인도네시아 주식투자 입문서

인도네시아 주식 투자로 인생에 한 번은 돈 걱정 없이 살아라 - 지금 시작해도 남들보다 10년은 빠르다!
김재욱 지음 / 스마트비즈니스 / 2015년 11월

드디어 미국이 9년 6개월만에 금리 인상을 단행했다. 그동안 변죽을 제법 많이 울렸기에 이번 조치가 그리 놀랍지는 않다. 국내 증시도 어저께에 이어 오늘도 차분한 모습을 보였다. 통상 금리 인상이란 재료는 주식시장에선 악재로 통하지만 '노출된 재료는 재료가 아니다'라는 증시 격언처럼 그만큼 충격적인 발표는 아니었다. 금번 인상 조치보다는 향후에도 지속적으로 금리를 인상할 것인가에 귀추가 주목된다 하겠다.

신흥시장의 투자에 빨리 대응하라

국내 증시 상황이 저성장이라는 발목에 붙잡혀 지지부진하는 사이 증권사들은 대체로 세계 경제를 이끄는 중국의 경제 상황을 주목하고 중국 투자에 열을 올렸다. 후강통 시행 이후 거래가 폭등하고 중국 경제 발전의 기대감으로 주가가 큰 폭으로 상승했다. 하지만 지금은 그 상황이 많이 변했다. 중국의 경제가 예상만큼 성장하지 못함에 따라 이에 대한 실망 매물로 상하이 종합증시는 40% 가까이 폭락한 후 여전히 회복하지 못하고 있다.

이런 상황에서 이 책의 저자 김재욱은 신흥시장인 인도네시아 주식에 주목하라고 말한다. 그는 현재 해외 진출 및 전략 컨설팅 서비스를 제공하는 (주)헤브론스타에서 MICE & B2B 팀장으로 국내 기업의 해외 진출을 돕고 있는데, 헤브론스타의 지사가 있는 인도네시아, 말레이시아, 베트남뿐만 아니라 아시아 각국에 대한 컨설팅을 진행하고 있다.

대학 시절 인도네시아로 해외봉사를 다녀온 경험을 바탕으로 졸업 후 인도네시아 증권사에서 3년간 근무하기도 했다. 집안 사정으로 귀국한 후 인도네시아 투자 정보를 제공하는 '인도네시아 주식 투자 연구소' 카페를 개설하여 국내 최초로 인도네시아 투자 정보를 공유하고 있다.
국내보다 해외에서 체류하는 시간이 더 많은 그는 그동안 쌓은 지식과 경험을 바탕으로 향후 인도네시아의 성장성에 확신을 가지고 인도네시아 투자 전도사 역할을 자처하고 있다. 특히 인도네시아 주식 투자에 대한 가이드라인을 명확하게 제시해줄 수 있는 인물은 그가 유일하다고 판단된다.

 실전 인도네시아 주식 투자 입문서

책은 총 8장으로 구성됐는데, 1장(쌈짓돈으로 대박나는 '인도네시아 주식 투자')에선 왜 아시아로 세계의 돈이 몰리는지 나아가 왜 지금 인도네시아 시장에 투자해야 하는지를 살펴본다. 2장(소비하는 나라 인도네시아, '식품')에선 인도네시아의 지속적인 성장 수혜주인 식품 종목을 소개하며, 3장(인프라 개발 수혜주1, '통신')에선 인도네시아 인프라 개발 정책에 연계한 수혜 산업을 설명한다.

4장(인프라 개발 수혜주2, '건설')에선 인도네시아 건설업의 전망을 살펴보며, 5장(금융 시장 개방 이제 시작이다, '금융')에선 성장할 수밖에 없는 인도네시아 금융업에 대해 설명하고, 6장(삶의 질에 투자하라, '제약')에선 인도네시아 소득 수준의 변화에 따른 제약 산업의 전망을 다루며, 7장(성장하는 인도네시아에 투자하라, '부동산')에선 상대적으로 건실한 성장을 보이는 인도네시아 부동산 시장을, 마지막으로 8장(실전, 인도네시아 주식 투자 따라하기)에선 인도네시아 직접 투자를 위한 기본 지식을 소개한다. 덤으로 유망 종목을 부록에 싣고 있다. 

아시아 신흥국으로 돈이 몰려 온다

아시아의 경우에는 노동 가능 인구가 19억 명을 넘어, 전 세계 32억 명인 노동 가능 인구의 60%를 차지하고 있다. 유럽의 10%와 북미 7%에 비하면 생산성이 압도적으로 높다. 이와 같은 생산성과 성장성을 토대로 아시아는 지금 세계 경제 발전의 원동력이 되고 있다. 이제는 선진국들이 서구의 경제 위기 해결을 아시아에 의지하고 있는 상황이다.

2008년 금융위기와 2011년 유럽위기 때도 전 세계는 아시아의 성장에 의지했다. 금융위기에서 벗어날 방법이 없자, 미국을 중심으로 한 서방 선진국으로 구성된 G7은 아시아 주요국 및 신흥국까지 포함한 G20이라는 새로운 국제기구를 결성하였다. 이런 과정을 거치며 중국을 중심으로 이루어진 브릭스와 신흥 아시아 성장국인 인도네시아 등의 입김은 더욱 강력해졌다.

인도네시아의 현재 인구는 2억 5천 명으로 단일국가 인구 수 기준 세계 4위를 기록하고 있다.

세계의 투자 자금은 아시아로 대이동하고 있다. 주식 투자의 역사를 보더라도 미국, 일본, 한국 그다음이 될 투자처는 현재 아시아의 중국, 인도 등이다. 다만 인도는 해외 개인투자자의 증권 거래가 불가능하다. 따라서 중국 다음의 투자자는 바로 인도네시아가 될 것이라고 저자는 확신한다.

세계 4위 인구 대국, 인도네시아

경제 규모 및 성장 속도는 인구 수에 비례한다. 특히, 젊은 노동력의 기여도가 크다. 인도네시아의 생산 가능 인구는 2030년에 총인구 2억 8천 명의 70%에 도달할 것이고, 이를 바탕으로 고용가능 인구는 현재 1억 9백만 명에서 1억 5,200만 명으로 증가할 것으로 예상하고 있다.

이런 사례는 미국과 한국의 베이비부머, 일본의 단카이 세대가 그러했고, 이들의 자식 세대인 에코부머 세대에서 찾아볼 수 있다. 현재 한국은 1979~1985년 출생자로 구성된 에코부머 세대가 산업을 주도하고 있다. 우리는 인구 수의 변화에 따라 국가 경쟁력이 변화하는 모습을 먼저 성장한 국가에서 이미 목격했었다.

아직도 인도네시아 1인당 GDP는 약 3,509달러로 매우 낮은 수준이다. 하지만 수도 자카르타 인구의 1인당 GDP는 1만 2,500달러로 이미 중진국 수준에 올라섰다. 또 1인당 GDP가 8,000달러 이상인 계층이 5,000만 명을 넘어서며 이미 한국보다 더 많은 인구가 주요 수요층으로 성장한 것이다.

저자가 직접 아세안 사무국에 방문할 기회가 있었는데, 인상 깊었던 점은 사무국에 인도네시아 직원이 많았고 그들 중 해외 유수의 대학을 졸업한 인재들이 많았다는 것이다. 그리고 그들은 인도네시아가 아세안을 리드해가는 국가라는 자부심이 대단했다. 그때 만났던 아세안 사무국 담당자가 "전 세계의 국가들이 아세안 시장을 잡기 위해 쌈짓돈을 싸들고 인도네시아로 오고 있다"라고 이야기를 할 때는 약간의 거만함마저 느껴질 정도였다고 말한다.

 
아세안 사무국은 인도네시아의 수도 자카르타에 위치하고 있다. 한국 등 아시아 각국의 아세안 센터들도 이곳에 하나둘 설립되고 있다. 인도네시아는 아세안 지역에서 형님을 자처하며 아세안 시장의 관문 역할을 하고 있다. 인도네시아 시장은 아세안 모든 국가에 진출할 수 있는 교두보 역할을 하고 있는 것이다. 따라서, 인도네시아 주식 투자, 지금 시작해도 10년은 앞선다.

브이아이피VIP~베트남, 인도네시아, 필리핀(젊은 노동력)

비스타VISTA~베트남, 인도네시아, 남아공, 터키, 아르헨티나(원유, 천연가스, 금)

시베츠CIVETS~콜롬비아, 인도네시아, 베트남, 이집트, 터키, 남아공(평균 연령 27세)

마빈스MAVINS~멕시코, 호주, 베트남, 인도네시아, 나이지리아, 남아공(고인구증가율)

믹트MIKT~멕시코, 인도네시아, 한국, 터키(차세대 고성장 신흥국)

팀비스TIMBIS~터키, 인도, 멕시코, 브라질, 인도네시아, 남아공

인도네시아 대표 통신 종목

SKT가 인도네시아에 진출했다. 놀랄 일도 아니다. 비단 SKT뿐만이 아니라 5월에는 다음카카오가 인도네시아 기반 소셜네트워크서비스SNS인 패스Path를 인수하기도 했다. 그 전에는 네이버의 라인Line이 대대적인 마케팅을 통해 인도네시아 시장에 진출했다. 그렇다면 왜 우리가 모르는 사이에 한국의 많은 IT 기업이 인도네시아에 진출하고 있을까?

