수축사회

수축사회 - 성장 신화를 버려야 미래가 보인다
홍성국 지음 / 메디치미디어 / 2018년 12월

팽창사회, 즉 성장기 사회에서 건축사는 꽤 할만한 직업이었다. 개발의 시기였고 거대한 신도시들이 생겨났다. 도시는 많은 건물들로 채워졌다. 나라에서 면허를 준 건축사 인원은 한정되어 있었고 당연히 일거리가 많았다.
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시간이 지나자 성장 곡선은 완만해졌다. 서울은 포화상태가 되었고, 신도시 개발도 몇차례 마무리 되어 택지 개발이 줄어들었다. 그에 따라 건축행위 역시 줄어들었다. 오래된 지역이 재개발이 되긴 했으나 대부분 아파트가 들어섰다. 아파트는 세대수 대비 설계 투입 인원이 많지 않다. 그러는동안 성장은 정체되고, 오히려 생산가능인구보다 연금수령인구가 더 많아지는 수축사회를 눈 앞에 두고 있다.
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과거에는 일정 문턱만 넘으면 고소득이 보장되는 일들이 많았으나, 이제는 그 문턱을 넘어도 생존을 고민해야한다. 상대적으로 과거에는 진입하기 쉬웠던 많은 것들이 이제는 어려워젔다. 공무원 시험까지 갈 것도 없이 공인중개사 시험의 난이도만 봐도 알 수 있다.
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전문직의 타이틀을 가지고 있으면 고객이 찾아오던 시절은 이제 사실상 끝났다. 공급은 늘어나고 있지만, 수요가 늘지 않고 오히려 줄고 있기 때문이다. 건축가들도 당면한 문제를 해결하기 위해 업역을 넓히거나 전문화하는 등 다양한 시도를 하고 있는 것 같다. 아래의 다양한 사례들은 이 시대가 수축사회에 접어들었다는 것을 반증하고 있다.
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1. 설계에 한정되었던 업의 영역을 넓힌 사례 중에 가장 인상적이었던 것은 오픈 API를 이용한 랜드북이라는 건축, 부동산 수익성 분석 플랫폼이었다. 해당 대지의 정보를 통해 기본적인 규모검토가 가능한 수준까지 개발이 완료 되었고, 추후 더 큰 부지에 대해서도 개발 가능성을 검토할 수 있다고 한다.
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2. 숙박시설이나 상업시설과 같이 부가가치가 높은 시설에 집중하는 방식도 있다. 자신들이 설계한 숙박시설을 포함한 다양하고 개성있는 숙박시설의 소개하고 예약할 수 있는 사이트를 만든 사례가 있다. 어떤 회사는 유휴공간을 찾아 사업을 기획하고, 상업시설로 채워넣어 부가가치를 창출한다고 한다.
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3. 직접 제품을 개발하여 판매하는 경우도 보았다. 인테리어에서 자주 쓰는 간접등을 쉽고 간편하게 설치할 수 있도록 개발한 프로파일을 우리 현장에서도 종종 사용하고 있다.
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4. 설계 업무 자체에 더 집중하는 것도 전통적인 접근방법이만 여전히 유효하기는 하다. 많은 건축사사무소가 디자인을 특화하는 것에 중점적인 목표를 두고 활동하고 있다. 단지 사진 한장을 만들기 위해서가 아니라 강화된 법적 기준을 준수하고, 단열이나 방수, 유지관리와 같은 실제적인 문제들 해결하면서도 새로운 건축을 만들기 위해 일한다.
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5. 생활건축은 아직은 미약하지만 업의 영역을 넓히고 있는 사례로, 신축, 증축, 리모델링, 인테리어를 위한 설계 뿐만 아니라 부동산 컨설팅과 시공의 영역까지 발을 넓힘으로 더 다양한 고객을 상대로 통합적인 서비스를 제공하는 것이 가능해질 것으로 보고 있다.
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매니징

