성공...그 매력적이고 치명적인 단어에 도달하는 방법

이기는 사람들의 게임의 법칙 - 성공을 결정하는 선택의 기술 100
쑤춘리 지음, 정영선 옮김 / 시그마북스 / 2010년 3월

유원 율사가 대주혜해 선사를 만나 "수행할 때 열심히 하십니까?"라고 묻자 선사는 그렇다고 대답했다.

"어떻게 열심히 하십니까?"
"배고프면 밥을 먹고, 곤하면 잔다."
"모든 사람이 다 그렇게 하는데, 스님께서는 왜 그것을 열심히 한다고 하십니까?"

"같지 않다."
"무엇이 같지 않습니까?"

"그들은 밥을 먹을 때도 밥을 먹지 않고 온갖 것을 생각한다. 있어도 그마이고 없어도 그만인 것들을 생각한다. 잠을 잘 때도 잠을 자지 않고 온갖 것을 따지고 생각한다. 중요하지도 않은 고민을 하느라 무엇에도 집중하지 못한다. 그래서 같지 않다."

- 성공의 비결 -- 단순함
-29쪽

1960년대에 영국과 프랑스 정부가 공동으로 초음속 여객기 콩코드를 개발했다.

당시에는 신형 엔진 하나를 개발하는 데만 해도 무려 수억 달러가 넘는 비용이 들었기 때문에 신형 비행기를 개발한다는 것은 곧 회사의 사활을 던 도박에 가까웠다. 그럼에도 영국과 프랑스 정부는 공동개발을 결정했다. 개발 과정은 순탄치 않았고, 양국 정부는 엄청난 투자비용을 생각했을 때 개발 후의 효과가 기대에 못 미칠 거라는 사실을 뒤늦게 깨달았다.

하지만 도중에 그만두자니 그동안의 투자비가 너무 아까워 결국 개발을 끝마쳤는데, 이 신형 비행기는 많은 결함(대량의 연료 소모, 큰 소음, 심각한 오염 등)과 비싼 원가 등의 이유로 시장경쟁에서 살아남지 못하고 결과적으로 양국 정부에 큰 손실을 끼쳤다. 개발 도중이라도 오류를 깨닫고 바로 작업을 중단했다면 막대한 손실은 줄일 수 있었을 것이다.

- 한가지 잘못으로 말미암아 더 큰 잘못이 유발되는 상황 - 콩코드 오류
-36쪽

미디어의 힘이 얼마나 대단한지는 나오바이진(건강보조식품) 광고를 보면 확실히 실감할 수 있다.

사실, 나오바이진 광고를 조잡하고 저속하다고 여기는 사람이 많다. 어릿광대처럼 생긴 만화 캐릭터가 과정된 표정과 몸집으로 '선물은 나오바이진'이라는 노래 가사를 끊임없이 반복하기 때문이다. 표현도 직설적이고 화면은 세련미라고는 전혀 없다 게다가 귀를 자극하는 유치하고 거친 목소리 탓에 나오바이진 광고가 나오면 바로 채널을 돌려버리는 사람이 많다. 심지어 한 잡지사에서 설문 조사한 최악의 광고 1위에 뽑히기도 했다.

광고는 비록 '최악'으로 평가되었지만 판매 실적은 그 반대였다.

...... 물건이 즐비하게 진열된 상점에 가서 친지들에게 보낼 선물을 고를 때는 조건반사적으로 머릿속에 각인된 나오바이진의 CM송 가사가 떠올랐다. '선물은 나오바이진'
-73쪽

후지타의 성공 원인은 성패를 좌우하는 핵심적인 소수를 파악한 것이다.

원로 작가 샤오젠은 이렇게 말한 적이 있다.

"저는 어렸을 때 '넌 놀기만 하면서 어떻게 이렇게 성적이 좋냐? 진짜 똑똑한가 봐!'라는 말을 자주 들었습니다."

샤오젠이 놀면서도 공부를 잘 할 수 있었던 것은 바로 '핵심적인 소수'를 정확히 파악할 줄 알았기 때문이다.

세상에 성실한 사람은 지천으로 널려있다. 그러나 성실하다고 모두 성공하는 것은 아니다. 왜 그럴까? 그들은 방법이나 비결은 모른 채 그저 성실하기만 하기 때문이다.