 
2014년 새로운 정부 대통령으로 선출된 조코위의 핵심 전략 산업 중 하나가 바로 이 정보통신 분야이기 때문이다. 이런 정부의 뒷받침 속에 가장 큰 수혜를 얻을 수 있는 인도네시아의 종목은 무엇일까? 인도네시아는 3개사의 독과점 형태인 한국과는 달리 11개의 통신사가 존재한다. 이중 상위 5개사가 시장의 90%를 장악하고 있으며, 상장사 텔콤, 인도삿, 엑셀이 톱3이다.

텔레커뮤니카시 인도네시아(텔콤,TLKM)는 인도네시아의 가장 큰 텔레콤, 네트워크 제공업체다. 총 발행주식의 53%를 인도네시아 정부가 소유하고 있는 국영기업체이다. 이뿐 아니라 인도네시아 전체 휴대폰 가입자의 45~50%를 점하고 있는 명실상부 최대 통신업체로 멀티머디어, 부동산, 금융 서비스업 등도 영위하고 있다. 이 종목이 투자 최우선 순위이다.

인도네시아 대표 금융 종목

골드만삭스가 분석한 2015년 2분기 보고서에서 당분간 글로벌 경기 둔화에 따른 전 세계의 금융 산업 침체를 예상하고 있다. 하지만 예외인 한 국가가 있는데, 바로 인도네시아를 꼽고 있다. 그 이유가 바로 인도네시아의 낮은 대출 수준 때문이다. 2013년 기준 GDP 대비 대출액 비중이 36.25%로 아세안 톱5 중 가장 낮은 수준이다.

 
최근 인도네시아는 지속적인 임금 인상 정책을 펴고 있는데, 당분간 물가 수준에 맞추어 매년 10~15% 정도는 임금이 인상 될 것으로 예상한다. 이렇게 임금 수준이 높아지면 당연히 예금, 적금, 대출 등 은행 서비스에 대한 이용이 많아질 것이다. 그만큼 성장잠재력이 크다고 볼 수 있다.

또한 2억 5천만 명의 인도네시아 총인구 중 87%가 이슬람을 믿는 세계 최대 이슬람 인구를 보유하고 있고, 아세안 최대 경제권을 형성하고 있는 인도네시아는 향후 최대 이슬람 금융국가로 성장할 잠재력을 가지고 있을 뿐 아니라, 정부의 이슬람 금융 지원 정책에 힘입어 세계 최대의 이슬람 채권 시장을 형성할 것으로 저자는 예상하고 있다.

인도네시아 은랭 톱4는 BCA은행, BRI은행, 만디리은행, BNI은행이다. 이중 앞의 3개 은행은 국영이다. 과거엔 만디리은행이 독보적인 1위였지만 2012년 BCA은행에 1위 자리를 빼앗겼으며, 지금은 3위로 내려앉았다. 우리가 투자 종목으로 관심을 기울여야 할 대상은 바로 BCA은행이다. 어느 지역에나 촘촘하게 깔려 있는 영업망, 탁월한 영업력, 투명성 등으로 인해 최근 외국인 지분 비율이 지속적으로 확대되고 있기 때문이다. 

대박 찬스, 지금도 늦지 않다

지난 시계를 되돌아볼 때, 우리들은 지금 SK텔레콤 주식을 보유하지 않은 걸 후회하게 된다. 통신이 유선에서 무선으로 이동될 것이라고 미처 생각하지 못해서다. 그래서 국민주인 한국전력은 사면서 이를 외면했던 사람들이 많다. 물론 한국전력의 주가도 상승했다. 하지만 SK텔레콤 주식의 상승률을 따라가진 못했다. 인도네시아의 주식 중 최소한 통신업종과 은행업종의 성장세를 눈여겨 볼만하다고 생각된다

모바일 트렌드의 모든 것

모바일 트렌드 2016 - 모바일, 온디맨드의 중심에 서다
커넥팅랩 엮음 / 미래의창 / 2015년 11월

<모바일 트렌드 2015>의 핵심 키워드는 '옴니채널 시대의 도래'였다. 모바일이라는 새로운 매체가 PC와 TV로 대변되는 구매체를 넘어서는 새오운 전환점을 목격했고, 모바일이 기존 매체를 상호 보완하며 발전하는 양상에 집중했다. 실제로 지난 1년간 한국을 비롯한 전 세계는 옴니채널의 변화 속에 다양한 O2O 서비스의 출현을 경험했다. - '프롤로그' 중에서

2016년 모바일 트렌드의 핵심 키워드는 온디맨드

옴니채널 서비스로 구현한 형태가 바로 O2O다. 이는 본래 '온라인에서 오프라인으로'라는 방향성을 담은 용어였지만, 어느 순간 '오프라인에서 온라인으로'라는 반대 방향도 함께 아우르는 다방향성 서비스로 진화했다. 즉 인터넷 상점과 전통적인 상점을 넘나드는 조화를 만들어냈다.

특히, 커머스 시장에서 이런 변화는 극적으로 나타났다. 두 가지의 변화를 주목할 수 있는데, 하나는 라이프스타일의 변화이고 다른 하나는 유통의 대변혁이다. 기존에는 모바일이 쇼핑을 도와주는 정보 제공자의 역할에 그쳤지만, 이젠 커머스 기업들의 모바일 퍼스트 전략과 간편 결제의 확산에 힘입어 모바일은 직접적인 쇼핑 수단으로 자리잡게 된 것이다. 특히, 모바일 쇼핑을 이용하는 고객층이 이삼십대를 넘어 이젠 사오십대까지 정착했다.

중국 전자상거래 기업의 급속한 성장을 주목해야 할 필요가 생겼다. 한때 한국은 전 세계가 주목하는 ICT산업의 벤치마킹 대상이었다. 옴니채널 시대를 맞아 이젠 오히려 한국 기업들이 중국을 벤치마킹하는 현상이 생길 만큼 중국 기업들이 크게 성장했다. 알리페이라는 핀테크 서비스를 내세운 알리바바, 메신저 서비스 위챗을 커머스에 접목한 텐센트 등은 O2O 서비스로 전 세계 커머스 시장의 변화를 이끌었다.

최근 한국에서 활성화된 모바일 기반의 콜택시 서비스의 경우, 중국에선 이미 생활의 필수적 서비스로 자리 잡았을 정도다. 카카오의 대표 김범수 의장도 "한국의 모바일 산업이 중국에 2년 뒤처져 있다"라며 우리의 현실을 꼬집기도 했다. 옴니채널의 변화는 현재도 계속 진행형이며, 다가오는 2016년에는 지금까지보다 더 극적인 변화가 전망된다.

온디맨드는 단순한 서비스 수준을 넘어 '온디맨드 경제'로도 바라볼 필요가 있다. 온디맨드의 핵심은 소비자가 원하는 것을 원하는 때에 제공하는 것인데, 반대로 그 제품과 서비스를 공급하는 주체 역시 변화되었기 때문이다. 기존에는 서비스 제공자가 제품 혹은 서비스를 공급하는 기업이었다면, 온디맨드 시대에는 유휴 시간과 자원, 능력을 갖고 있는 개인으로까지 그 범위가 확대되었다.

가장 대표적인 사례로 우버를 꼽을 수 있다. 한국에선 유사 콜텍시 서비스로 시작했다. 승객인 개인과 운전사인 개인을 연결해주는 서비스로 누구나 언제나 간편하게 모바일앱을 통해 차를 부르고 원하는 지역으로 이동할 수 있었다. 더구나 결제까지 쉽고 빠르는 것이 특징이었다.

한국의 IT업체들은 이제 모바일에 눈을 뜬 동남아 시장에서 각축전을 벌이고 있다. 인도네시아 자카르타 시내에선 오토바이 공유 서비스인 고젝Go-jek을 스마트폰 앱으로 운전기사를 호출한다. 이에 네이버, 카카오, SK플래닛은 모바일 메신저 라인, 패스Path 등으로 시장 공략에 나서고 있다.

온라인과 오프라인의 연결성에 기반을 둔 O2O 트렌드는 커머스의 거래 대상을 상품에서 서비스로 확장시켰다. 온라인에서도 오프라인 서비스가 거래되기 시작한 것이다. 결과적으로 오프라인 서비스도 모바일을 통해 내가 원하는 즉시 서비스를 받을 수 있는 '온디맨드 서비스'가 가능해졌다. 온디맨드 서비스는 커머스 분야에 많은 변화를 일으키고 있다.

온디맨드 서비스란 수요자의 요구 또는 주문에 맞춰서 언제든지 필요한 상품과 서비스를 제공하는 것을 의미한다. 이는 모바일을 매개로 고객과 고객 인근에 위치한 서비스 제공자를 쉽게 연결해준다. 따라서 고객은 시간과 장소에 구애받지 않고 상품의 주문이나 서비스 제공을 받을 수 있게 되었다.

앞서 말한 것처럼, 우버는 유사 콜택시앱 서비스이다. 이는 2009년 미국 샌프란시스코에서 서비스를 처음 개시한 이래 4년 만에 전 세계 40여 개국 200개 도시에서 서비스되고 있으며, 신흥 시장으로 영역을 확대 일로에 있다. 현재 우버의 기업 가치는 약 180억 달러로 추산되며, 매년 4배 이상 성장하고 있다. 우리나라에서도 이와 유사한 카카오의 카카오택시가 2015년 3월 말부터 서비스를 시작하고 있다.

