창의적 인재, 창의적인 기업이라면 스스로 찾아온다

나는 스티브 잡스를 이렇게 뽑았다 - 스티브 잡스의 유일한 상사, 아타리의 창업자에게 직접 듣는 괴짜 인재 경영법
놀란 부쉬넬 & 진 스톤 지음, 한상임 옮김, 한근태 감수 / 미래의창 / 2014년 3월

창의적 인재, 창의적인 기업이라면 스스로 찾아온다

1974년 가을 수염투성이에 장발을 한 히피 청년이 세계적인 게임 벤처기업 아타리의 문을 두들겼다. 경비원은 더럽고 냄새나는 부랑자라며 쫓아내려 했지만 이 청년은 무작정 아타리에 취직하고 싶다며 높은 사람을 만나게 해달라고 떼를 쓰며 버텼다.  

   우연히 그 장면을 목격한 아타리의 경영자는 이 청년을 불러 잠깐 이야기를 나눴다. 그리고 청년이 HP에서 일한 적 있고, 생각보다 기술적으로 해박하다는 것을 알고, 아케이드 게임기를 고치는 일에 투입할 요량으로 즉석에서 5달러 시급을 주는 조건으로 채용했다. 당시 세계 최초로 상업용 게임인 퐁PONG의 대성공으로 당시 실리콘밸리에서 성공가도를 달리던 게임기업 아타리에 취직한 더럽고 냄새나는 히피 청년은 바로 애플의 창업자 스티브 잡스였다. 

   누구에게나 나를 이끌어준 상사가 있다. 창조와 혁신의 아이콘으로 자리 잡은 애플 CEO 스티브 잡스에게도 그를 채용한 탁월한 안목을 가진 상사 놀란 부쉬넬이 있다. 과연 그는 잡스의 어떤 면을 보고 뽑았을까. <나는 스티브 잡스를 이렇게 뽑았다>는 당시 히피 청년을 채용한 사람이자 아타리의 창업자인 놀란 부쉬넬이 창조적인 인재를 채용하는 방법과 창조적이지만 괴짜인 그들과 동료가 되어 함께 일하는 인재경영법을 담고 있다.

   기업이 창의적인 재능에 목말라 하는 결정적인 이유는 바로 더욱 치열해진 경쟁 때문이다. 하루가 멀다 하고 경쟁사들은 모두 앞 다투어 제품이며 서비스, 그리고 콘셉트를 개선하려고 애쓴다. 새로운 시장을 만들고, 이용 절감을 위해 공정을 다듬고 좀 더 능률적인 회사를 만들려고 한다.”지속적인 경쟁 우위를 확보하는 단 한 가지 원천은 경쟁 상대보다 더 빨리 배우는 능력이다.“라고 말한 경영학의 대가 피터 드러커의 말처럼 창의성은 기업의 지속적인 발전을 가능케 하는 핵심이다. 

“과거에 비해 아이디어는 빠르게 나오고 지식은 곧바로 퍼지며 경쟁사들은 신속하게 대처한다. 당신이나 당신의 회사가 무엇을 하는지는 이제 중요하지 않다. 무슨 일을 하든 당신은 끊임없이 변해야만 한다. 비누를 파는 회사라면 이런 경쟁에서 비교적 자유롭다고 생각할지도 모르겠다. 어찌 됐든 소비자는 항상 비누를 써야 하기 때문이다. 하지만 용기, 향, 그리고 용도 등 소비자들이 원하는 비누의 종류는 계속 바뀔 것이다.

당신이 원하든 원하지 않든 새로운 사회가 오고 있는 이상, 회사 전체가 그 새로운 형태에 맞춰 제품과 서비스를 다듬어야 한다는 것을 명심하라. 이 세계에서 살아남는 핵심은 창조성에 있다.“ 18쪽

   저자는 우선 창의적인 인재를 뽑고 싶다면 먼저 그들에게 매력이 있는 회사가 되어야 한다고 강조한다. 아타리는 마치 영안실처럼 차갑고 어색한 분위기의 회사 로비를 전자게임 아케이드처럼 꾸몄다. 로비 전체를 우스꽝스럽게 삼나무와 양치류들로 꾸며 회사가 아니라 마치 정글에 있는 듯한 느낌이 들게 했다. 회사를 방문하는 사람들은 아타리라는 회사 무슨 일을 하는지는 모르지만 ‘아, 나도 이런 곳에서 일하고 싶다’는 생각이 들게 했다. 그러자 아타리는 곧 재미있는 일터로 소문이 났다. 잡스도 아타리를 알아보고 찾아갔다. 좋은 회사라는 것 자체가 구인 광고가 된 것이다.  