성실한 사람은 성실함 하나로 다른 부족한 부분을 메울 수 있다고 생각하지만, 성실함 말고도 충족되어야 할 조건이 있다. 성실하면서 머리도 그만큼 따라줘야 한다.

........... 열심히 했지만 이룬 것이 없다면 '핵심적인 소수'를 파악하지 못한 것은 아닌지 반문해볼 필요가 있다.
-88쪽

심리학에 정박효과(닻효과 또는 첫인상)라는 것이 있다. 이는 사람들이 결정을 내릴 때 처음 접한 정보에 영향을 많이 받는 것을 가리킨다.

.......

당신은 상사이고, 일도 잘 못하고 업무 수행 능력도 떨어지는 부하직원이 있다고 가정해보자.

......

당신이 현명한 상사라면 어떻게 처리했을까? 상사가 팀 업무의 세세한 부분까지 모두 파악할 수는 없으므로 부하 직원의 도움은 반드시 필요하다. 당신 또한 부하 직원이 최대한 많은 업무를 소화해주면 좋겠지만, 그렇다고 해서 전체적인 지휘권까지 맡길 생각은 없다. 그렇다면 부하 직원에게 이렇게 말해보는 것은 어떨까?

"보다시피 업무에 차질이 생겼네. 자네가 처리하는 게 가장 좋을 듯 싶은데 자네 생각에는 A 방법이 낫겠나, B방법이 낫겠나?"

상사는 당신이지만 선택권이 생기는 순간 부하 직원은 자신이 상사라고 느낄 수 있다. 사실 선택을 제시한 것은 당신임에도 부하 직원은 자신에게 선택권이 생기는 순간 부하 직원은 자신에게 선택권이 생김으로써 자신이 상사라는 느낌을 받는 것이다.
-94쪽

몇 년 전부터 중국에서는 '무료한 경제'라는 말이 유행하기 시작했는데, 이것이 바로 블루 오션 전략의 단면을 보여주는 예이다.

사람들은 '지루하고 따분하다'는 말을 자주한다. 예를 들어 전화를 걸어 신호음이 울리는 동안 지루함을 느낀다. 버스를 기다리는 동안, 그리고 하던 일을 끝내고 잠시 쉬려고 할 때 벌써 무료함을 느낀다. 하지만 딱히 뭘 해야 할지는 모른다.

그래서 아이디어가 번뜩이는 일부 사람들이 이러한 무료함을 없애고자 신호음 대신 컬러링을 발명했고, 엘리베이터 안에 액정 TV를 설치해 광고나 뉴스를 제공하기 시작했다.

.... 이런 서비스를 제공하는 사업자들이 많은 사람의 무료하고 지루한 시간을 돈으로 바꾸는 데 성공하면서 '무료한 경제'라는 말이 생겨났다.

무료한 경제는 기존의 시장을 빼앗는 것이 아니라 소비자가 무료함을 느끼는 시간을 적극 활용하여 블루오션을 개발한 것이다. 즉, 기존의 시장과 경쟁할 필요가 없을 뿐만 아니라 소비자들의 지루한 시간을 달래주므로 소비자들은 아무런 저항 없이 무방비 상태로 이를 받아들이고 적극적으로 전파하는 경향을 보인다.
-135쪽

일반적으로, 게임에 참여한 쌍방은 서로 협력할 때 최대의 이익을 얻는다. 그러나 둘 중 하나가 계약을 위반하면 반드시 다른 한쪽이 피해를 보게 된다. 그래서 처벌 조항이 필요하다. 계약 위반자에게 처벌조항을 적용하면 가능한 한 계약을 위반하지 않으려고 노력한다.

단 여기서 간과해서는 안 될 중요한 문제가 있다. 처벌 조항은 협력을 보장하기 위한 시작일 뿐 협력의 성공을 결정하는 핵심의 위협의 신빙성에 있다.
-165쪽

양측이 첨예하게 대립하는 상황에서는 논쟁으로 이기는 것이 거의 불가능하다. 설령 당신이 이겼다고 해도 사실은 진 것이나 다름없다.

왜일까? 만일 논쟁으로 상대를 이겼다면, 당신은 분명히 상대방의 모든 논점을 일일이 반박했을 것이고 또 이에 득의양양했을 것이다.