외국인이 처음 서울에 정착했을 때 가장 놀라는 게 바로 퀵 서비스로 배달되는 피자나 치킨이라고 평가했다. 이는 한국의 배달 문화가 그만큼 경쟁력이 있다는 설명이기도 했다. 사실 이런 서비스로 해외에서 성공적인 사업으로 정착한 게 바로 스페인에서의 BBQ이다. 매장에 가지 않더라도 따뜻하고 바싹한 치킨 요리를 집에서 먹을 수 있으니 당연히 호평을 받을 수밖에. 배달도 이젠 모바일로 승부를 건다. 국내에선 배달의 민족, 요기요, 배달통 등 스마트폰의 배달앱이 경쟁하고 있다. 시작은 우리가 먼저 했지만 재미를 톡톡히 보는 곳은 오히려 중국이다. 유미왕이 그 주인공이다.

      

새로운 사업 기회를 통해 다양한 스타트업이 생겨나고 투자를 이끌어내고 있는 가운데, 전통적인 유통 강자들 역시 온디맨드 트렌드에 발 빠르게 적응하며 ICT 기술을 접목한 새로운 시도로 시장을 선도하고 있다. '주문하면 즉시 제공'이라는 온디맨드 트렌드의 확산으로 커머스 업계는 홈서비스 및 배달 음식 주문 서비스 영역까지 상품 카테고리를 확대하고 있는데, 다른 무엇보다 배송의 즉시성이 강화되고 있는 점이 눈에 띈다.

특히 우버 등 콜택시와 배달 음식 주문 서비스가 차량을 활용한 배송 및 구매 대행으로 사업 영역을 확장하고 있어 기존 커머스 업체와의 충돌이 예상된다. 따라서 커머스 업체의 물류 배송 시스템 강화는 필연적이라고 할 수 있다.

미국에서 우버가 성공할 수 있었던 것은 20만 명에 달하는 우버 기사를 모집하는 것이 가능했기 때문이다. 중개업은 판매자와 구매자라는 양쪽의 고객을 이어주는 상거래 모델이다. 상거래에 있어 가장 중요한 핵심 가운데 하나가 다양한 데이터베이스 확보를 통한 경쟁력이다. 예를 들어, 상품의 질에 차이가 없다고 가정하면 10가지 물건을 파는 가게보다 100가지 물건을 파는 상점으로 사람들이 몰린다. 이를 온디맨드 서비스에 적용하면 다양한 상품을 보유한 몇몇 판매자를 유치하는 대신, 특정 서비스를 제공할 수 있는 충분히 많은 사람을 확보해 고객이 필요로 하는 순간 서비스를 제공할 수 있게 하는 것이 가장 중요하다는 것이다. 

SNS를 통한 킬링 타임용 콘텐츠 소비가 계속 늘고 있다. 페이스북, 트위터, 네이버, 카카오 같은 거대 플랫폼들의 미디어 역할이 확대되면서 사용자의 마음을 사로잡기 위한 콘텐츠 확보 경쟁이 치열해지고 있다. 네이버와 카카오는 각각 포스트와 브런치라는 모바일 퍼블리싱 플랫폼을 만들어 수준 높은 콘텐츠 제작에 힘을 쏟고 있다. 또한 페이스북과 트위터는 전통 미디어가 하던 뉴스 공급을 준비 중이다. 이처럼 SNS의 미디어 역할 확대로 인해, 일일이 정보를 찾아보기보다 시간이 날 때 수많은 정보를 훑어보는 식으로 뉴스 소비 패턴이 바뀌면서 리스티클Listicle(목록이라는 뜻의 list와 기사를 의미하는 article의 합성어) 콘텐츠가 주목받고 있다. 

최근에 사람들이 이미지와 텍스트보다 동영상에 집중하는 이유는 동영상이라는 콘텐츠가 즉흥성과 순간성이라는 특징을 가지고 있기 때문이다. 사진이 가장 멋지고 예쁜 순간을 한 컷으로 보여준다면, 동영상은 솔직한 삶의 단면을 순간적이고 꾸밈없이 드러내 보인다. 이처럼 일상을 실시간으로 생생하게 포착해주는 동영상이 사진에 이어 SNS의 핵심 콘텐츠로 부상한 것이다. 특히 2015년에 페리스코프, 미어캣, 기존의 스냅챗 등의 서비스들이 실시간 동영상을 올리고 소통할 수 있는 장을 만들면서 새로운 트렌드를 주도하고 있다.

밴드, 카카오그룹 등이 폐쇄적 성격의 프라이빗 SNS였다면, 최근에는 회사나 학교 인증을 통해 일부만 폐쇄된 SNS들이 등장하기 시작했다. 새로운 서비스에서 또다시 네트워킹을 하는 대신에, 현재 내가 속한 실제 준거집단(회사, 학교 등)의 인증을 받아야만 가입과 이용이 가능한 서비스들이 인기를 끌고 있다. 또한 기존의 익명 SNS와는 달리, 위치 기반이나 와이파이 기반의 새로운 익명 SNS 등장도 눈에 띈다. 

온디맨드는 미디어 콘텐츠 시장에서 이미 VOD와 COD라는 서비스를 통해 친숙해진 현상이다. 주문형을 뜻하는 '온디맨드'가 바로 음악, 영화, 전자책 등 디지털 콘텐츠를 이용하는 데 익숙한 기능이기 때문이다. 또한 이용자의 주문 목적을 고려한 타깃 광고나 패키지 상품 등의 파생 시장도 형성되고 있다. 방송사 프로그램들에도 시청자의 요구와 반응이 적극적으로 반영되고 있고, 스낵 컬처라는 문화적 현상과 맞물리면서 콘텐츠는 점차 모바일에 최적화되어 가고 있다.

 

스낵형 콘텐츠는 이름 앞에 주로 '웹'이 붙는 형태인데, 웹툰, 웹드라마, 웹소설, 웹예능 등이 그것이다. 이들의 특징은 기존 콘텐츠를 클립형으로 짤막하게 가공한 것이 아니라, 처음부터 웹과 모바일 등 디지털 플랫폼의 특성에 맞춰 기획되고 제작된 콘텐츠라는 점이다. 기존 콘텐츠 사업자의 편성 의도대로만 시청을 하는 것이 아닌, 사용자가 언제 어디서나 원하는 시간대에 콘텐츠를 선택하여 볼 수 있는 온디맨드 형태가 일반화된 것이다. 

소비과정이 온디맨드 시대로 진화하고 있는 지금, 모바일 결제도 빠르게 변하고 있다. 온디맨드 트렌드에 맞추어 결제 과정이 단축되는 것은 물론이고 부가 혜택까지 한 번에 제공되고 있다. 예를 들어 스타벅스의 선주문 서비스인 사이렌 오더를 이용하면 매장을 방문하지 않고도 음료를 주문할 수 있다. 또한 앱을 통해 결제와 동시에 리워드 포인트인 별까지 한 번에 적립할 수 있다. 배달의민족, 배달통 등의 배달앱에서도 결제뿐만 아니라 통신사 멤버십 할인, OK캐시백 등의 포인트 적립이 모두 가능하다.

온디맨드는 서비스에서 결제가 매우 중요하다. 만약 결제 방법이 어렵거나 번거롭다면 이 서비스의 이용을 포기하고 다른 서비스를 이용할 공산이 크다. 더구나 한번 불편함을 느낀 고객이라면 향후에도 이 서비스는 절대로 선택하지 않을 것이다. 즉 간편 결제가 필수적이다. 언제 어디서든 쉽게 결제할 수 있는 서비스가 온디맨드 시장을 장악하게 된다.

11번가에서 상품을 구매할 때는 시럽페이, 식당에서 결제할 때는 삼성페이, 카카오톡으로 쿠폰 선물할 때는 카카오페이, 티켓링크에서 연극 예매할 때는 페이코, 이마트에서 결제할 때는 SSG페이……. 간편결제라고 하던데 난 왜 간편하지가 않지? 왜 이렇게 많은 걸까?

간편결제의 파편화는 여러 마켓마다 서로 다른 간편결제들이 적용되어 사용자가 여러 가지 서비스에 가입해서 이용해야 하는 불편함을 말한다. 11번가, 식당, 티켓링크, 이마트 등 이용하는 곳마다 다른 결제 수단을 이용해야 한다. 간편결제가 전혀 간편하지 않다고 지적되는 이유가 바로 여기에 있다. 안타깝지만 이러한 간편결제의 파편화 현상은 당분간 피할 수 없을 것으로 보인다. 간편결제에 진출하는 기업들이 저마다 다른 목적을 갖고 있기 때문이다. 결제라는 서비스는 유사하지만 기업에 따라 결제를 활용하는 전략은 각기 다르다.

카카오, 네이버, 이동통신사 등 국내의 대표적인 IT 기업들도 모바일 결제 서비스를 제공하고 있다. 조 단위의 매출을 올리고 있는 기업들이 모바일 결제 산업에 집중하는 목적이 수수료를 통한 매출 증대뿐만은 아니다. 어쩌면 모바일 결제를 통해 발생하는 빅데이터를 얻기 위한 목적이 더 크다. 알리바바 창업자인 마윈은 "이제 IT시대는 가고 DT(Data Technology) 시대가 온다"고 언급했다.

