혼돈을 질서로

상사를 관리하라 - 최상의 리더십을 이끌어내는 탁월한 팔로워십의 법칙
브루스 툴간 지음, 박정민.임대열 옮김 / 랜덤하우스코리아 / 2011년 8월

“한 거대 멀티미디어 엔터테인먼트 기업의 수석 생산관리자는 ‘우리 회사에는 시스템적인 문제가 많아요’라고 이야기했다. ‘예를 들어 제 직속상사는 제 옆에 바짝 붙어 서서 제 부하직원들에게 지시를 합니다. 제가 이전에 말했던 내용과 다른 이야기를 할 때가 많죠. 정말 우리 회사는 너무나 혼란스러운 동네입니다. 그러면 제 부하직원들은 도대체 누구의 말을 들어야 할까요? 또 어떤 때는 생산과 관련된 이해관계자들이 동시에 여기저기서 저에게 전화와 이메일을 날려댑니다. 다른 부서의 부서장도 있고 스폰서나 광고주도 있지요. 온라인 저작물, 다른 채널, 영화, 본사, 잡지사의 담당자들도 모두들 연락을 합니다.’”

저자가 소령님이라 부르는 이 관리자는 현 직장에서 일하기 전에 육군에 있었다. 소령이 될때까지 군에서 일한 그녀에게 민간기업의 시스템은 이해불가의 혼돈이다.

“군대에서 나보다 계급이 높은 사람의 지시는 무조건 따라야 한다고 배웠어요, 어떤 상황에서도 누구에게 보고를 해야 하는지 명확했죠. 누가 내 지휘관인지도 분명했고요.” 물론 군대라고 모든 것이 분명한 것은 아니다. 일이란 어디나 불확실성이 있게 마련이고 서로 상충하는 요구들이 난무하게 마련이다. 그러나 적어도 군에선 명료한 조직도가 일의 우선순위를 결정해주었다.

그러나 질서정연한 조직에서 혼란스런 조직으로 옮겨온 그녀는 혼란에 먹히지 않았다. “소령님은 그 조직의 역사상 전설적인 인물로 알려진 사람이다. 매우 차분하고 냉정한 사람, 최고의 전문가,. 성공한 생산관리자로 평판이 자자하다.” 그런 평판을 얻을 수 있었던 것은 그녀가 혼란을 다스릴 전략을 개발했기 때문이다.

“어떤 근무환경에서도 성공할 수 있는 열쇠는 작업패턴의 리듬을 익히는 것이라 할 수 잇죠. 물론 어떤 관리자는 부하직원 관리를 매우 잘해서 그들이 일을 하는데 원활하게 리듬을 탈 수 있게 해줍니다. 그런 관리자는 갑자기 일의 우선순위가 바뀌더라도 모든 사람들이 조화를 이루어 일을 순조롭게 진행할 수 있게 도와주지요. 각 개인이 그에 맞춰 움직여나갈 악보를 가지고 있고 전체(가장 상위 직급부터 가장 하위직급까지)를 위한 체크리스트를 가지고 있어서 모두 함께 서로의 리듬에 맞춰 조윬할 수 있도록 지원해주는 겁니다.”

그러나 문제는 그런 관리자는 천연기념물이란 점이다. 관리자가 그 자리에 있는 이유는 관리를 잘해서가 아니다. 관리자로 승진하기 전에 실적이 좋았거나 사내정치를 잘했거나 다른 이유 때문이다. 대개 관리자는 관리능력을 쌓을 기회가 없이 그 자리에 앉게 마련이다. 그러다 보니 관리자들의 꿈은 “자기 자신의 힘으로 높은 성과를 내는 부하직원과 함께 일하”는 것이다. “이들은 그 어떤 지도나 지원을 받지 않아도 엄청난 양의 일을 매우 훌륭하고 빠르게 해낸다. 실수를 하는 경우는 없으며 상사에 대해 별 기대나 바람도 없다.” 이런 인재와 일하는 것은 관리자의 로망이다. “문제는 세상에 이런 부하직원은 없다는 것이다. 그런데도 형편없는 관리자들은 이러한 환상 속의 직원이 존재하는 듯이 관리를 한다.”