이때 상대방의 심정은 어땠을까? 상대방은 열등감으로 이를 갈면서 상처받은 자존심 때문에 당신에 대한 불만이 하늘을 찌를 것이다.

자신의 생각돠 다른 방향으로 설득당할 때 대부분 사람은 끝까지 자신이 옳다는 입장을 고수한다는 사실을 항상 염두에 두어야 한다.

...... 논쟁을 할 때, 자신이 옳ㅇ르 수도 있다. 그러나 상대방의 고집을 꺾으려 든다면 아무리 자신이 옳다고 해도 그것은 전략을 잘못 선택한 것이다. 그러므로 말은 아끼고 행동으로 상대방의 동의를 얻어내라.

'행동'이 '논쟁'보다 훨씬 효과적임을 명심하라!
-233쪽

논쟁하고 반박하면서 상대를 이겼다고 느낄 수는 있지만, 그것은 성과 없는 승리일 뿐이다. 상대의 호의는 절대로 얻을 수 없기 때문이다.

- 벤자민 플랭클린 -
-234쪽

혁저와 혁흔은 치킨 게임에서 아버지의 총애를 받고자 둘다 거짓된 모습을 보였다. 혁저는 '감정'으로 마음을 움직였고, 혁은은 '재능'으로 마음을 움직였다.

두사람의 결말이 달랐던 것은 전략이 달랐기 때문이다.

이 게임을 보면 사람의 마음을 움직이는데 재능보다는 감정이 더 효과가 있는 것을 알 수 있다.

...... 역사는 놀랍게도 항상 비슷한 결괄르 보여준다. 삼국 역사에서 조비와 조식이 태자 자리를 놓고 다투었을 때도 '정'의 위력이 분명하게 드러났다.
-404쪽

일반적으로 게임에서 협력을 보장할 방법으로는 두 가지 전략을 선택할 수 있다. 첫째는 약속이고, 둘째는 처벌이다.

그럼 이 두가지 선택 말고는 다른 전략이 없는 걸까? 이야기 속에서 포드가 제시한 전략, 바로 '자극법'이 있다.

효율을 높이는 방법에 대해 포드는 이렇게 말했다. "경쟁을 부추겨야 합니다. 여기서 말하는 경쟁이란 옥신각신하는 암투나 상대를 중상모략하는 경쟁이 아니라 서로 승부욕을 자극하는 선의의 경쟁입니다"

유명한 행동과학자는 공장 근로자에서 임원 간부까지 모든 직원을 대상으로 업무 태도를 연구했다. 그 결과, 그는 업무에 대한 열정을 자극하는 가장 중요한 요소가 바로 업무 그 자체라고 했다.

만일 일이 재미있고 일 때문에 흥분된다면, 일이 하고 싶어 미칠 것이고 완벽하게 하려고 애쓴다는 것이다.

이것이 바로 모든 성공한 사람들이 애써 추구하는 길이다. 경쟁과 자기표현은 자신의 가치를 증명하고 더 많은 승리의 기회를 쟁취하는 것이다.
-408쪽

게임이론으로 승리하는 법

<이기는 사람들의 게임의 법칙>을 읽고 리뷰해 주세요.

이기는 사람들의 게임의 법칙 - 성공을 결정하는 선택의 기술 100
쑤춘리 지음, 정영선 옮김 / 시그마북스 / 2010년 3월

성공을 결정하는 선택의 기술 100가지라를 부제를 달고 있는 이 책은 게임이론을 바탕으로 세상살이에서 승리하는 방법을 알려준다.   

게임이론이라는 걸 쉽게 풀이하면 상호적 의사결정이란다. 게임에 참여한 상대방이 있고 게임 참여자의 의사결정이 서로 영향을 주고 받기 때문에, 의사결정을 내려야 하는 주체로서는 상대방의 반응과 선택까지 모두 고려하여 결정을 내려야 하는 조금은 복잡한 것이란다.(쉽게 풀었다고 썼다만, 내가 봐도 그닥 단순명쾌한 설명은 아니라고 읽으시면 고맙겠다. 지송...꾸벅)

100가지나 되는 승리의 비결을 여러가지 중국의 역사에서 뽑아낸 사례들과 잘 버무려서 놓아 읽기에 편하게끔 구성해 놓았다. 그러한 배려 덕분에 참으로 쉽게 잘 읽힌다. 물론 잘 읽히는 것과 실천은 다른 차원의 문제이니 여기서는 논의에서 제외하고자 한다(어쩌면 이게 핵심인지도 모르겠다).   