그는 데이터를 활용해 돈을 버는 일이 미래의 핵심 가치가 될 것이라고 주장했다. 누가, 언제, 어디서, 어떤 상품을 결제했는지에 대한 데이터는 결제 서비스 사업자가 아니면 쉽게 얻을 수 없는 고급 데이터다. IT 기업이 모바일 결제 사업에 뛰어드는 것은 이러한 고급 데이터를 통해 추가 수익을 올리거나 새로운 사업 모델을 구축하기 위해서다. 

유럽, 미국 등 대부분의 선진국에서는 은행의 지점이 줄고 있다. 국내에서도 전자금융 채널의 업무 분담률이 83%를 넘어섰다. 스마트폰의 등장과 함께 디지털 금융 채널의 역할도 진화하여 과거 단순히 거래내역 조회 기능에 한정됐던 모바일뱅킹은 이제 고객의 자산 내역 분석을 통한 맞춤형 금융상품 추천 기능까지 제공한다.

 
모바일 채널은 고정된 장소에서 이용하는 인터넷뱅킹과는 달리 장소에 구애받지 않고 거래가 가능하다. 특히 모바일 기기를 통하여 수집한 고객정보와 금융거래 패턴을 빅데이터로 분석하여 고객의 특성에 맞는 온디맨드 금융 서비스 제공이 가능하다. 이러한 이유로 타 산업에서도 IT 기반의 결제 플랫폼을 이용하여 모바일 결제 진출을 활발하게 진행 중이며 은행은 산업 간 제휴나 자체적인 기술 역량 확보를 통해서 모바일 채널을 강화하고 있다.

텐센트는 2012년 4월 화물차 운전기사를 찾아주는 애플리케이션인 훠처방을 출시했다. 가구나 침대 등 부피가 큰 물건을 배달하거나, 이삿짐을 운반하려 할 때 훠처방앱에 접속하면 손쉽게 화물차 운전기사와 연락할 수 있다. 고객들은 이곳에서 화물차 운전기사들의 평판을 조회하거나 가격을 협상할 수도 있다. 텐센트는 훠처방의 거래 기록에 대한 빅데이터를 분석한 후 화물차 운전기사들의 신용도를 자체적으로 평가한다. 예컨대, 성실하고 평판이 좋은 화물차 운전기사일수록 일이 몰릴 것이기에 일감의 수가 신용도의 평가 대상이 된다. 또한 가격을 협상하는 모습을 보면 개인의 신용도를 가늠할 수 있기에 가격 흥정 방식도 빅데이터 분석 자료로 이용된다. 아울러 한 달에 몇 건의 운송을 처리하는지 안다면 각 기사의 한 달 수입을 예측할 수 있다.

 
이러한 자체 분석 작업을 거친 후 우량 건을 선별하여 문자메시지로 저금리의 대출 상품을 권유하면 기사들의 문의가 들어오고, 대출을 진행한다. 신용도가 낮은 대부분의 중국 화물차 운전기사들이 기존 은행들의 까다로운 신용대출 규정을 만족시키지 못해 금리가 높은 사금융을 이용할 수밖에 없었던 현실을 감안할 때, 훠처방은 매우 스마트한 틈새 금융상품이라고 할 수 있다. 이처럼 인터넷 전문은행의 핵심 사업 모델은 중금리 대출이다.

2015년은 스마트폰 산업에 성장의 브레이크가 걸렸다는 위기론으로 시끄러웠다. '스마트폰 위기'라는 키워드가 국내 언론에 노출된 빈도수는 2014년도 같은 기간 대비 약 20% 증가했다. 실제 판매량 집계를 살펴보면 스마트폰 위기론이 엄살만은 아니다. 지난 해의 성장률의 절반에도 미치지 못하는 성장세이다. 

전체 스마트폰 시장 규모가 줄어드는 상황에서 새로운 경쟁자는 갈수록 늘어나고 있다. 이에 각 제조사는 나름의 방법으로 해결책을 찾고 있다. 흥미롭게도 언뜻 서로 다른 방식의 전술을 취하고 있는 듯 보이지만, 자세히 보면 그 안의 유사 전략을 찾을 수 있다.

 
유사 전략은 크게 가격 경쟁과 통합 경쟁으로 나눌 수 있다. 가격 경쟁은 스마트폰의 가격 인하에 관한 부분이며, 통합 경쟁은 스마트폰과 다른 IT 기기의 통합에 관한 부분이다. 전략의 내용을 세부적으로 살펴보면 가격 경쟁은 프리미엄폰의 출고가 인하와 중저가폰 라인업 강화로, 통합 경쟁은 패블릿폰으로의 경쟁축 변화와 이미지&영상 기기로의 진화로 각각 나뉜다.

패블릿: 폰+태블릿, 화면 크기가 5인치 이상인 스마트폰 

이머징 디바이스emerging device: ICT 산업에서 스마트폰, 태블릿, PC, TV 등 이미 대중화된 디바이스 이외에 새롭게 부상하는 디바이스를 총칭하는 개념이다. 새로운 형태의 디바이스일 수도 있으며, 자동차처럼 이미 존재하는 기기에 통신 등의 IT 기술이 접목되어 새로운 기능과 서비스를 제공하게 된 디바이스일 수도 있다. 일종의 사물인터넷 디바이스로 볼 수도 있으나, 사람이 직접 이용하는 기기를 지칭하는 경우가 많다.

가상현실과 증강현실 디바이스가 지속적으로 성장하기 위해서는 호기심으로 한두 번 써보는 것에 그치지 않고 지속적으로 이용할 수 있게끔 콘텐츠를 공급해야 한다. 그렇지 않으면 2010년대 초반에 주목을 받았으나 지금은 관심 밖으로 밀려난 3D TV의 전철을 밟을 수 있기 때문이다.

 
업체들도 이러한 사실을 잘 인지하여 콘텐츠 개발에 힘을 쏟고 있다. 페이스북이 인수한 오큘러스는 이미 게임, 동영상, 교육, 시뮬레이션 등 수백여 개의 콘텐츠를 앱스토어에서 제공 중이다. 오큘러스는 가상현실 디바이스 전용 영화 제작을 위해 '오큘러스 스토리 스튜디오'라는 자회사를 설립하기도 했다. 기어VR을 제공 중인 삼성전자는 2014년 12월 가상현실 콘텐츠를 전문적으로 유통하는 '밀크VR'을 구축한 데 이어 2015년 2월에는 미국 프로농구 올스타전을 가상현실 동영상으로 녹화 방송했다.

가상현실과 증강현실 디바이스가 지속적으로 성장하기 위해서는 호기심으로 한두 번 써보는 것에 그치지 않고 지속적으로 이용할 수 있게끔 콘텐츠를 공급해야 한다. 삼성전자는 가상현실 콘텐츠의 유통뿐 아니라 제작 지원도 강화하기 위해 3D 동영상을 제작할 수 있는 카메라 개발 작업인 '프로젝트 비욘드'를 공개했다. 이 카메라는 360도 영상 촬영이 가능하고 기어VR에 실시간으로 스트리밍 동영상을 제공한다. 즉, 스포츠 이벤트나 여행지 홍보, 뉴스 등의 영역에서 가상현실 서비스가 제공될 수 있는 것이다. 

자동차가 똑똑해지고 있다. 현대인의 필수적인 '이동 수단'이 다양한 서비스를 이용할 수 있는 '모바일 디바이스'로 진화하고 있는 것이다. 차량과 IT 기술이 융합되면서 차에 인포테인먼트Infotainment (Information+Entertainment) 시스템이 탑재되고 통신 기능을 갖추면, 앞에 든 예가 현실화되는 건 시간문제다. 이미 차에서 이용할 수 있는 상당수의 서비스와 기술이 상용화되었으며, 차량끼리 직접 통신을 하여 사고를 방지하는 V2V(Vehicle to Vehicle) 통신 기술도 상용화 단계를 목전에 두고 있다.

변화에 능동적으로 대처하라

온디맨드를 통한 정보통신기술ICT 산업의 변화뿐만 아니라 미디어, 핀테크, 스마트폰 시장 등 모바일 산업의 굵직한 변화들을 살펴보았다. 특히, 모바일 산업은 다른 어떤 세계보다도 빠른 속도로 변화하고 발전해나간다. 이에 빨리 적을할 수 있느냐의 여부가 바로 사업의 성패에 직결된다. 즉 누구보다 빨리 먼저 다가서는 것이 모바일 세계에서의 생존의 법칙일 것이다

마윈의 모든 것

마윈 - 세상에 어려운 비즈니스는 없다
류스잉.펑정 지음, 양성희 옮김 / 열린책들 / 2015년 11월

항저우의 철부지 소년이 세계 전자 상거래 시장의 왕좌를 차지하기까지, 이 책은 알리바바 창업주 마윈의 파란만장한 일대기를 담아낸 전기이다. 그동안 마윈에 관한 일화는 책이나 신문기사를 통해 단편적으로 소개되어 왔지만, 그의 성장 과정부터 글로벌 기업 CEO로 올라서기까지 전 과정을 꼼꼼히 담아낸 건 이 책이 아마도 유일할 듯하다.