매니징 - 유니클로는 왜 이 책을 경영바이블로 삼았는가 ㅣ CEO의 서재 14
헤럴드 제닌 지음, 권오열 옮김 / 센시오 / 2019년 3월

1. 경영은 기업이 성과를 내도록 하는 것이다. 성과를 내지 못하는 경영은 경영이 아니다. 성공적인 경영의 결과는 기업에 더 많은 이익을 가져다주고 기업을 성장하게 한다.
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2. 성과를 내려면 경영자도 근면해야한다. 사람들과 머리를 마주하고 창의적이고 적절한 해결책이 나올때까지 제한을 두지 않고 토론하며 문제를 해결한다. 신기하게도, 회의를 마치려고 할때 쯤 통찰력 있는 해결책이 나오곤 한다.
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3. 한가지 방법이 실패했을때는 다른 방법을 적용하여 집요하게 파고든다. 다시 한번 상기하건데, 목표를 달성하는 것 만이 성공적인 경영이라고 할 수 있다. 적당한 목표, 적당한 달성을 위한 경영은 필요 없다.
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약간 해묵은 소리들 같지만 대부분 맞는 얘기. 예나 지금이나 성공하려면 열심히 살아야 함. 열심히라는게 사실상 시간 투자를 더 많이 한다는 얘기임. 요새 워라밸 워라밸 하지만, 기업가 정신을 가지고 리스크 안고 자기 사업하려면 대부분의 시간을 사업구상과 실현에 투자할 수 밖에 없음. 일의 생산성은 시간의 투입량에 비례하므로 야근하면 생산성이 높아지는게 사실은 사실임. 책 읽어보니 헤럴드 제닌은 진정 야근 괴물이었던 듯ㅋㅋ직원들 집에 안보내고 계속 회의하고 아이디어 찾고 결정하고. 그래도 공동의 목표를 가지고 같이 일한다는게 몸은 피곤해도 성취감이 클 것 같다. 어디서 봤는데 그냥 몸이 녹초가 될때까지 일하고 승리한 다음에 맛보는 휴식이 세상에서 제일 달콤하다고(누가얘기했더라 운동관련 인물인 것 같기도 하고).
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그나저나 밀리의 서재 추천할 만 함. 한달에 1.2만원에 책 있는건 다 볼수 있고, 오디오로 읽어주기까지 함. 읽기 귀찮을땐 오디오북으로 듣고 시간 나면 책으로 읽고, 여러모로 독서 효율이 더 높아진 것 같다. 그러고보면 확실히 이제는 시대가 월정액 서비스 시대로 바뀌고 있는 것 같은데, ‘건축사의 무한 상담 월정액 서비스’ 같은거 해볼까 싶음.
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네이비씰 승리의 기술

네이비씰 승리의 기술 - 100만 독자의 삶을 바꾼 세계 최강의 멘탈 트레이닝
조코 윌링크.레이프 바빈 지음, 최규민 옮김 / 메이븐 / 2019년 8월

가장 큰 위험을 감당하는 조직은 다름 아니라 바로 군대일 것이다. 전쟁터에선 작은 실패도 죽음으로 이어질 수 있으니까. 작전 성공의 가능성을 높이기 위해 개인의 역량을 높이고, 가능한 위험요소를 대비하기 위한 작전을 짠다. 승리를 위한 필수 조건으로 네이비씰이 강조하는 것은 ‘극한의 오너쉽’이다.
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쉽게 말하면 뭐든지 ‘내 책임이다.’라고 생각하고 일하라는 것. 무언가 안되었을때도 핑계를 대지 말라는 얘기다. 실패하더라도 그 책임이 자신에 있다고 인정하고 다시 스스로를 돌이켜보는 사람이 성공할 수 있다. 구성원과 리더가 이런 극한의 오너쉽을 가지고 일하는 조직은 목표를 달성할 가능성이 높다.
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1. 목표가 결정되면 그 목표를 구성원이 마음속 깊히 이해하도록 충분히 설명한다. 특히나 거시적인 관점에서 그 목표를 달성하는 것이 왜 필요한지 이해하기 쉽도록, 또 이해할때 까지 설명할 필요가 있다. 거시적인 부분이 이해되어야, 개인들은 각각의 위치에서 그 목표를 달성하기 위해 최선을 다해 노력한다.
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2. 나보다 윗선의 결정권자에게도 역시 충분한 설명이 필요하다. 결정권자 역시 어떤 일이 잘 되기를 희망하면서 결정을 내린다는 전제로, 구성원들은 자신이 지금 어떤 생각을 근거로 어떤 판단을 내리려고 하는지 충분히 설명해야한다. 이해가 깊어지고 신뢰가 쌓이면 목표를 달성하는데 더 많은 도움을 받을 수 있을 것이다.
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3. 깊은 이해를 통해 구성원들에게 역할을 분담하고, 전적으로 그들에게 그 부분을 맡기고 나면, 리더는 한발짝 물러나 큰 그림을 바라본다. 거시적인 관점을 가지면 일이 올바르게 흘러가는지 확인할 수 있게된다. 구성원들이 제대로 목표를 향해 가고 있는지 조정하고, 외부 요건들을 점검하여 조직이 목적을 달성할 수 있게 돕는다.
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이 책의 내용을 실제 상황에 적용해본다면 다음과 같다. 네이비씰의 훈련은 건축가로써의 기본 역량 쌓기에 비유할 수 있겠다. 끊임 없는 공부와 경험 쌓기를 통해 역량을 키운다. 극한의 오너쉽은 건축사로써 프로젝트에 책임을 지는 것으로 볼수 있겠다. 직원에게는 프로젝트가 가야할 방향을 이해시켜서 좋은 결과물을 만들수 있도록 돕는다. 그러면서 일부 역할을 위임하여 자신은 큰 그림을 보고 위험요소를 제거하면서 프로젝트가 올바로 가고 있는지 확인하는 것으로 적용할 수 있겠다. 마지막으로 건축주는 결정권자이므로 역시 차분한 설명으로 프로젝트의 전 과정을 이해시키고, 그들을 감시자가 아닌 조력자로 만드는 것이 이상적인 건축 프로젝트 진행방식이 아닐까 생각해본다.
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사랑