책의 앞의 내용과 뒤의 내용이 서로 상충되기도 하고 이따금 보완의 되는 내용을 보여주기도 하지만, 인간이라는 복잡미묘한 우주와 우주가 직접 부닥쳐 살아가는 혼란스러운 세상살이에서 언제나 승리할 수 있는 비결 또한 서로 모순되고 혼란스러운 것은 어쩌면 당연한 것은 아닐까 싶다.(지혜를 가진 사람이라면 그걸 손쉽게 해결해나갈테니 큰 문제가 아닐테고, 그걸 아는 사람이라면 굳이 이러한 내용의 지혜를 갈구하지도 않으리라 생각된다만....) 

뱀발....현대 중국의 놀라운 발전상을 신문 지상이나 방송 화면을 통해 자주 접할 때마다, 사회주의라는 프레임 안에서 자본주의의 모습을 적나라하게 보여주고 있는 현실이 당혹스럽기도 했었는데, 이 책을 읽으면서 약간의 해답아닌 해답을 얻게 되었다.  

그건 다름 아닌 모순. 세상에서 가장 강한 창과 방패를 동시에 팔던 장사꾼처럼 그러한 모순된 것처럼 보이는 정답들을 한권의 책 안에서 수없이 만나게끔 작성한 저자를 통해 현재 당혹스럽게 보이는 중국의 실제 모습을 보았다고 하면 조금 오버스럽긴하다만, 내 나름의 답을 얻은 듯하다.   

가볍게 한번 읽독 하는 걸로 족할 듯하다. 물론 실천할 수만 있다면야 수차례 정독하는 것도 마다하지 않겠다.

10년전의 문제제기, 여전히 유효하네

생각의 속도로 실행하라
제프리 페퍼.로버트 I. 서튼 지음, 안시열 옮김 / 지식노마드 / 2010년 1월

지식경영의 기존 문헌과 실무에 만연하는 두 번째 문제는 지식을 철학이나 가치관과는 상당히 동떨어진 명시적인 유형으로 개념화하는 것이다.

지식문제의 전문 저자인 돈 코헨이 말했듯이 "영어에서 'knowledge'라는 명사는 지식이 독립적 객체 또는 축적물로서 위치가 정해질 수 있고 조작될 수 있는 사물thing임을 암시한다. 따라서 마치 지식을 포착하고 배포하고 측정하며 관리하는 것이 가능해 보인다.

그 대신 동명사 'knowing'은 아는 자들의 행동인 동시에 아는 자들로부터 분리가 불가능한 프로세스임을 암시한다.

조직 내 지식이라는 분야에서 저명한 어느 일본 학자는 다음과 같이 말함으로써 단순하면서도 중요한 요점을 포착했다. "지식이 녹아든 곳은 공유공간들인데, 그곳에서 사람들은 스스로의 경험이나 다른 사람들의 경험을 숙고함으로써 지식을 획득한다. 지식은 무형이다."
-42쪽

앞서 말했듯이 똑똑하게 말하기와 많이 말하기를 강조하는 현실이(처음에는 교실에서 나중에는 직장에서) '말은 지금, 행동은 나중'이라는 널리 퍼진 암묵적 믿음을 반영해주는 것 같다.

이 믿음은 마치 '올바른 일에 대해 우리가 말을 하는 한, 우리는 시간을 지혜롭게 쓰고 있으며, 앞으로 실제 올바른 일을 직접 하지 않더라도 시간은 지혜롭게 사용될 것'이라고 말한다.

스티브 마리우치는 샌프란시스코 포티나이너스 풋볼 팀의 수석 코치로서, 어느 연설에서 그가 알고 있는 모든 팀에서 반복해서 벌어지는 문제에 대해 언급한 적이 있다. 선수들과 코치들이 어떤 플레이를 설계하고 연습해야 하는지, 어떤 새로운 코칭 기법이나 연습 계획을 실시해야 하는지에 대해 말하지만, 실행하지 않는 경우가 흔했다.