마윈馬雲에 관한 모든 것

대개 전기傳記란 현역에서 은퇴한 나이 지긋한 성공 인물이나 생전에 혁혁한 공을 세우고 세상을 타계한 인물들의 발자취를 생생하게 기록한 문건으로 예컨대 정식으로 기록한 역사서의 경우 열전列傳에 해당한다. 이 책의 저자가 마윈에게 전기를 쓰고 싶다는 의견을 피력했을 때 그도 "책으로 쓰기엔 내 나이가 너무 젊다. 앞으로 해야 할 일이 더 많이 남아 있고, 아직 성공이라는 말은 어울리지 않는다"고 대답했다는 그들의 일화를 공개한다.

철부지 소년 마윈은 아름다운 강남 도시 항저우의 서호西湖변에 위치한 평범한 가정에서 태어났다. 학업 성적이 뒤처져 고등학교 때까지 한 번도 좋은 성적을 받아본적이 없었다. 그런 그가 중학교 때 만난 지리 여선생이 유창한 영어로 항저우의 볼거리를 외국 관광객들에게 소개했던 일화와 함께 학생들도 지리 공부를 열심히 하라는 말에 그 길로 그는 영어 공부에 매달렸다. 지리를 아무리 잘 알아도 영어를 못하면 아무 소용없음을 깨달았기 때문이다.

70년대 말, 80년대 초의 중국은 개혁 개방의 봄바람이 불기 시작하면서 곳곳에 활기가 넘쳤다. 그리고 중국의 신비로움을 찾아 세계 각지에서 찾아온 관광객들이 호수 도시 항저우로 향하는 발길도 점점 많아졌다. 하루도 거르지 않고 영어 방송을 청취하던 마윈도 서호 변에서 외국인들에게 무료로 가이드하면서 살아있는 영어를 배우기 시작했다. 그는 영어 실력뿐 아니라 세상과 인생을 보는 시각이 부쩍 커졌다.        

마윈을 가장 괴롭혔던 공부는 수학 과목이었다. 첫 번째 대입시험에서 그는 수학 1점을 기록했다. 이후 경극협회 책임자였던 아버지 소개로 잡지사의 잡부로 사회생활을 시작, 주경야독끝에 두 번째 입시에선 수학 19점에 그쳤다. 차라리 기술을 배우라는 아버지의 권유를 뿌리치고 일과 공부를 계속 병행했다. 그는 20살에 세 번째 입시에 도전했다. 이번엔 수학 기본공식을 달달 외운 덕분에 수학 점수는 120점 만점에 79점을 기록했다. 과락은 면했지만 총점에서 5점이 부족해 4년제 대학은 지원하지 못하고 항저우 사범대 영어 전과專科에 응시했다. 신설대학이라 영어 본과本科에서 정원 미달이 발생해 성적이 우수한 전과 학생을 본과로 승급시키는 조치를 내렸다. 당시 영어 성적은 마윈이 최고득점자였다.

1984년, 자타공인 열등생이었던 마윈은 그토록 원하던 대학생이 되었다. 이때부터 그의 인생은 180도 달라졌다. 마치 물을 만나 고기처럼 미리 갈고닦은 영어 실력 덕분에 전공 점수는 늘 5등 이내에 들었다. 남들이 전공과 시름하는 동안 그는 동아리, 학생회 등 폭넓은 대학생활을 경험했다. 리더로서의 재능을 꽃피워 3학년 때는 항저우 사범대학 총학생회장, 항저우 시대학연합회장이 되었다. 대학 때 그는 가장 소중한 인연을 캠퍼스 커플로 만난다. 바로 장잉張瑛이다.

1988년, 대학 졸업 후 그는 총장의 특별 추천으로 항저우 전자공업대학에 발령받았다. 당시 졸업생들은 대부분 고향 마을 중학교 선생님으로 발령이 났지만 그는 특별 대우를 받은 셈이었다. 마윈은 탁월한 영어 실력과 사회성을 바탕으로 항저우 전자공업대학에서 영어 강의를 시작하자마자 우수 강사 대열에 이름을 올렸다.

당시 중국 경제는 새로운 도약의 시동을 걸 때엿다. 영어 회화, 무역 상식 등을 두루 갖춘 글로벌 인재가 부족했다. 마윈은 영어 강사로 외국인들과 오랫동안 교류를 나누고 있었기 때문에 무역 회사의 사장들은 마윈에게 번역을 의뢰하는 일이 많아졌다. 당초 마윈은 대학 강사로 발령시 5년 근무 조건이었기에 번역 일은 부업으로 진행할 수밖에 없었다.

1992년, 마윈은 몇몇 친구와 함께 첫 창업에 나섰다. 바로 하이보 번역회사다. 경험이나 기반이 부족한 서른 나이에 새로운 일에 대한 도전이 그리 녹록한 게 아니었다. 번역 회사의 직원은 대부분 퇴직한 영어 선생님들이었다. 한 달 사무실 임대료가 2,400위안, 첫 달 매출은 고작 700위안이었다. 이렇게 몇 달 지나자 동업자 중 몇몇 친구는 빨리 회사를 정리하자고 종용했다.

"계속해야 해. 절대 포기하면 안 돼. 반드시 이겨 내야 해. 머지않아 희망의 빛이 비출거야"   

어떻게든 회사를 유지시키려는 그의 노력이 계속되면서 수익 다변화 전력 탓에 회사는 점점 잡화점으로 변해 갔다. 꽃, 선물, 양말, 속옷, 의약품, 의료 기기 등 보따리장수는 3년 가까이 이어졌다. 탄생하자마자 인공호흡기를 달고 하루하루 버티던 하이보는 기적처럼 되살아났다. 1994년에 손익 분기점을 넘기고 1995년엔 영업 이익을 기록했다. 그가 계획했던 대로 항저우 최대 전문 번역 단체로 성장했던 것이다. 현재 이 회사의 장홍 사장은 10여 년 전 힘들었던 날을 떠올리면 김정이 북받친다고 말한다.

1995년, 마윈은 미국 출장 중 시애틀에서 처음 인터넷을 구경했다. 이날 그가 본 컴퓨터는 최신형 389 PC 모델이었다. 그는 야후 검색창에 <China>라고 써넣었다. 그러나 컴퓨터 화면에 뜬 문구는 냉정한 현실을 알려 줬다. <no data> 신기하지만 이해할 수 없는 인터넷 세계. 어떻게 이렇게 큰 중국의 존재를 모를 수 있지? 이 충격적이고 실망스러운 상황을 그는 도저히 이해할 수 없었다. 그는 깊은 생각에 빠졌다. 마침내 그의 사업 감각이 꿈뜰거렸다.

"나와 업무 제휴를 맺읍시다. VBN은 여기에서 기술적인 부분을 전담하고, 나는 중국으로 돌아가 인터넷을 널리 알리고 거래처를 확보하겠소"

1995년 4월, 그는 귀국하자마자 저녁에 자신의 집으로 친구 24명을 초대해 파티를 열었다. 귀국할 때 구입한 386 노트북을 꺼내 이 작은 컴퓨터와 함께 인터넷에 대한 설명을 이어나갔다. 그가 장장 두 시간이나 떠들었지만 갈수록 듣는 이들은 집중도가 낮아지면서 이해하기에 벅찼다. 아무튼 이 모임을 통해 그는 자본금 10만 위안을 마련해 차이나페이지를 출범시켰다.

초기에 마윈이 홈페이지 사업을 시작할 때 인터넷이라는 상품이 눈에 보이지도 않고 만질 수도 없는 것이기에 사기꾼이나 미친놈으로 불릴 판이었다. 당시 중국에서 인터넷을 이해하는 사람은 거의 없었기 때문이다. 한참 동안 설명을 들은 사람은 "좀 전에 내 이름으로 우편함을 3개나 가질 수 있다고 했는데, 하나는 사무실에 놓고, 하나는 집에 놓으면 되는데, 나머지 하나는 둘 데가 없는데?"라는 반응이었다. 어쨌던 왕후 호텔과 항저우 제2텔레비전 공장이 가장 먼저 차이나페이지의 고객이 되었다.

중국의 야후를 만들겠다는 사업목표를 이루기 위해 마윈은 베이징에 발을 들여놓기 시작했다. 열심히 베이징 거리를 뛰어나니며 각부 책임자를 설득하겠다는 도전은 모두 수포로 돌아갔다. 업무 제휴, 정보 제공, 홈페이지 제작 수주 둥 모든 계획이 물거품이 됐다. 항저우에선 나름 유명햇지만, 그는 베이징 거리에선 찬바람을 맞는 집 없는 떠돌이 신세와 같았다.

1996년 3월, 자본력이 취약했던 차이나페이지는 항저우전신에 합병됐다. 마윈의 판단으로는 베이징 도전이 실패로 끝나자 현실을 더 냉정하게 바라보는 시각이 생기면서 규모가 큰 항저우전신과 계속 맞서는 것은 '계란으로 바위 치기'나 다름없음을 인정할 수밖에 없었던 것이다.

1997년 12월, 경제무역붕의 정식 요청을 받아 팀을 대동하고 재차 베이징행 열차에 몸을 실었다. 마윈, 장잉 등 선발대 8명과 펑레이, 한민 등 후발대 5명이 팀에 합류했다. 이들 13명은 성공하지 않으면 돌아오지 않겠다는 각오로 베이징행을 선택했다. 경제무역부는 대규모 인트라넷 구축 및 공식 사이트 제작 계획을 세우고 이를 마윈에게 의뢰했던 것이다.