이 세계의 바깥이 알고 싶어서 쏘아보낸 보이저호.
또 다른 태양은 빛의 속도 십수년 거리에 놓여있다.
시간이 아무리 걸려도 알고 싶은 것이 있다.

우리는 서로 다른 세상에 살고 있다.
호기심을 담아 온 힘을 다해 쏘아올린 보이저호.
이제는 미약한 신호만이 전달되는 유약한 본체이지만,
출발할때 얼마나 기립박수를 치며 환호성을 질렀는지.
너를 알고자 내가 할 수 있었던 최선의 것.

너와 나는 이렇게도 끊어지기 쉬운 끈으로
가볍게 이어져있다.
그러나 놓을 수 없는,
어렴풋이 너를 그리는 조그마한 희망.
내가 품을 수 있는 유일한 씨앗.

사업가의 생각

올해 법인을 개설함으로 작게나마 기업을 차리게 되었다. 임금노동자 생활을 마무리하고 사업가가 되고 나서 수익이 극적으로 증가하는 변화를 겪지는 않았지만, 내면에서는 많은 가치관이 바뀌어 재정립된 듯 하다.

1. 임금노동자는 협업을 하지만 근본적으로는 혼자 일한다. 하지만 사업가는 협업을 통해 이익을 늘리기도 하고 궁극적으로는 다른 사람이 일하게 만든다.

2. 임금노동자는 인적 네트워크를 가진다 해도 이익과 연결되지 않는다. 네크워크는 술자리와 같은 소비를 일으킨다. 하지만 사업가의 네트워크는 또 다른 매출을 낳는다. 이는 생산성의 증대이자 이익의 증가로 귀결된다.

3. 임금노동자는 소비를 줄이는 방향으로 움직인다. 수입이 한정되어있기 때문이다. 사업가는 적당한때 적당한 소비를 한다. 소비는 투자이기 때문이다.

4. 임금노동자는 본인 스스로의 인생과 가족을 책임질 만큼의 위험부담을 진다. 하지만 사업가는 본인 뿐만아니라 사업 자체의 위험성 그리고 직원의 위험부담까지 책임진다.

5. 임금노동자는 자신의 상황을 불평하고 이직에 대해 생각하지만, 그 구조 자체를 바꾸어보거나 위험부담을 지고 사업을 시작해보려고 하지는 않는다. 하지만 사업가는 현실을 불평할 시간조차 없다. 그 시간에 더 많은 사람을 만나고, 새로운 사업을 구상하고, 자신과 기업의 가치를 키울 방법을 고민한다.

6. 임금노동자는 다른 사람이 자신을 대체하는 것을 염려한다. (광주형 일자리에 대한 노조의 반응을 보라!) 하지만 사업가는 다른 기업을 연구하여 더 나은 결과물로 시장에 반응을 살핀다.

7. 임금노동자는 기업이 일구어놓은 사업에 대해 자신들의 임금 수준에 비해 지나치게 커보이는 이익은 부당하다고 생각한다.(신용카드라는 신용 거래로 인해 얼마나 많은 소비가 진작되는지 생각한다면 지금의 수수료율은 오히려 낮아보인다.) 하지만 사업가는 이익의 한계를 설정해놓고 움직이지 않는다. 단지 소비자들이 사고싶은 물건을 만들어 팔거나, 소비가 진작될 수 있는 새로운 형태의 플랫폼을 제공할 뿐이다.

그렇다.