스티브 잡스는 아타리에서 퇴근을 하지 않고 숙식을 해결했다. 대신 HP에서 근무하는 ‘스티브 워즈니악’을 밤마다 불러 회사에서 함께 밤을 새워 놀듯 일하며 어려운 기술부분을 함께 해결했다. 워즈니악은 아타리 게임의 광팬, 자신이 좋아하는 게임을 개선하는 일에 돈을 받을 이유는 없었다. 잡스의 이러한 기행(奇行)은 회사의 야간 보안규칙에 어긋났다. 동료들은 반발했지만 아타리의 경영진은 고민 끝에 보안용 경보 장치 대신 보안 직원만 배치하는 것으로 창의적인 두 청년이 편안하게 일할 수 있는 환경을 만들어 주었다.  

   엄격한 규칙이 있는 기업에서 창의성은 발휘될 수 없다. 저자는 ‘'창의적인 인재들을 관리한다는 것은 고양이를 길들이는 것과 같다‘며 통제하는 대신 좋은 업무 환경과 융통성 있는 가이드라인이 그들로부터 탁월한 성과를 이끌어낼 수 있다고 말한다. 

   언제나 맨발로 돌아다니고 다른 직원들의 일에 간섭하며 이상한 말만 하던 잡스는 아타리에서 6개월 정도 일하던 어느 날 회사 수뇌부에 인도로 여행을 보내 줄 것을 요구했다. 당돌한 신입 사원의 요구에 놀란 부쉬넬은 당황했지만, 때마침 독일에서 터진 게임기 문제를 현지에 가서 해결하는 조건으로 인도여행을 허락했다. 잡스는 바로 짐을 싸서 독일로 날아가 단 2시간 만에 문제를 해결하고 홀가분하게 인도 여행을 했다. 여행을 통해 행복한 삶을 위해서는 최소한의 부가 필요하다는 것을 깨닫고 6개월 만에 복직한 잡스는 히피 스타일을 버리고 삭발과 면도를 한 모습으로 나타났다. 이후부터 잡스는 기업가로서의 길을 걷기 시작했다.  

   자격증을 무시하라, 스펙이 똑같은 복제 인간은 피하라, 비호감이라도 뽑아라 왕따를 찾아라, 잠복자를 찾아라, 등잔 밑을 잘 살펴라 등 본문에 소개된 창의적인 인재를 찾는 법 20 가지는 정교한 서류전형 필터링과 공채 시스템으로 사회에 적당히 길들여진 고만고만한 사람들만 뽑는 틀에 박혔던 기존의 인재 채용 방법에 신선한 충격으로 다가온다. 

   창의적인 인재를 뽑았다고 해서 모두 해결되는 것은 아니다. 이들이 마음 편히 일할 수 있는 환경을 만들어 놔야 한다. 애플의 모토는 ‘Think different‘는 ’다르게 생각하라‘는 뜻이 아니다. 아예 판을 뒤집어 ’다른 것을 생각하라‘는 뜻이다. 그러려면 기존의 직원관리 방식도 변화해야 한다.  

   형편없는 아이디어도 지지하라, 실패를 기념하라, 위험을 감수하라, 실패해도 상을 줘라, 자기만의 창조공간을 마련해 주라, ADHD(주의력결핍장애)를 권장하라, 장난감을 활용하라, 잠을 권하라 등 저자의 파격적인 관리방식은 구글이나 페이스북, 자포스와 같은 선도적 혁신기업의 직원(괴짜지만 창의적인 제 2의 스티브 잡스)들이 마음껏 일을 할 수 있고, 무한한 성장이 가능한 근무환경임을 알려준다. 저자는 ‘사람이 곧 재산’인 기업일수록 앞으로 사람을 뽑으러 다니기보다는 그들이 기업의 진가를 알아보고 먼저 찾아올 수 있도록 하는 방향으로 변화되어야 한다고 요구한다. 

   지난 13일 삼성그룹 상반기 신입 사원 공개 채용의 1차 관문이자 이른바 '삼성고시(考試)'인 '삼성직무능력검사(SSAT)'가 전국 85개 고사장과 미국 뉴욕·LA, 캐나다 토론토에서 치러졌다. 20대 1의 경쟁률을 보인 이 시험은 기존 언어·수리·추리·상식 등 4개 영역에 공간 지각 능력 영역을 추가해서 총 160 문제의 5지 선다형이다.  

   만약 청년시절의 스티브 잡스가 삼성에 지원했다면 어땠을까? 시험을 봐서 들어가는 회사라면 아예 지원조차 하지 않을 잡스겠지만, 설령 지원해서 시험에 붙었다고 해도 더럽고 냄새나는 히피라면 제 아무리 초롱초롱한 눈을 가진 잡스라도 면접에서 떨어뜨릴 것이다.

   십분 접어줘서 ‘소 뒷다리로 쥐 잡듯’ 잡스가 취직된다고 쳐도 조직은 그를 용납하지 않을 것이다. 회사 규칙을 따르지 않고, 동료들을 무시하며, 다른 부서와 갈등을 일으키는 꼴통은 ‘눈의 가시‘이기 때문이다. 실제로 잡스는 자신이 펩시콜라에서 모셔와 CEO로 앉힌 존 스컬리에게 조직에 어울리지 않는 몽상가라며 애플로부터 해고되지 않았던가. 