그는 이 프로젝트를 진행하면서 정말로 많은 굴욕과 무력감을 견뎌야 했다. 이에 그는 팀원들에게 세 가지 선택안을 제시했다. 첫째, 지금 사무실에서 계속 일한다. 둘째, 야후 차이나 같은 직장으로 옮긴다. 셋째, 발전가능성이 큰 신생 인터넷 회사로 옮긴다면 추천서를 써 주겠다고 다소 충격적인 말을 던졌다. 때는 1998년 겨울, 매서운 바람이 몰아치고 있었다. 3일 안에 결정하라고 했다. 동료들은 5분 만에 결정을 내렸다. '다 함께 항저우로 돌아갑시다. 처음부터 다시 사작해요!'였다. 마윈의 리더십이 돋보이는 장면이다.

만리장성에 선 마윈 사단 용사들은 저 멀리 겹겹이 이어진 산등성이를 바라보며 (중략) 감정을 주체하지 못하고 마음속에 쌓인 울분을 토해 내기 시작했다. 아이처럼 엉엉 큰 소리로 울기도 했다. (중략) 마윈은 이날 자신이 했던 말을 똑똑히 기억했다. "우리는 모든 중국인이 자랑스러워할 회사를 만들 거다! 우리는 영원히 후회가 남지 않을 회사를 만들 거다!"

"손님, 뭐라고 말씀하셨습니까?"

"아, 미안해요. 혹시 알리바바 이야기를 들어본 적이 있나요?"

"알리바바, 당연히 알죠. 열려라, 참깨!"

인터넷 열풍과 함께 도메인 이름이 큰 인기를 끌면서 서로 경쟁적으로 도메인 선점에 나서고 있었다. 1998년, 마윈은 미국 출장 중 식당에 들어가서도 오직 이 생각 뿐이었다. 마침 아라비안나이트를 떠올리는데, 주문을 받으러 온 웨이터와 그는 이런 대화를 나누었다. 웨이터가 길게 생각할 것도 없이 바로 대답했고, 이 순간 마윈은 천군만마를 얻은 것 같았다. 이것이 알리바바의 작명 비화이다.

1999년 2월 21일, 항저우의 평범한 주택 단지 호반 화원에 위치한 마윈의 가정집. 이 집이 바로 알리바바의 사무실이었다. 마윈은 일장 연설을 시작했다. 알리바바 첫 직원 총회였다. 이를 '18나한의 소집'이라고 말한다. 알리바바의 창업 멤버들에게 붙인 멋진 별칭이다.

"이 어둠을 뚫고 나가려면 함께 힘을 모아야 합니다. 다 함께 소리 지르며 앞으로 달려가야 합니다. 내가 선창하면 여러분은 무조건 앞으로 달려 나가야 합니다. 앞으로, 앞으로 계속 전진해야 합니다. 18명이 함께 칼을 휘두르고 함성을 질러야 합니다. 우리가 힘을 합하면 아무것도 두려울 것이 없습니다"

전형적인 유학파 인재 차이충신 

1999년 닷컴이 열풍이던 시절, 모 경제신문사의 국장의 소개로 나는 당시로선 비즈니스 모델이 참신했던 국내의 한 B2B업체의 유상증자에 참여했다. 마침 주식투자로 제법 큰 성공을 거두었기에 10억원이라는 큰 돈을 투자했었다. 그런데, 믿었던 창업주는 출장 명목으로 늘 해외에 있었다. 코스닥에 상장하면 투자금을 회수할 수 있다고 믿었는데 차일피일 상장을 미루자 몇몇 투자자와 함께 회사의 장부를 열람했다. 놀랍게도 증자대금의 상당 부분은 이미 회사에 없었다. 직원의 설명으론 해외 투자 건으로 창업주에게 송금했다는 말만 되풀이했다. 우리는 변호사와 상의 끝에 형사고발장을 접수했다. 그런데, 이런 악연에도 불구하고 책에는 정말 제미있는 장면이 나온다.

소프트뱅크의 손정의도 알리바바의 비즈니스모델을 높이 평가했던 모양이다. 손정의는 거액의 투자를 제안했다. 이때 마윈과 차이충신은 손정의의 제안을 세 번 거절하고 최종 3천만 불의 투자금을 받기로 합의했다. 이는 지분 30퍼센트에 상당하는 것이었다. 사실 차이퉁신은 유학파로 투자 업계에서의 근무 경험이 있었기에 노련했다. 그런데, 마윈이 이 결정을 번복하고 만다.

"돈이 너무 많아 안 되겠어"

이튿날 마윈은 손정의의 비서를 찾아가 투자금을 '2천만 달러'로 조정해 달라고 요청했다. 비서는 마윈의 말을 듣자마자 불같이 화를 냈다. "미쳤어요? 정말 이해할 수 없네요. 돈이 많아서 싫다고요?", "그렇습니다. 저는 너무 많은 돈은 싫습니다. 내가 필요한 만큼만 있으면 됩니다. 돈이 너무 많아서 오히려 일을 망칠 수도 있으니까요" 이 장면을 읽는 순간 내가 투자했던 실패담이 떠올랐다.

알리바바가 야후를 인수한 지 1년이 지난 2006년 8월 9일, 마윈은 처음으로 알리바바와 야후의 제휴가 실패작임을 시인했다. 이날 2006년 하버드 중미 국제 교류 연합 학생 대표 정상회의에 마윈은 강사로 초청되었다. 그는 이 자리에서 특유의 블랙 유머로 자신의 처지를 밝혔던 것이다.

"알리바바와 야후의 결합은 성공했다고 볼 수 없게 됐습니다. 지금 저는 결혼식 전날의 신랑이 된 기분입니다. 오랫동안 사랑해 온 그녀와 드디어 결혼하게 됐지만 별안간 어디론가 도망치고 싶은 기분이죠"

2007년, 세계 자본 시장은 <중국의 해>라는 표현이 무색하지 않았다. 2007년 10월 9일, 중국 소프트웨어 산업의 선두 주자 킹소프트가 마침내 홍콩거래소에 데뷔했다. 당시 킹소프트의 CEO 레이쥔雷軍은 "이 순간을 위해 우리는 8년을 달려왔습니다. 이제 킹소프트는 언제 상장하냐는 질문을 받을 일이 없겠지요"라는 소감을 남겼다.

한 달 후, 알리바바가 홍콩거래소 역사상 IPO 최고액을 기록하며 화려하게 등장했다. 알리바바의 8년 항쟁은 이제 18나한과 중국 인터넷의 아버지인 마윈에게 뜻깊은 역사가 되었다. 당시 언론에선 "18명에서 6,000명으로, 시가 총액 50만 위안에서 600억 위안 기업으로 성정한 알리바바, 8년 전에는 분명히 초라하고 보잘것없었지만 더 이상 이회사의 성공을 의심할 이유가 있는가?"라고 보도했다.

2014년 11월, 솔로의 날 이벤트에서 당일 거래 최고액 달성(10조 2077억)

비 온 뒤에 땅이 굳는다

책은 시애틀에서 처음 본 인터넷 등 알리바바 창업 이전 마윈의 행적을 더듬는 한편, 항저우 자택에서 시작한 창업 선포부터, 글로벌 기업 이베이와의 한판 승부, 유수의 기업들과의 인수합병 등 십여 년간의 알리바바의 역사를 기록하고 있다. 굴곡 없는 인생이 없듯이, 마윈의 알리바바 또한 힘든 시기를 수없이 넘겼다. 2015년, 알리바바는 세계 증시의 중심인 뉴욕 증권거래소에 상장해 당일 마감으로 시가총액 240조원을 달성, 페이스북과 아마존을 제치고 구글 다음으로 가장 비싼 IT기업에 등극했다

일보다 사람이 힘든 당신을 위해

나는 유독 그 사람이 힘들다
배르벨 바르데츠키 지음, 김세나 옮김 / 와이즈베리 / 2015년 12월

'나르시스적인 사람'이라면 우선 이기적이고, 다른 사람들은 배려하지 않으며, 오직 자신의 이익만 생각하는 자기중심적인 사람들, 우리를 유독 힘들게 하는 사람들이 떠오른다. 그 대표적인 예로, 권력 주변을 맴도는 정치인이나 성공만 지향하는 기업의 경영진이 있다. - '들어가는 글' 중에서

바보야, 문제는 나르시시즘이야!

세계적인 베스트셀러 <따귀 맞은 영혼>, <너는 나에게 상처를 줄 수 있다>, <여자의 심리학>의 저자 배르벨 바르데츠키는 독일 최고의 심리상담가이다. 그녀는 지난 34년 동안의 심리학 연구와 많은 상담치료를 통해 일보다 사람이 힘들다고 호소하는 사람들의 문제는 바로 나르시시즘, 즉 자기애自己愛라고 결론을 내린다.

나르시스적인 사람은 사회 최고위층에만 있는 게 아니다. 직장에서 우리를 힘들게 만드는 동료들, 오직 자신만을 생각하고 우리들을 그저 박수부대 정도로 이용해먹는 동료들을 생각해보라. 또 우리들 자신은 어떤가? 타인으로부터 끈임없이 인정받고픈 욕구 때문에 스스로를 쉼 없이 다그치는 나르시스적인 모습을 띠고 있지 않은가 말이다.