그 결과 저자가 ‘부실관리’라 부르는 현상이 조직에 만연한다. “그들은 일상적인 업무상황에서 제대로 책임을 지려 하지 않는다. 그들은 업무 프로세스의 각 단계에서 (부하직원들에게) 어떤 것을 바라는지 이야기하지 않으며 필요한 자원들을 제공하지 않는다. 그뿐 아니라 부하들의 업무수행과정을 모니터하지 않으며 실수가 있을 때 피드백을 해주지 않고 좋은 성과를 올려도 인정해주지 않는다. 그들은 어떻게 관리를 해야 할지 모르기도 하고 관리를 하고 싶어하지도 않으며 심지어 관리를 두려워하기도 한다.”

그러나 일의 큰 그림을 볼 수 있는 사람은 부하가 아니다. 프라젝트의 목적이 무엇인지 왜 그것을 해야하는지, 언제까지 되어야 하는지 말해주지 않으면 부하는 짐작 밖에 할 수 없고 대개 그 짐작은 일을 망치는 경우가 허다하다. 그리고 부하가 알아서 필요한 예산을, 필요한 사람을 동원할 수 있기를 기대하지만 그러면 왜 보스가 필요한가? 일을 어찌어찌 해본다 해도 제대로 된 피드백을 주지 않으면 일이 큰그림과 맞아들어가는지 알 수가 없다. 어떻게 일을 끝내도 보상을 바랄 수 없다면 사기는 땅에 떨어진다.

그러므로 당신은 조직 안을 휘졌는 혼돈의 파도를 타고 자신의 진로를 개척할 방법을 찾아야 한다. 소령님의 말을 들어보자. “저는 이런 조언을 해드리고 싶습니다. 당신이 어디에서 일하든 당신의 관리자가 당신을 잘 도와주든 그렇지 않든 간에 일이 가지고 있는 리듬에 집중하고 당신이 그 음악에서 담당하고 있는 역할을 열심히 익히세요. 그렇게 되면 어느 상황에서다로 어떻게 행동해야 정확하게 알게 될 겁니다. 미처 예상 못 했던 일이 일어나더라도 일의 리듬을 잘 익히고 있다면 어려움을 헤쳐나갈 수 있을 것이라 생각해요. 저는 그걸 군대에서 배웠습니다. 그곳에서는 예상치 못한 일이 일어날 때가 바로 이제까지 배웠던 것을 총동원해 자신의 능력을 보여줄 때라고 가르쳤거든요.” 구체적으로 리듬을 타는 방법을 소령은 표준업무진행 프로세스라 부른다. “가장 예측할 수 없는 일이 발생하는 상황이야말로 당신이 표준업무 프로세스가 가장 필요한 때라고 할 수 있습니다./ 만약 당신이 명확한 업무규정이나 표준업무 프로세스가 없는 곳에서 일한다면 반드시 표준업무체계를 만들 것을 권합니다. 스스로 활용할 수 있는 체크리스트를 만드십시오. 즉 자신의 악보를 만드는 거죠. 일의 리듬을 이해할만한 능력이 있는 사람이 주위에 아무도 없다면 당신이 바로 ‘그 사람’이 되는 겁니다.”

구체적으로 어떻게 한다는 말인가? 소령의 조언은 재즈 음악가처럼 그때 그때의 변칙에 맞춰 연주할 수 잇는 능력, 즉흥연주의 능력을 가지란 말이다. 그럼 구체적으로 어떻게 한다는 말인가? 저자는 그 첫단계를 이책에서 말한다. 자신의 업무환경을 명확하게 구조화하라 저자는 말한다. 그 열쇠는 우선 상사를 관리하는 것에서 시작해야 한다고 저자는 말한다. 일이 떨어졌을 때 그 일의 의미가 무엇인지 그 일을 하기 위해 필요한 자원을 얻을 수 있는 원천은, 그 일을 제대로 해나가는지 알 수 있는 방법은, 일을 끝냈을 때 제대로 된 평가를 받을 수 있는 방법은 모두 상사에게 달려있기 때문이다.

평점 4.5