   의욕만 넘치던 괴짜 히피 청년 잡스를 직원으로 채용하고 그가 마음껏 창의성을 발휘하도록 격려하고 응원했던 저자의 조언은 잡스 같은 인물이 이 땅에 없는 것이 아니라, 기업이 스스로 만든 프레임에 갇혀 정작 인물을 볼 줄 모르고 있음을 말해준다. 매년 안경 도수를 높일 것이 아니라, 아예 안경을 벗어야 할 때가 지금이다.

이 리뷰는 한국출판마케팅연구소에서 격주간 발행하는

 출판전문저널 <기획회의>(366호) 경제경영 전문가 리뷰에 기고된 글입니다. 

깨어있는 기업이 위대한 기업이다!

돈, 착하게 벌 수는 없는가 - 깨어있는 자본주의에서 답을 찾다
존 매키 & 라젠드라 시소디어 지음, 유지연 옮김 / 흐름출판 / 2014년 2월

깨어있는 기업이 위대한 기업이다!

   2008년 세계적인 경제위기와 뒤이어 닥친 대불황으로 세계의 자산은 1/3 토막이 났다. 하지만 많은 교훈을 남겼다. 우선 대마불사(大馬不死) 할 것만 같았던 리먼 브라더스, 페니메이, 프레디맥 등의 몰락을 통해 '거짓 자본주의'는 지속될 수 없으며 장기적으로 실패할 수밖에 없다는 것을 보여줬다. 아울러 소비자의 대기업들에 대한 불신은 더욱 높아졌고, 비즈니스 리더들에 대한 신뢰 상실도 극심해졌다. 혹자들은 '자본주의는 죽었다'고 말하기도 했다.

   이토록 사악한 자본주의를 낳은 원인을 이해하려면 프리드먼이 말한 이론을 먼저 살펴봐야 한다. 노벨 경제학상 수상자인 밀턴 프리드먼은 자본주의의 작동방식에 대해 '기업의 사회적 책임은 기업 이윤을 늘리는 것이다'며 주주가치 창출에 집중했다. 그의 이론은 그의 철학을 추종해온 여러 경제학자와 CEO에게 지대한 영향을 미쳤고, 주식시장이 점차 단기화 되어 평균 주식보유기간이 8년에서 6개월로 줄어드는 결과를 낳았다. 그리고 금융위기의 원인이 되었다. <돈 착하게 벌수는 없는가>의 저자이자 유기농 자연식품 대형판매점 홀푸드마켓의 창업자인 존 매키는 프리드먼의 이론에 반대하며 이렇게 말했다.

   "프리드먼은 고객이 직원에 대한 배려 그리고 자선활동에 대한 관심이 투자자의 수익을 늘리기 위한 수단이라고 생각하지만, 나는 정반대 의견을 지니고 있다. 높은 수익을 내는 것은 홀푸드 마켓의 핵심 미션을 실행하기 위한 수단이다. 우리는 질 좋고, 영양가 높은 식품을 제공함으로써 모든 사람의 건강과 행복을 증진하고자 한다. 그러나 수익을 많이 내지 못하는 한 우리는 이러한 미션을 실천할 수 없다. 사람이 먹지 않으면 살 수 없듯이 기업도 수익을 내지 못하면 지속되지 못한다. 하지만 사람이 먹기 위해 살지 않듯이 기업 또한 수익을 내기 위해 존재해서는 안 된다." 21쪽

   저자는 이른바 '깨어있는 자본주의'라고 해서 윤리와 공동체 의식에 기반한 새로운 자본주의를 실천, 확산하고자 노력하고 있는 기업가다. 깨어있는 자본주의Concious Capitalism는 '깨어있는 기업'에서 비롯된다. 깨어있는 기업이란 모든 주요 이해관계자들의 이익에 부합하는 높은 차원의 목적을 추구하는 기업, 그러한 기업의 목적에 헌신하며 기업에 관련된 사람들과 세상을 위해 봉사하는 깨어있는 리더가 있는 기업, 즐거움과 성취감의 원천인 활기차고 배려 넘치는 문화가 있는 기업을 말한다. 얼핏 듣기에 '이렇게 이상적인 기업은 상상 속에서나 있지 않을까' 싶겠다만 본문에서만 홀푸드마켓을 비롯해서 컨테이너스토어, 파타고니아, 이튼, 타타그룹, 구글, 사우스웨스트항공, 스타벅스, 코스트코, 웨그먼스, 트위터 등 귀에 익은 세계적인 글로벌 기업들이 대부분이다.

   저자가 창업한 홀푸드 마켓은 16년 연속 '포춘'이 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 꼽히는 유기농 자연식품 대형판매점으로 1991년에는 매장 10개에 매출액이 9천2백만 달러에서 2011년에는 300개의 매장에서 90억 달러 이상의 매출액을 올리고 있는 거대기업이다. '건강한 음식, 건강한 사람들, 건강한 지구'를 모토로 한 홀푸드 마켓이 소비자와 생산자, 그리고 공급자는 물론 지역사회가 존경하는 기업으로 성장하게 된 결정적인 사건이 있다.