나르시시즘은 사람들의 행동과 사고, 그리고 감정에 어떤 영향을 주고, 이로 인해 어떻게 업무 관계가 달라질까? 저자는 직업적인 상황, 특정한 사람, 조직, 그리고 사회 등 어느 곳에 나르시스적인 구조가 숨어 있는지를 밝혀내려고 한다. 이에 우리들은 이를 어떻게 인식할 수 있으며, 적절하게 대응할 수 있을지를 살펴보도록 한다.

자기애自己愛는 자신의 내면에 나타나는 두려움과 불안감에 대한 방어기제로 작용하므로 마음의 상처와 가치 상실감에 대한 일종의 보호 장치인 셈이다. 우리 내면의 진실된 모습을 직시하지 못하도록 한다는 점에선 부정적이지만, 아무튼 그 효과가 매우 탁월한 것으로 입증되었다.

나르시시즘은 이해력, 창의력, 업무적 역량을 키워주고 화술과 다른 사람들을 끌어들이는 매력을 키우는 데 기여하기도 한다. 만약 누군가가 타인과 교류하고 공감하는 능력, 사랑을 주고받는 능력이 부족하다면 이 또한 나르시시즘 때문일 수도 있다. 자존감에 상처 입은 나르시스적인 사람들이 우리 삶을 황폐하게 만들 때 우리들은 어떻게 대응해야 할지를 이 책에서 배워보자.

긍정적 나르시시즘

나르시시즘의 핵심 주제는 인격적인 가치 또는 무가치, 그리고 그 가치를 유지하거나 높이기 위한 온갖 노력에 있다. 나르시스적인 인물은 자신이 가치 있는 존재라고 느끼기 위해 언제나 최고가 되려고 한다. 이들은 자신과 사랑에 빠진 것처럼 행동하지만, 이것은 자신에 대한 마음속 회의감을 감추려는 기만적인 행위일 뿐이다. 자신을 정말로 사랑하고 높이 평가하는 사람은 자신을 추켜세우지 않는다. 이렇게 행동하는 사람은 나르시스적인 부족함이 있어서 이를 자기과시를 통해 상쇄하려는 계산에 불과하다.

긍정적인 나르시시즘을 가진 사람은 자신뿐만 아니라 남과도 훌륭하게 관계를 맺어 나간다. 즉 자신의 인격적 가치를 느기고, 또 "접근이 불가능한 자신만의 의식 세계를 높게 평가"할 줄도 안다. 실패하거나 비판받아도 자존감을 안정적으로 유지하거나 다시 충분히 끌어올릴 수 있다. 이런 사람은 자신에 대한 신뢰감을 갖고 있고, 자신의 장점은 물론 약점까지도 존중하기 때문에 남을 시기하거나 기만할 필요를 느끼지 않는다.

반대로 자기애가 손상되거나 덜 발달된 경우에는 성공과 성과, 지위, 매력, 그리고 권력으로 이루어진 완벽한 외적인 모습이 긍정적인 자존감을 대체한다. 직업상의 맥락에서 볼 때 나르시스적인 사람들은 대개 크게 성공했고 매우 유능하다. 이들의 문제는 대개 사람들을 대하는 방식이나 친밀한 사람들과의 관계에 있다. 이들의 완벽한 겉모습 뒤에 숨겨진 불안감과 자기 회의는 사라지지 않고 남아 있다가 다른 누군가가 감정적으로 가까이 다가오는 순간 쉽게 탄로나기 때문이다.

나르시시즘의 두 얼굴

나르시시즘이 가진 야누스적인 얼굴에 대해 그동안 많은 학자들이 연구를 해왔다. 이들은 나르시시즘을 가진 이들에게서 기본적으로 두 가지 측면이 공존한다는 사실을 발견했다. 즉 경탄받고 싶은 욕구와 나르시스적인 경쟁이 바로 그것이다. 이들은 경탄을 받으면 자존감이 높아진다. 동시에 남들이 함께 경탄받는 것을 막으려고 애쓴다.  

이들은 자신의 자존감을 안정화하는 데 경탄과 경쟁 두 가지를 모두 필요로 한다. 이 둘은 완전히 상이한 결과를 낳는다. 경탄 받으려는 노력은 자기 확신과 사회적 성공과 인기를 낳고, 경쟁은 수많은 갈등과 거부로 이어진다. 말하자면 이러지도 저러지도 못하는 진퇴양난의 상황인 것이다.

나르시스적 사회 구조

나르시시즘은 오래전부터 존재해온 인류의 주제이다. 다만 오늘날 이것이 어떤 형태를 취하고 있느냐 하는 것이 관건이다. 우리는 나르시시즘으로 각인된 세상에서 더 좋은 것을 추구하고 원하는 모든 것이 가능한 그런 삶을 살고 있다. 예를 들어, 자녀를 원한다면 대리모나 정자를 구할 수도 있다.

"나르시시즘은 효과 빠른 마약이다. 나는 나의 자화상에 불쾌하게 여겨지는 모든 것을 나르시스적인 상황 속에 숨길 수 있다"

물론 나르시시즘이 전통적인 의미의 마약은 아니다. 그러나 나르시시즘에 빠진 사람들은 불쾌한 현실을 가리고 미화한 다은 무언가로 이를 대체하려 한다는 점에서 마약이나 중독 물질을 사용하는 것과 유사한 효과를 누린다. 이들은 자신의 부족하고 사랑스럽지 못한 측면을 감추려 든다. 좀 더 큰 성공과 돈, 인정, 권력, 소비에 대한 추구는 상처받은 자기 자신을 위한 수단이다.

나르시시즘의 핵심 메커니즘은 자기 자신의 이상적인 모습으로 열등감을 보상받으려는 것이다. 이상은 인간 발전의 원동력으로, 우리가 노력해야 할 방향을 제시한다. 다남 문제는, 영원한 성장이나 무한한 능력 같은 나르시스적인 이상은 대부분 너무 높아서 도달하기 어렵다는 것이다. 이런 허상을 시인하는 것이 바로 건전한 변화의 출발점이다.

성과를 가로채는 방식

정신적 권력뿐만 아니라, 다른 사람의 아이디어와 생각, 성과를 가로채버리는 나르시스적 인간들의 행동 역시 '확장된 자아'로 설명할 수 있다. 나르시스적인 사람들은 남이 소유권을 가진 것도 모두 자기 것이라고 생각한다. 상대방 위로 자신의 자아를 확대함으로써 상대방을 자신의 일부로 만들어버리고, 이를 통해 상대방이 말하고 행동하는 것도 모두 자신의 것으로 취해버린다.

나르시스적인 사람들은 자기 자신의 생각과 감정, 필요를 상대방의 그것과 구분해서 보지 않고 서로 합체시킨다. 타인에게까지 확장된 자아는 자기 위주가 되기 위한 메커니즘의 일종이다. 다시 말해, 나르시스적인 사람들은 모든 것을 자기 자신과 결부시키면서 외부에서, 즉 타인에게서 체험한 것의 소유권이 자기에게 있다고 믿는다.

남들이 말한 모든 것을 마치 자기 자신의 생각인 것처럼 바꾸어 말하는 것도 바로 이런 경우에 해당한다. 다른 사람이 해놓은 일도 확장된 자아를 통해 마치 자기가 원래 의도한 결과인 것처럼 탈바꿈되기도 한다. 이런 방법으로 부하직원의 성공이 상사의 성과로 탈바꿈한다. 

나르시스적인 사람들은 쉽게 모욕감을 느낀다 

나르시스적인 사람들은 사소한 것에도 모욕감을 느낀다. 예를 들어, 자신의 실수를 들킨다든가, 아니면 누군가가 다음번엔 약속시간에 맞춰 와달라고 부탁하기만 해도 이것을 처벌이자 개인적인 평가절하로 받아들인다. 그래서 곧바로 자신의 인격과 결부 짓게 되고, 그로 인해 거부감을 느끼고 억울해하며 부당한 대우를 받았다고 느끼는 것이다. 기본적으로는 자기가 뭔가를 제대로 하지 않았다는 수치심을 느끼지만, 결코 이를 시인하지 않는다. 대신 모욕당했다고 느끼면서, 자기에게 어떻게 그런 걸 요구할 수 있냐며 비난한다. 마치 해고 통보라도 받은 것처럼 소리를 지르고 욕설을 퍼붓기도 한다.

모욕 반응은 상당히 과장되어 나타나는 경우가 많아서 다른 사람은 이해하기가 매우 힘들다. 모욕감을 느낀 사람은 상대방에게 며칠이고 계속 침묵으로 일관하거나 의사표현을 최소한 하는 것으로 응대하기도 한다. 어떤 때는 건방지게 댕응하기도 하고, 자신에 대한 평가절하를 냉소적으로 비꼬기도 한다. 어떤 식으로든 이들은 상대방으로 하여금 자신들이 뭔가 아주 나쁜 일을 한 것처럼 느끼게 만든다.

