세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문들

세상 모든 창업가가 묻고 싶은 질문들 - 하버드 MBA 스타트업 수업
토머스 아이젠만 지음, 박영준 옮김 / 비즈니스북스 / 2022년 1월

P140- 설립자와 조직 구성원들의 역량이 제한적이고 파트너들의 지원이 일정치 않고 자금이 부족한 회사라면 애초에 기회의 폭을 대폭 줄여 사업을 시작하는 것이 타당한 방법일지 모른다. 예를 들어 초기 단계의 스타트업은 제품 라인을 간소화하거나, 회사가 습득하기 어려운 과업을 아웃소싱하거나, 특정 지역 및 단일 고객 세그먼트에 초점을 맞춰 영업을 진행하는 방식으로 기회의 범위를 축소할 수 있을 것이다. 퀸시의 경우에는 블라우스, 드레스, 재킷 같은 단일 의류로 제품 라인을 한정함으로써 자원 확보에 따르는 문제를 완화했어야 한다. 보노보스는 바로 이런 전략을 채택해서 오직 한 가지 스타일의 남성용 바지를 원단과 색깔만 바꿔 가며 몇 년에 걸쳐 판매했으며, 그런 뒤에 다양한 스타일과 재료로 아이템을 확장했다.

P160 - 린 스타트업의 선구자들은 설자들에게 '제품을 일찍, 그리고 자주 출시하라'고 조언한다. 다시 말해 고객들의 손에 실제 제품을 쥐여 주고 최대한 빠른 속도로 피드백을 얻어 내라는 것이다. 트라이앵귤레이트 역시 그 일을 실천에 옮기기 위해 노력했다. 그들은 새로운 제품이 나올 때마다 고객의 피드백을 신속히 받아들였으며 회사의 중심축을 신속히 이동했다. 그리고 이런 일련의 과정을 통해 '빨리 실패하라'라는 린 스타트업의 경구를 나름 충실히 실천에 옮겼다.
하지만 트라이앵귤레이트는 MVP를 내놓기 전에 '고객을 발견하라', 즉 잠재 고객들을 대상으로 여러 단계에 걸친 인터뷰를 세심히 수행하라는 린 스타트업의 또 다른 핵심 원칙을 소홀히 했다. 나가라지는 트라이앵귤레이트의 실패를 분석하는 과정에서 자신이 이 중요한 초기 단계를 생략했다는 점을 인정했다.

P224 - 성장세에 놓인 스타트업은 대개 다음 두 가지의 조직적 변화를 겪는다. 첫째, 창업 초기에는 직원들이 여러 기능 부서를 오가며 팔방미인같은 역할을 수행했지만 이제는 각 분야, 가령 마케팅이나 운영에 전문 역량을 갖춘 스페셜리스트를 충분히 확보해야 한다. 둘째, 자유롭고 유연한 기존의 직원 관리 방식을 공식적인 조직 체계 및 시스템으로 서서히 교체해야 한다. 즉 조직도와 직무 기술서를 작성하고, 인사 고과 체계를 도입하고, 예산 및 기획 프로세스를 개선하는 등 체계적인 인사 관리 시스템을 구축해야 한다. 창업가들은 이런 변화 속에서 급속도로 증가하는 인적 자원을 적절히 관리할 필요가 있다.

P252 - 벤처 투자자 벤 호로위츠가 정의하는 기업 문화는 '상사가 옆에 없을 때 직원들이 어떻게 의사 결정을 하는지'를 의미한다고 한다. 강력한 기업 문화를 보유한 회사의 직원들은 일상적이지 않은 상황이 닥쳤을 때도 어떻게 행동해야 할지 그냥 알고 있다는 것이다. 예를 들어 어느 중요한 고객으로부터 주문을 빨리 처리해 달라고 특별 부탁을 받은 직원은 상사와 상의하지 않고도 다른 고객의 주문을 늦게 처리하는 식의 대응 방법을 이미 알고 있는 경우다.

P270 - 2013년 6월, 팹은 1억 6,500만 달러의 벤처 자금을 추가로 투자받았다. 이 회사의 투자 후 기업 가치는 10억 달러를 기록했다. 골드버그는 그때를 이렇게 회상했다. "사실 그 시점에서 우리는 이미 실패한 겁니다. 우리가 세운 사업 확장 계획에 따라 이미 추진 중이 대규모의 투자 건들을 집행하기 위해서는 3억 달러가 필요했어요. 주변 사람들은 유니콘 기업이 된 것을 축하한다고 수없이 전화를 했지만 마음은 전혀 편치 않았습니다. 곧 수렁으로 빠져들 거라는 사실을 알면서 10억 달러 기업 가치로 1억 6,500만 달러를 투자받는 게 어떤 느낌인지 아는 사람은 많지 않을 겁니다"
당시 팹의 현금 소진 속도는 매달 1,400만 달러로 최고치를 찍고 있었다. 2013년 10월, 골드버그는 상황을 통제하기 위해 결국 급브레이크를 밟았다. 팹은 미국 직원 80퍼센트를 감원하고 임원들도 대부분 내보냈다. 그리고 상품 가짓수도 대폭 축소했다.

P450 - 절약하라! 자원이 부족한 창업가은 검소하게 회사를 운영해야 하며, 더 적은 자원을 투입해서 더 큰 성과를 거둘 수 있는 현명한 방법을 찾아야 합니다. 이른 이론의 여지가 없이 지당한 말입니다. 그러나 조직 구성원들의 기술이 부족해서 시장에 지속적인 가치를 제공할 수 없다면, 스타트업은 회사가 필요로 하는 기술을 지닌 인력을 새로 채용해야 합니다. 만일 그 후보자가 높은 급여를 요구할 경우, 평소 절약하는 습관이 몸에 밴 검소한 창업가는 "그런 사람 없이도 우리끼리 해낼 수 이 있어" 라고 포기하기 십상입니다. 이는 '나쁜 동료들'의 리스크를 높이는 길입니다.

P452 - 놀랍게도 제 편지를 받은 제자 중 한 사람을 제외하고 모두가 그 일을 전혀 후회하지 않는다고 답했습니다. 그들은 자신이 새로운 제품을 개발하고, 조직을 구축하고, 사업체를 세운 일을 매우 자랑스러워했습니다. 그 과정에서 많은 것을 배웠으며, 한 회사의 총괄 관리자로서 조직의 모든 분야를 책임지는 놀라운 경험을 했다고 했습니다. 만일 그들이 특정 기업의 일개 직원이었다면 이런 수준의 책임을 경험하는 것은 절대 불가능했을 겁니다. 그들 중 몇 명은 이렇게 덧붙였습니다. "저는 먼 훗날 제 손자에게 할아버지가 옛날 닷컴 열풍이 불었을 때 투자은행 같은 곳에서 편히 일하며 길옆에 비켜서서 구경만 하지 않았다는 사실을 말할 수 있어서 기쁩니다"
창업가 여러분, 여러분도 이 책을 일독했다면 성공의 길에 안착할 준비가 돼 있을 것입니다. 창업이란 무에서 유를 창조하는 놀라운 여정입니다. 이를 위해서는 때로 빠르게 생각하고, 동시에 느리게 생각할 수 있어야 합니다. 당신이 애초에 스타트업이라는 자동차의 운전석에 앉기로 한 이유를 망각해서는 안 됩니다. 세상은 당신 같은 창업가들이 등장해서 많은 일자리를 창출하고 우리 사회의 문제를 푸는 데 필요한 혁신을 이끌어 내기를 기대합니다. 모두 멋진 회사를 만들어 보시기 바랍니다.
행운을 빕니다.