   1981년 5월 텍사스 주 오스틴에 70년 만의 최악의 홍수가 덮쳤을 때 이 지역에서 자리를 잡아가던 홀푸드마켓도 매장 전체가 물에 잠기고 말았다. 피해액은 40만 달러. 당시 27살 이었던 창업자 존 매키는 저축해놓은 자금이나 가입해놓은 보험도 없는 재기불능 상태로 낙담했다. 그 때 양동이와 물걸레를 든 작업복 차림의 사람들이 나타나기 시작했다. 고객과 이웃이었다. 하나둘 찾아와 “그만 징징대고 매장을 치웁시다. 다시 영업 준비를 해야죠. 우리는 이 매장이 없어지도록 보고만 있진 않을 겁니다,”라며 독려했다. 직원들은 다시 임금을 받을 수 있을지 확신할 수 없는 상태였지만 복구 작업에 적극 나섰고, 공급업자들은 외상으로 납품을 약속했다. 투자자들도 외면하지 않고 추가로 자금을 제공했다. 그 덕분에 홍수에 사라질 뻔했던 홀푸드마켓은 고객과 이웃, 직원, 공급자, 투자자의 도움으로 단 28일 만에 기적적으로 살아났고, 6개월 후 모든 빚을 청산할 수 있었다.

   이 일이 있은 후 사업을 대하는 존 매키의 관점이 완전히 바뀌었다. 즉 사업은 어느 누군가 이득을 챙기면 다른 누군가는 손해를 봐야 하는 제로섬게임이 아니라 기업의 모든 이해당사자가 서로 챙겨주고, 헌신하며 밀접한 관계를 맺을 수 있는 위대한 작업이라는 확신을 가지게 된 것이다.

   홀푸드마켓은 기업의 이익과 소비자 만족을 살폈던 '윈윈'을 넘어 ‘윈6’를 주장한다. 즉 고객, 직원, 투자자, 협력업체, 공동체, 환경이라는 6자의 이해관계자 모두에게 득이 되는 해답을 내놓는 것이 자본가의 본래적 역할이라는 것이다.

홀푸드마켓의 임원 연봉은 사원평균연봉의 19배를 넘지 못한다. 동료간의 위화감을 없애기 위해서였다. 창업자인 존 매키는 자신의 주식을 풀어 스톡옵션의 무려 93%가 일반직원들에게 분산돼 있다. 그래서 단기적 이익추구는 의미가 없다(보통 상장기업에서는 최고경영진 달랑 5명에게 스톡옵션의 75%가 집중돼 있다고 한다). 그래서일까. 실적도 좋다. 예를 들어 지난 15년 동안 시장 평균 수익률은 150%를 조금 넘은 반면, '깨어있는 기업'들은 1,600% 이상 수익률을 달성하며 전체 주식시장보다 10.5배 높은 성과를 거두었다.

   깨어있는 기업들은 '어떻게 돈을 버는가?'에 주안점을 두었다. 본문에 소개된 깨어있는 기업들은 모두 고객 가치 창출에 뛰어난 능력을 발휘하기에 매우 높은 매출을 달성한다. 깨어있는 기업들은 시간이 지날수록 평판이 더 좋아져서 더욱 빠르게 성장한다. 아울러 충성도 높은 고객, 헌신적인 직원, 우수한 공급자 덕분에 더 많은 돈을 벌고, 수익보다 더 높은 평가를 받게 된다. 그래서 '깨어있는 기업'은 따로 마케팅을 할 필요가 없다.

   오스트리아의 위대한 심리학자 빅터 프랭클은 그의 역작 <죽음의 수용소에서>를 통해 인생을 살면서 행복을 좇으면 얻지 못하고, 대신 삶의 의미와 목적을 좇으면 행복해진다고 말했다. 존 매키는 기업도 수익을 주된 목적으로 삼지 않는 것이 수익을 달성하는 가장 좋은 방법이라며 이렇게 말했다.

 "프랭클의 원칙을 기업에 적용하면 높은 차원의 목적을 추구하고, 두려움과 스트레스 대신 사랑과 배려로 기업을 운영하며, 역경을 극복하고 성장할 때 수익은 자연스럽게 따라온다." 99쪽

   경제 분야에서 역대 최고의 베스트셀러 중에 짐 콜린스의 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>에는 80년치 상장기업의 자료를 분석해서 15년간 시장대비 최소 3배 이상의 누적수익률을 달성한 11개 기업을 소개하고 있는데, 그 실상은 11개 기업 중 서킷시티는 파산 전 경력직을 해고하고 인건비 낮은 신입을 채용했고, 패니메이는 최근 금융위기 사태의 주인공이다. 웰스파고는 2008년 250억 달러에 해당하는 구제금융을 미국정부로부터 받았고, 알트리아는 세계 최대의 담배 회사 '필립모리스'의 전신이었다. 주주이익 극대화가 낳은 위대한 기업의 말로가 초라하기 짝이 없다.