나르시스적인 사람들이 가진 최고의 방어기제는 책임 전가와 경멸이다. 모욕을 받으면 이 두 가지 수단이 작동하기 시작한다. 모욕에 따른 분노는 너무나 격렬해서 정해진 다른 대응 방식을 모두 잊어버리게 만든다. 다른 사람의 말은 더 이상 들리지 않는다. 오직 자신의 논거만 들릴 뿐이다. 생각과 행동의 범위가 좁아지면서, 자신이 생각하는 방식으로만 대상을 보게 된다. 동료가 자기의 생각을 말하면서 진정시키려고 하면, 그 말을 곡해하는 바람에 결국 그 동료는 죄인이나 멍청이가 되어버린다. 자신이 갈등 촉발에 기여한 부분은 보지 않고, 다른 사람들을 바보로 낙인찍어버리는 것이다.

이상화와 폄하

나르시스적인 사람들은 대개 어렸을 적에 주변 환경에서 이상화와 경멸에 관련된 감정적 반응들을 체험한다. 그리고 그 경험을 자신의 행동에 반영시키되, 비현실적인 자기애와 자기 경멸, 심지어 자기 증오 사이를 오가면서 자기 자신을 바라본다. 유년기의 이러한 경험은 다른 사람들에 대한 그의 생각까지 바꿔놓는다. 나르시스적인 사람들은 자신을 둘러싼 다른 사람들에게 참된 사랑도, 진심 어린 보살핌과 지원도 기대하지 않는다. 다만 경탄 또는 비판, 통제 또는 무시를 기대한다. 그 자신도 다른 사람에게 이런 방식으로 행동한다. 이상화하거나 폄하하거나 통제하고, 교감이라는 것은 거의 보여주지 않는다.

나르시스적인 사람이 성공과 매력, 권력이라는 자신의 이상에 가까이 다가갈수록 그는 스스로 더 중대하다고 느낀다. 이로써 계속해서 자기 자신의 가치를 높게 평가한다. "나는 가장 위대하고 가장 현명하다" 반대로 실패하고, 비난받고, 거부를 당하면, 자신이 열등하고 가치 없다고 느끼면서 자기 자신을 깎아내린다. "난 이 일을 하기엔 너무 어리석어. 내가 모든 걸 망쳐놓을 거야"

평가절상과 평가절하의 메커니즘은 자기평가에만 그치지 않고, 다른 사람에 대한 평가에도 적용된다. 즉 나르시스적인 사람에게 어떤 의미를 갖느냐에 따라 '특별하다', '뛰어나다', '매우 이상적이다' 등으로 사람들의 가치가 높게 평가된다. 나르시스적인 사람들의 이상에 부합하지 않는다면 당연히 가치가 낮게 평가된다. 

여섯 가지 반응 유형

자의식형

경탄형

두려움형

투쟁형

침묵 고집형

체념형

저자는 나르시스적인 사람을 대하는 반응 유형을 여섯 가지로 나눈다. 자의식형은 안정된 자존감을 가지고 있는 사람으로 나르시스적인 책동에 좀처럼 영향받지 않는다. 외부로부터의 확인에 의존하지 않으며, 이미 자기 자신과 잘 소통하고 있고, 자신의 강점과 약점을 잘 파악하기 때문이다.

경탄형은 다른 사람을 치켜세움으로써 자기 자신의 가치를 함께 드높이려 하는 사람들이다. 이들은 나르시스적인 사람의 능력이나 카리스마를 이상시하고, 이런 멋진 상사나 동료와 함께 일할 수 있다는 것을 가치 있게 여긴다. 그러나 칭찬과 인정, 주목을 받지 못하면 오히려 적대적으로 돌변한다.

두려움형은 자기 자신에 대해 회의적이고 불안한 사람들로, 외부의 긍정적인 반응에 심하게 의존하고 모든 잘못을 자기 탓으로 돌린다. 그래서 나르시스적 인간들에게 쉽게 복종하고 자기 포기적인 경향을 보인다. 그리고 남들에게 사랑받게 되리라는 희망으로 적응과 올바른 행동을 통해 자존감을 강화한다.

투쟁형은 나르시스적인 상사나 동료들과 대놓고 투쟁하고 마찰을 빚는 유형이다. 사실 이들 역시 부정적 나르시시즘의 소유자들이다. 침묵 고집형은 조용하고 수동적인 공격성을 가지고 있다. 나르시스적인 상사나 동료에게는 업무 거부, 의도적인 업무 지연, 규정에 착실하지만 융통성 없는 행동 등으로 거부의 태도를 취한다. 이들은 어린 시절 심한 간섭을 받고 자란 유형으로, 자신만의 경계를 지켜내지 못했다. 그래서 나르시스적인 상사나 동료를 대하면서 이들에게 똑같이 간섭받을까 봐 두려워한다.

체념형은 기복이 심하고 예측 불가능한 나르시스적 상사 아래서 어떻게 대응해야 할지 갈피를 잡지 못한 채, 자신의 노력으로는 상황이 바뀔 수 없다며 낙심하고 무기력해진 사람들이다. 이런 유형에는 아침마다 출근이 힘들 정도로 늘 긴장해 있거나, 신체적인 고통을 호소하는 사람이 많다. 이들에겐 직장을 옮기는 것이 해답이 될 수 있지만, 그럴 만한 힘도 의욕도 없는 것이 문제다.

나아가 저자는 나르시스적인 사람들에 대한 이런 다양한 반응 유형을 토대로, 우리가 나르시스적인 상대를 대할 때의 '부족한 부분'이 무엇인지 파악할 수 있도록 한다. 또한 그 부족한 부분을 메울 수 있는 심리, 행동 처방전을 제시해준다. 그중에서도 1순위 처방은 어느 누구를 만나더라도 휘둘리지 않고 '건강한 자아', '진정한 나 자신'으로 맞설 수 있도록 자기 자신을 제대로 평가하고 자존감을 회복하는 것이다.

내 안의 부족한 면을 인식하고 극복하기

자존감의 상처와 자기 불안

자신의 나르시스적인 부분

자기 관찰과 자기통제

비난과 모욕에 대한 대처법

감정이입, 가치 존중 및 연민

자기 성찰과 자기 제어를 위한 최선의 전략은 감정의 배출구를 만드는 것이다. 이를 위해 우리의 말을 경청하고 우리를 이해하고 우리에게 선의를 가진 사람과 직장 밖에서 만나 자신의 감정을 털어놓는 것이 좋다. 그렇게 해야만 신중함을 잃지 않고 실천 가능한 해결책을 모색할 수 있다.

그 해결책이란 문제를 놓고 직접 상사나 동료와 대화하는 것일 수도 있고, 계속 충돌하지 않도록 아예 거리감을 두는 것일 수도 있다. 대화를 업무에 관한 것으로 제한해서 객관적인 대화만 나누는 것이 도움이 될 때도 있다. 체념하지 않으려면 새로운 결정을 내리도록 해주는 내면의 힘을 일깨우는 것이 좋다. 

나르시스적 갈등에서 벗어나는 방법

나르시스적인 상사나 동료들과의 업무적 만남에 있어서도 어떠한 전략으로 목표에 도달할 것인지 반드시 숙고해봐야 한다. 부드럽게 진정시키기, 맞장구쳐주기, 화제 전환하기 같은 방법은 보통 상황을 누그러뜨리는 데 도움이 된다. 이런 행동은 권력쟁탈전에 끼어들 생각이 없다, 상대방과 대적하길 원치 않는다는 신호이자 협력을 제안하는 신호다. 그러니까 '너 아니면 나'라는 질문이 아니라, '우리가 함께 뭔가를 만들어낼 수 있는가?'라는 질문이 중요하다.

상대방의 실수에 대해서는 솔직하게 표현하되 다툼을 피하는 것이 상대를 무장해제시키는 방법이다. 그렇다고 이 전략이 항상 성공한다고 보장할 수는 없다. 그래서 늘 적용할 수 있는 게 아니다. 이런 전략은 나르시시즘의 다양한 특징에 따라 다르게 적용해야 한다.

폭력형~ 무조건 피하는 게 상책

필요형~ 도움을 주고픈 본능을 억제하고 성인으로서 대화하고 책임을 촉구

충동적-불안정형~ 되도록 얽히지 말고 다른 길을 가라

말발형~ 치료나 코칭이 필요하다

적응형~ 우리는 알아서 자신을 챙겨야 한다

요구형~ 현실감을 유지하면서 도와줘라

나르시스적인 상사에 대응하는 법

너무 쉽게 유혹당하지 말라

공정함은 도움이 안 된다

함께 대항해도 결국엔 반란은 실패로 끝난다

칭찬받으려는 기대감을 버려라

공연한 희망으로 위로받지 말라

누구에게나 나르시시즘은 있다

자존감이 약할수록 우리는 상대방이나 자기 자신의 나르시시즘에 휘둘리게 된다. 따라서 타인과 자기 자신을 있는 그대로 성찰하고 부정적인 나르시시즘에 휘둘리지 말자. 저자의 다양한 조언과 실천적인 방법들이 우리 모두에게 훌륭한 약 처방임에 틀림 없다. 해결책은 결국 우리 자신들에게 있다. 즉 건강한 자아를 견지하는 것이다

[100자평] 마음의 미래

마음의 미래 - 인간은 마음을 지배할 수 있는가
미치오 가쿠 지음, 박병철 옮김 / 김영사 / 2015년 4월

내 마음도 모르는데 어떻게 당신 마음을 알겠는가? 과연 마음이란 무엇인가가 정말로 궁금하다면 이 책을 펼쳐라.