제해결 방법을 찾으려는 강한 의욕'이 필수 요건이다. 느닷없이 기가 막힌 아이디어가 떠오르지는 않는다는 얘기다.

그러므로 비즈니스 혁신을 일으키기 위해서는 사원들에게 '문제 인식력 = 과제 설정력'과 '그 문제를 한번에 해결하고자 하는 강한 동기'를 부여해주어야 한다. 이것이야말로 '혁신을 위한 동기부여'이며 그것을 위해선 늘 '생산성'이라는 개념을 강하게 의식하게 해야 한다. 아무런 문제의식도 없는 상태에서 획기적인 아이디어가 탄생하겠는가 말이다.

"단순 개선이나 비용 삭감은 답이 아니다"

불 끄고 퇴근하는 운동이 중요할까?

회의시간 단축이나 야근 줄이기 운동에 열을 올린다. 야근의 경우 야근을 하면 가산임금을 지급해야 하기 때문에 대부분 이를 억제한다. 하지만 양을 줄이는 것이 생산성의 증가와는 무관함을 잊지 말아야 한다. 야근을 하는 이유는 생산성을 높이려고 하는 행동이므로 양보다는 질의 향상에 초점을 맞추어야 한다.

중요한 것은 야근을 줄이는 일도 야근수당을 줄이는 일도 아니다. 일의 생산성을 높이는 것을 목표로 해야 하며 그 결과로 야근시간보다 노동시간 자체를 줄이는 것을 지향해야 한다. 지나친 과로로 사망하는 직원이 생기기도 한다. 이는 적절한 휴식이 업무 성과의 질을 향상해 생산성을 높인다는 것을 간과했기 때문이다. 

더불어 야근시간을 줄이려는 방침은 야근을 목표한 대로 줄이기만 하면 성공하는 데 비해, 생산성 향상은 끊임없이 지속되어야 한다. 그러므로 야근을 줄이는 것만 생각하는 기업과 생산성을 높이려고 지속적인 노력을 게을리하지 않는 기업은 장기적으로 도달할 수 있는 목표치가 전혀 다르다. 이처럼 회의든 야근이든 양을 조절하기보다는 질을 얼마나 높이는가가 중요하다.

인재의 발굴과 육성이 생산성에 직결된다

최우수 사원의 발굴과 육성은 기업 성장에 매우 중요한 부분이다. 일당백일당백은 삼국지에 등장하는 뛰어난 장수의 자질에만 적용되는 게 아니다. 이는 기업 성장의 엔진이다. 그러나 상당수 기업에서 그 중요성을 제대로 인식하지 못하고 있기에 효과없는 인재 육성책을 도입하고 있다.

즉 인재 양성의 주목표를 일반 사원으로 설정하기 때문에 최우수 사원의 실력을 제대로 이끌어내지 못하고 있다. 더욱 심각한 것은 최우수 사원으로서 잠재성을 가진 인재 스스로도 본인의 능력치를 현재 수준 이상으로 인식하지 못한다는 것이다. 어쩌면 회사가 그들을 보통 사람으로 키우고 있는 건 아닐까?

중장년 직원은 성장하지 못할까?

대부분의 기업에서 나이많은 경력 직원을 어찌해야 될지 몰라 단지 뜨거운 감자로만 여긴다. 이런 입장이다 보니 '해고'와 '재교육'이라는 두 방법 사이에서 방황하곤 한다. 현실적인 방법인 해고는 법적인 문제를 야기할 뿐 아니라, 조직에게 필요 없을 경우 버림받는다는 잘못된 메시지를 전체 직원들에게 심어줄 수 있다.

반대로 이 문제를 그냥 방치할 경우 열심히 해도 그만 안 해도 그만이라는 식으로 조직 전체에 '무기력' 바이러스를 전염시킬 가능성이 매우 높다. 나이가 많다는 이유로 중장년 직원들의 재교육과 육성을 포기한다면 어리석게도 그들이 가진 유용한 경험이나 경력이라는 아까운 경영 자원을 낭비하게 됨으로써 생산성 추구에 역행하는 어리석음을 범하게 된다.

관리자는 부하직원을 육성해야 한다

아무리 바빠도 관리자는 부하직원의 육성에 시간을 투자해야 한다. 이미 많은 기업들이 이를 위해 부하직원이 상사의 고과를 매기는 제도를 도입하고 있다. 왜냐하면 부하직원의 자질이 향상되면 팀 전체의 성과도 당연히 오르기 때문이다. 그럼에도 '성과를 올리는 데 바빠서 부하직원을 육성할 시간이 없다'는 말을 내뱉는 상사라면 진정한 관리자의 자질이 부족한 셈이다.

이런 말을 하는 상사라면 아무리 부하직원을 육성해도 일의 성과로는 바로 이어지지 않는다고 생각하기 때문이다. 물론 업무 성과는 지금 당장 올릴 필요가 있지만 부하직원 육성에는 시간이 걸린다. 즉 즉시 성과가 오르지는 않는다고 생각하기 때문에 '성과를 올리는 일'과 '부하직원을 육성하는 일'이 양자택일이 되고 만다.

그렇기 때문에 눈앞의 성과를 올리기 위해서는 부하직원 육성에 시간을 쓰기보다 자신이 열심히 하는 편이 빠르다고 생각하는 관리자들이 나오게 된다. 하지만 아직도 관리자들이 이런 좁은 시야를 갖고 미래지향적이지 않은 사고방식을 취하고 있다면 그 조직의 생산성은 결코 향상되지 않을 것이다.

회의만 바꿔도 생산성이 오른다

회의 시간이 생산성을 저하하는 요인이 아니다. 생산성이 떨어지는 회의는 '시간이 오래 걸리는 회의'가 아니라 '결정해야 할 것이 결정되지 못하는 회의'를 말합니다. 시간 단축뿐 아니라 어떻게 하면 의견을 자유롭고 활발하게 교환할 수 있을지, 어떻게 하면 일정 시간 안에 의사결정이 완료될 수 있는지 다양한 방법이 필요하다.

분위기 변화, 회의 테이블 배치, 자리 이동, 순차적인 자료 배포 등 반복했던 회의 방식을

처음부터 재고하는 것만으로도 생산성 높은 커뮤니케이션 결과를 얻을 수 있다.