   이 대목에서 궁금해지는 한 가지. 그렇다면 과연 우리는 깨어있는 자본주의를 경험할 수 있을까? 최근 SK, 한화, 효성, CJ, 태광 등 굵직한 대기업 총수들이 소비자는 뒷전인 채 자신의 이익만을 앞세운 결과 경제사범이 되어 아예 경영일선에서 물러난 작금의 뉴스들은 '매의 눈'으로 변한 소비자를 의식한 거대한 변화의 시작임에 틀림없다. 하지만 아무리 생각해 봐도 내 생전에는 보기 어려울 듯싶다. 선대의 피를 고스란히 물려받은 오십보 백보짜리 후임자가 나설테니 말이다.

이 리뷰는 한국출판마케팅연구소에서 격주간 발행하는

출판전문저널 <기획회의>(364호) 전문가 리뷰에 기고된 리뷰 입니다.  

영웅 다윗과 실패한 이카루스는 아티스트 였다!

다윗과 골리앗 - 강자를 이기는 약자의 기술
말콤 글래드웰 지음, 선대인 옮김 / 21세기북스 / 2014년 1월

영웅 다윗과 실패한 이카루스는 아티스트 였다!

   최근 서점가를 뜨겁게 달구는 경제경영서 두 권이 있다. 바로 <다윗과 골리앗>과 <이카루스 이야기>다. 이들이 독자들의 지대한 관심을 받는 이유는 단연 저자들이 이른바 ‘대단한 작가’의 신간이라는 점이다. <다윗과 골리앗>의 저자는 1만 시간의 법칙을 통해 타고난 천재가 아니더라도 꾸준한 노력으로도 충분히 최고가 될 수 있음을 알려 전 세계적인 베스트셀러가 된 <아웃라이어>을 쓴 바 있는 말콤 글래드웰이고, <이카루스 이야기>는 광고와 마케팅의 홍수 속에서 ‘리마커블remarkable!' 즉, 주목할 만한 가치가 있고, 예외적이고, 새롭고, 흥미진진한 리마커블한 상품을 만들어 차별화하라고 주문한 <보랏빛 소가 온다>를 쓴 세스 고딘의 신작이다. 두 권 모두 오랜만에 나온 책인데다 전작들을 뛰어넘는 역작이라는 세간의 평가 역시 독자를 사로잡고 있다. 나 역시 지난 설 연휴 동안 두 권을 연이어 흥미롭게 읽었는데, 마지막 장을 덮을 때 책이 주는 메시지와는 별개로 우리 사회의 최대 관심사인 ‘대한민국 교육의 현실과 대안’을 만났다.

   불가능을 가능케 한 기적에 가까운 일을 말할 때 언급되는 다윗과 골리앗은 말콤 글래드웰이 전하는 진실에 따르면 다윗은 골리앗을 이길 수밖에 없는 싸움이었다. 성경 속 이야기를 디테일있게 살펴보면 거인 골리앗은 보조병의 손에 이끌려 전투장에 섰고, 다윗이 등장했을 때 직접 가지 않고 “내게로 오라.”고 말했다. 그리고 다윗의 지팡이를 보고 “네가 나를 개로 여기고 막대기들을 들고 내게로 온 것이냐?”고 외쳤다. 막대기들? 다윗이 지닌 지팡이는 하나뿐이었다. 골리앗은 왜 이런 걸까?

   지금의 많은 의학 전문가들에 의하면 골리앗이 뇌하수체의 악성종양이 원인인 말단비대증을 앓고 있었다. 결정적으로 말단비대증의 흔한 합병증은 시력이었다. 골리앗이 보조병에 이끌려 전투장에 섰고, 내게로 오라고 말한 이유는 그 때문이었다. 골리앗은 거대한 갑옷과 칼, 그리고 방패로 무장했지만, 실은 앞이 보이지 않는 덩치 큰 괴물에 불과했다. 한편 양치기 목동 다윗은 맨 몸으로 골리앗 앞에 선 게 아니라 투석기를 가지고 있었다. 양치기를 하면서 맹수를 만났을 때마다 투석을 하여 맹수를 쫓아내곤 했던 다윗은 한마디로 투석병인 셈이다. 이스라엘 병사들은 무시무시한 거인 골리앗을 보고 떨었지만, 다윗은 이 거인의 거대한 몸집이 최대 약점임을 알았기에 단신으로 그의 앞에 설 수 있었다.

‘강력하고 힘센 것들이 언제나 겉보기와 다르지 않다’는 이 이야기의 메시지는 교육에도 적용된다.

“행복한 나라의 국민들이 불행한 나라의 국민들보다 자살률이 높은 이유는 주위의 웃는 얼굴들을 보게 되면 격차가 너무 크게 느껴지기 때문이다. 주위의 뛰어난 학생들을 바라보는 ‘훌륭한’ 학교의 학생들은 어떻게 느끼게 될까?”