마리우치는 이 문제를 극복하기 위해 결코 시계를 차지 않는다고 말했다.

왜냐하면 그는 "언제나 때를 알았기 때문이다. 모든 때가 지금이다. 그리고 지금이 바로 그것을 할 때이다."
-82쪽

리건은 문제를 무시하지 않았다. 왜냐하면 그것은 실행을 가로막고 선 실재 장벽들이었기 때문이다. 그러나 그는 "이것들은 모든 실재하는 문제들입니다. 그러므로 우리는 전진하지 않을 것입니다."라고 말하지는 않았다.

그러기보다는 반대로 문제를 새 틀에 끼워 넣었다. "그래서 이제 질문은 여러분이 방금 그렇게 명료하게 기술한 문제들을 어떻게 해결하느냐 하는 것입니다"

회사가 제품을 도입할 것인가 말것인가라는 틀이 아닌, 실재하는 장애물들에도 불구하고 어ㄸ허게 제품도입을 완수할 것인가라는 새로운 틀로 문제를 바라보게 되자, 본부장들은 방금 파악했던 장애물들을 뛰어넘는 방법들을 궁리하기 시작했다.

성공적으로 지식을 행동으로 바꾸는 조직들은 절박함을 가지고 그렇게 한다. 문제나 장애물을 무언가를 하지 않을 이유로 보지 않는다. 오히려 그런 조직들은 어떻게 일을 해낼 것이가라는 새로운 틀을 통해 문제를 다시 바라본다. 그렇게 함으로써 장단점과 함정 그리고 역경을 예견하는 지혜, 바로 다른 조직들이 시도조차 하지 않고 말만 하고 발을 빼는 지혜를 디딤돌로 삼고 행동을 개시한다.
-103쪽

U.C 버클리 경영대학원의 배리 스토 교수에 따르면 적어도 처음에는 사람들과 조직들이 자신이 아는 최선의 방법과 그때까지 해왔던 방식에 더욱 매달림으로써 문제를 해결하려 든다.

동시에 이러한 외부 위협들은 사람들로 하여금 새로운 시도하기를 주저하게 만든다. 시도를 한다 해도, 걱정으로 인해 학습이 어려워진다.

스토는 이것을 위협경직효과라고 부른다.

위협과 난관이 사람과 기업들로 하여금 과거에 했던 방법대로 하게 만들고, 결과적으로 평소보다 더욱 더 생각 없이 예전에 해오던 행동에 휘말리게 한다.

......

회사가 늘 올바르게 일을 잘 해왔고, 현재가 과거를 닮아있을 때는 쪼그리고 앉아 회사가 지금까지 해왔던 일에 집중하는 것이 지혜로운 일이다. 그러나 인간이란 문제에 직면했을 때 적어도 처음에는 익숙한 옛날 방식들에 의존하고 미개척의 새 아이디어들은 버리려는 성향이 있어서 새로운 시도를 해야 한다고 느끼는 바로 그 순간에 주춤하게 된다.
-120쪽

베이포트 경영진은 터미널을 혁명적으로 뒤바꿀 계획을 2달에 걸쳐 세웠다. 1996년 1월 3일 아침 베이포트 터미널은 역사상 처음으로 문을 닫았다. 원래 4교대로 24시간을 돌아가는 터미널임에도 불구하고 내려진 결정이었다. 직원은 모두 회의에 불려 나갔다. 카일(회사 사장)이 그 회의에서 선포하고 즉각적으로 시행에 돌입한 변화에는 아래와 같은 내용이 포함된다.

1. 교대 감독자 직위를 없앤다. 이 직무를 수행하는 사람들은 앞으로 '해운 기획자'로 불리며 배들과 바지선들을 위한 물량 흐름을 계획하는 업무를 수행하게 될 것이다.

2. 작업자들은 이제 책임 감독자 없이 스스로 관리하며 일을 한다. 각 작업자는 자신이 맡은 분야에서 며칠씩 일하면서 정해진 스케줄에 따라 같은 분야에서 순환근무를 한다.

3. 각 주요 분야에 지표 측정 시스템을 도입한다. 스케즐과 진척 관련 현황 정보가 커다란 게시판에 떠서 터미널에 있는 모든 사람들이 볼 수 있도록 한다.