교육에 적용된 상대적 박탈 현상은 아주 적절하게도 이른바 ‘큰 물고기-작은 연못 효과’로 불린다. 어떤 교육기관이 엘리트 기관일수록 학생들은 자신의 학업 능력에 대해 더 나쁘게 느낀다.“ 102쪽

  많은 사람들이 학문적으로 선별된 학교에 가는 것이 좋을 것이라 생각하지만 그건 사실이 아니라고 저자는 말한다. 한 반에서 1등이 있으면 꼴등도 있는 법. 지역에서 나름 내로라하는 성적이었던 학생들이 한 곳에 모여 성적 다툼을 하다가 기대 밖 성적을 만난다면 그들이 느낄 좌절은 어느 정도일까? 학문적 자아관념, 즉 자신의 능력을 느끼는 방식은 동기부여와 자신감을 위해 매우 중요한 요소인데 저조한 등수는 이들의 성적향상에 치명적일 것이 틀림없다.

   한 연구결과에 의하면 괜찮은 학교 대신 뛰어난 학교를 선택한 결과로 졸업할 확률은 30퍼센트나 떨어졌다. 밀려난 등수가 학생의 학습의욕 자체를 잃어버리게 한 것이다. 저자는 최상위권 대학원을 졸업한 괜찮은 학생들보다 평범한 대학원의 최상위권 학생들을 뽑는 게 거의 언제나 더 나은 선택이었음을 다양한 연구를 통해 밝히며 최상위 대학(원) 졸업생만을 뽑는 기업의 선발기준을 꼬집었다. 자녀를 명문대에 보내기 위해 오늘도 강남 8학군으로 몰리고 있는 학부모들은 ‘용꼬리보다는 뱀머리가 낫더라’는 옛말의 의미를 먼저 곱씹어야 할 것이다.

   태양에 너무 가까이 날지 말라는 아버지 다이달로스의 당부를 잊고 하늘을 나는 마법에 도취되어 태양에 다가갔다가 밀랍이 녹아내려 바다에 떨어져 죽음을 맞이한 이카루스 신화가 주는 교훈은 ‘자신에게 신의 능력이 있다고 자만하지 말라‘는 것이었다. 그런데 세스 고딘의 <이카루스 이야기>에 의하면 이 이야기에서 빠진 부분이 있다. 아버지는 이카루스에게 너무 높게는 물론, 너무 낮게도 날지 말라고 경고했었다. 태양에 다가간 것이 ’자만‘이라면 너무 낮게 나는 것은 바로 너무 적은 것에 만족하는 ’겸손‘이다.

   세스 고딘은 오늘날 우리가 낮은 기대와 소박한 꿈에 만족하고, 자신의 능력을 과소평가하면서 안전하다는 느낌 속에 살아간다며 너무 낮게 날 때 우리는 잔뜩 겁을 집어먹은 채, 위험을 피하는 데만 급급해진다고 지적했다. 그러면서 우리는 지금 과거 어느 때보다 더 높이 날 수 있는 세상을 맞이했다며 한 사람의 인간이 되고, 마음껏 높이 날아올라 아트를 만드는 아티스트가 되라고 말했다.

“새로운 틀을 구축하고, 사람과 아이디어를 연결하고, 정해진 규칙 없이 시도하는 것. 바로 이런 것들이 아트다. (중략) 아티스트란 기존 질서에 도전하는 용기와 통찰력, 창조성과 결단력을 갖춘 사람이다.” 이카루스 이야기, 33쪽

   오늘날의 구직시장은 마치 4년 마다 수백만 마리가 떼를 지어 미친 듯 노르웨이의 낭떠러지와 해안에서 바다로 뛰어들어 생을 마감하는 레밍 쥐떼의 집단적 공황을 연상케 한다. 경제평론가 이원재는 <이상한 나라의 경제학>에서 “이 경제에서 주인공은 1명뿐이다. 나머지 99명은, 자신의 삶과 관련이 없을지도 모르는 1명을 열심히 응원하는 관객이 되어버렸다. 주인공은 풍요를 누리지만 관객들은 고단하다.”고 말했다. 만약 한국이 100명으로 이루어진 마을이라면, 정규직 가운데 삼성전자, 현대자동차 같은 안정적인 상장 제조기업에 다니는 정규직은 단 1명인 대한민국의 현실을 꼬집은 말이다. 극단적으로 말해 우리나라는 지금 99명의 실업자를 만드는 시스템 속에 살고 있는 셈이다.

   생각을 바꿔 아예 판을 엎어보는 것은 어떨까? 1860년대 프랑스 파리의 화가들에게 예술 전람회, 즉 살롱Salon은 주류화가로의 등용문이었다. 하지만 그곳은 낙타가 바늘구멍 들어가기만큼 힘든 곳이었다. 에두아르 마네, 에드가 드가, 폴 세잔 클로드 모네, 오귀스트 르누아르 등 우리에게 인상파로 잘 알려진 현대미술의 대가들은 젊은 시절, 부질없이 살롱의 문을 계속 두드릴 것인가, 아니면 박차고 나와 독자적으로 전시 행사를 열 것인가를 두고 깊이 고민했다. 결국 인상파는 살롱이라는 큰 연못의 잔챙이 대신 스스로 선택한 카페라는 작은 연못을 택했고, 그들의 옳은 선택은 전 세계 모든 주요 미술관에 이들이 작품이 걸려 있는 이유 가운데 하나가 됐다. 만약 그들이 ‘살롱’을 선택했더라면 지금의 인상파는 존재하지 않았을 것이다.

   말콤 글래드웰은 <다윗과 골리앗>에서 피할 수 없는 시련을 겪다보면 강자인 골리앗을 이길 다윗의 기술을 배운다고 확신시킨다. <이카루스 이야기>를 통해 세스 고딘은 세상은 아티스트의 아트를 원한다며 제도와 일자리에 복종하고 순응하지 말고 생각의 틀을 깨고 도전하고 변화를 꾀하라고 말한다. 국내 현실에 비춰 본 이 두 사람의 경영구루의 권유는 대입 수능시험 개혁과 청년실업 문제 해소에 실마리를 제공하고 있다. 관건은 이 나라가 변화에 대한 의지와 실행의 용기가 있느냐 하는 것이다.

이 리뷰는 한국출판마케팅연구소가 발간하는 출판전문 저널

<기획회의>(362) 전문가 리뷰에 실린 리뷰 입니다. 

큰 돈 필요 없는 행복한 소비법

당신이 지갑을 열기 전에 알아야 할 것들 - 적게 써도 행복해지는 소비의 비밀
엘리자베스 던, 마이클 노튼 지음, 방영호 옮김 / 알키 / 2013년 9월

큰 돈 필요 없는 행복한 소비법

  사람들이 부자가 부러울 때마다 하는 말은 ‘제아무리 부자라도 행복은 돈으로 살 수 없다’ 이다. 하지만 이 책 <당신이 지갑을 열기 전에 알아야 할 것들>은 돈으로 행복을 살 수 있다고 말한다. 단 ‘돈을 잘 쓰면’이라는 중요한 전제가 붙는다. 저자들은 ’행복을 담보하는 지출원칙‘에 의한 소비를 통해 만족을 느끼는 법을 배운다면 적게 써도 행복해질 수 있다고 말한다. 저자들이 제시하는 ’행복을 담보하는 지출원칙‘은 다음과 같다.

   사람들은 물질적인 것보다 체험적인 것에서 더 큰 행복감을 느낀다(체험을 구매하라). 집이나 자동차를 사면 사는 며칠은 기쁘고 행복하지만, 내 생활에 젖는 순간 평범해진다. 하지만 여행이나 콘서트 관람, 간절했던 사람과의 특별한 저녁식사는 두고두고 추억할 수 있는 행복한 기억이 된다. 또한 체험을 하면 다른 사람들과 어느 정도 유대감이 형성되기 때문에 구매할 때보다 더 큰 행복감을 느끼게 된다.

   평범한 일상도 약간의 변화를 주면 특별해진다(특별하게 만들어라). 출퇴근길 습관처럼 마시는 에스프레소 커피는 한 잔에 대략 5천원, 하루 두 잔이면 1만원이다. 1년이면 365만원으로 여름휴가로 유럽여행을 갈 만큼 많은 돈이다. 이처럼 습관적인 소비는 꼭 필요하지도 않는데도 돈을 들이면서도 미처 깨닫지 못하는 경우가 많다. 출퇴근길 커피를 참는 대신 일요일 아침마다 커피숍에서 약간 더 비싼 커피를 음미한다면 평범한 커피마시기도 특별해진다.

   우리는 몇 푼 아껴보겠다고 우리의 소중한 시간을 버리는 실수를 반복한다(시간을 구매하라). 기름값 천원을 아끼겠다고 저렴한 주유소를 찾아 한 시간을 운전하고, 무료 시음제품을 얻겠다고 뙤약볕 아래 끝도 없이 늘어선 줄에서 무작정 기다린다. 말 그대로 시간은 금이다. 소중한 시간을 어떻게 확보해야 할까? 우선 출퇴근 시간을 줄이자. 장거리를 통근하는 사람들은 그렇지 않은 사람들에 비해 여가 시간을 별로 만족스럽게 보내지 못해 불행해 한다. 두 번째는 거실에서 텔레비전을 없애야 한다. 텔레비전은 재미가 쏠쏠한 물건이긴 하지만 그거 아는가? 사람들은 1년에 두 달을 텔레비전에 바친다는 것을.

   행복한 소비를 하고 싶다면 제일 먼저 신용카드를 반으로 접어라(먼저 돈을 내고 나중에 소비하라). 우리는 구매의 쾌감과 지출의 고통을 저울질하며 지갑을 열지 말지를 결정하며 현명한 소비에 노력한다. 하지만 여기에 속수무책의 적이 있으니 바로 신용카드다. 신용카드를 사용하면, 구매하는 순간에 느끼는 지출의 고통이 경감되어 현명하고 상식적인 사람들도 쉽게 지름신의 유혹에 빠져 결국 빚쟁이가 된다. 신용카드 대신 ‘선 지급, 후 소비’ 습관을 들이면, 기다리는 즐거움과 소비하는 즐거움이 배가된다. 인터넷 쇼핑을 하던지 신용카드 대신 직불카드를 사용하자.

   마지막으로 행복하고 싶다면 소득을 늘리려고 애쓰기보다, 소득의 일부를 다른 사람을 위해 지출하면, 소득이 늘어나는 만큼의 보상, 즉 금전이 아닌 ‘행복’이라는 보상을 얻을 수 있다(다른 사람에게 투자하라). 그렇다면 ‘행복을 담보하는 소비원칙’을 활용한 최고의 행복한 소비는 뭘까? 지인을 맛집에 데리고 가서 선물 받은 상품권으로 요리를 사주고 즐거운 대화를 나눈다면 더할 나위 없이 행복할 것이다. 다른 사람에게 투자했고, 체험을 구매했으며, 먼저 돈을 낸 상품권으로 소비했기 때문이다.

이 리뷰는 한전사보 KEPCO TODAY (77호) 북섹션에 소개된 리뷰입니다.

현직 경제기자가 전하는 부자 마인드

지금 시작하는 부자 공부
권성희 지음 / 가디언 / 2014년 1월

현직 경제기자가 전하는 부자 마인드 

   세계적인 경제지 <포브스>가 매년 발표하는 400대 부자들의 명단에 의하면 상속된 부자, 즉 은수저를 물고 태어난 부자는 놀랍게도 30%정도 뿐이다. 나머지 70%는 맨손으로 자수성가한 부자들이다. 이렇게 가진 것 없이 엄청난 부를 쌓아 올린 그들은 어떻게 부자가 되고 우리는 왜 여전히 가난할까?  

   이 책은 20년 이상 경제기자로 현장을 누빈 머니투데이 증권부장인 저자 권성희가 정말 ‘평범한 우리가 부자 되는 길’은 없는 걸까? 라는 의문을 풀기 위해 한국의 자본시장과 뉴욕의 월스트리트를 누비며 생생하게 보고 느낀 사례와 통찰을 담았다. 저자는 유수한 기관의 연구보고서를 조사하고 부자에 관한 책을 탐독하고 막대한 부를 이룬 부자들의 성공비결을 수집한 끝에 ‘부자는 우리와 약간 다를 뿐이다’고 결론내렸다. 저자가 정의한 부자는 ‘돈의 원리’를 몸소 터득한 사람‘이다. 부자와 평범한 사람들의 길은 우선 공부해서 ‘부자의 그릇’을 키웠는가 그리고 몸소 실천해서 기회를 잡았는가 여부에 달렸다고 강조한다. 그렇다면 부자는 우리와 무엇이 다를까?

   부자들은 결코 파격세일이나 할인행사를 쫓아다니지 않는다. 싼 가격보다는 필요나 가치를 추구하는 쇼핑습관 때문이다. 그들은 명품이나 차림새에 연연하지 않는다. 스스로 만들어낸 돈이 있고 자존감이 있기에 남들에게 보이려는 욕구가 없어서다. 그들은 돈을 먼저 쓴 후 벌지 않고 쓰기 위해 먼저 돈을 번다. 부자에게 돈이란 소비의 수단이 아닌 투자를 위한 종잣돈이다.  

   그렇다. 우리는 드라마에서 보는 것처럼 돈 걱정 없이 마음껏 사치하고 즐기면서 한량처럼 사는 게 부자라고 생각한다. 하지만 정작 부자는 평범한 우리보다 더 부지런하고 가정에 충실하며 자신을 위해서는 한 푼의 돈도 아끼는 사람들이다. 부자들이라 해서 하는 일 없이 근사한 별장에서 늦잠이나 즐기는 줄 알지만 실제 부자는 그 누구보다 부지런히 일한다.

   저자는 ‘검소하고 가정적이며 일을 즐기는 사람‘이라면 이미 ‘부자의 그릇’이 되었다고 말한다. 설령 지금 돈이 없다 해도 곧 그들에겐 돈이 담길 거란다. 아울러 가난한 사람이 부자가 되는데 가장 큰 걸림돌은 “나는 부자 부모도 없고, 많이 배우지 못해서 안돼!”라는 자격지심이고, 이런 생각이 스스로의 발전을 가로막는 가장 큰 훼방꾼이라고 지적한다.  

   현역 경제기자인 저자의 눈에 포착된 부자와 가난한 자의 차이는 의외로 크지 않았다. 저자는 말한다. 우리에게 ‘부자의 문’은 닫힌 것이 아니라, 우리 스스로 열려고 시도하지 않았다고. 부자는 행동하면서 생각하고 가난한 사람은 꿈꾸기만 했던 것이다. 이 책으로 ‘부자의 그릇 키우기’를 시작해 보시길. 이 책에서 자주 언급된 <돈으로 살 수 없는 것>, <새로운 부자들>, <계층 이동의 사다리>도 차례대로 읽는다면 더할 나위 없겠다.

이 리뷰는 한전사보 KEPCO TODAY (77호) 북섹션에 소개된 리뷰 입니다.