-146쪽

4. 경영진은 사무실에 처박혀 있어서는 안 되며, '모퉁이 사무실 정신상태(coner office mentality, 일반적으로 창이 하나 있는 사무실과 달리 두 개의 맞닿은 창문이 나 있는 코너에 위치한 사무실을 말한다. 보통 중요한 경영진들의 사무실로 배치되며, 조직에서 권력을 가진 몇몇 경영자들에게만 배치된다)'를 버려야 한다는 메시지를 강력하게 전달히기 위해 전망이 탁 트인 카일의 모퉁이 사무실과 교대 감독들의 사무실에서 번갈아 회의를 진행하며 이 문화를 허물어뜨리고 있었다. 카일은 그 자리에서 자신의 커다란 초록색 책상을 60달러에 경매 붙였다. 왜냐하면 카일은 '큰 책상 뒤에 앉아 있어서는 안 되고, 어떻게든 팀 목표 달성에 기여해야' 하기 때문이었다.

5. 유니폼마다 '푸념금지' 패치(푸념이라는 단어 위로 빨간 줄이 그어진 작고 둥근 조각)를 바느질하여 붙일 것이다.

..... 그후 몇달 동안 카일을 포함한 경영진은 교대 때마다 교대자들의 곁을 지키며 새로운 방법을 이용하게 했고 문제는 발생 즉시 그 자리에서 해결을 보았다. 이 혁명의 긍정적 효과는 거의 즉각적으로 나타났다.
-146쪽

셀라니즈의 변화는 세 가지 원칙을 보여준다. 이 원칙들은 지식실행을 위해 과거를 극복한 다른 조직에서도 찾아볼 수 있다. 예를 들어, 마그마와 미텔이 그렇다.

첫째, 사람들의 행동, 사고, 감정이 갑작스럽게 방해받는다. 사람들의 이목을 확 끄는 사건이 발생해서 선례 의존이 해롭다는 메시지를 전달한다.

둘째, 옛날 방식으로 돌아가는 것을 어렵거나 불가능하게 만드는 사건이 벌어진다. 이러한 옛 방식과의 결별은 반드시 일어나야 한다. 행동,사고,감정의 갑작스러운 방해는 스트레스를 주기 때문에 사람들이 옛날 방식에 더욱 매달리려 하기 때문이다.

셋째, 명확하고 현실적인 새로운 행동 방식들이 개발,소통,이행된다. 사람들은 정보화 함께 정서적이고 구체적인 지원을 얻고 더 효과적인 새로운 관행들을 이용하는 데 필요한 훈련을 비롯한 기타 자원들을 제공받는다.

선례 극복 기업 사례들에 공통되는 또 한가지의 주제는 리더들이 직원들이 하는 일을 이해하기 위해 시간을 투자하고 조직 내 다른 사람들과의 위상 차이를 주이기 위한 행동을 취한다는 것이다....카일도 부두에 나가 작업자들과 감독관들을 지켜보기도 하고 돕기도 했다.
-148쪽

선례와 역사 극복이 다는 아니다. 애초에 비생산적인 관습,규정,관행들이 자리 잡지 못하게 하는 편이 훨씬 낫다. AES는 전 세계적 민간 전력 생산 업체다. 그 회사는 선례가 과도한 중요성을 절대 가지지 하고 새로운 것의 학습과 시도를 지속적으로 장려할 목적으로 여러 경영 관행들은 설계하고 의식적으로 이행하고 있다. 지식의 개발,적용을 장려하는 정책은 급진적으로 여겨질 만큼 분권적이다.

AES에는 지금도 오직 5개의 상하 계층만 있다. 직접 고용이든 조인트 벤처를 통한 간접 고용이든 간에 전 세계에 4만 명에 가까운 인원을 거느리고, 100여 개에 육박하는 발전소를 17개국에서 운영하고 있는데도 말이다.

의사결정의 분권화는 학습을 촉진한다. 왜냐하면 사람들이 스스로 일상적인 활동에 대한 지식을 활용할 기회와 책임이 동시에 있음을 알기 때문이다. 분권화는 지식의 활용도 촉진하는데 이는 일선에 있는 사람들이 의사결정을 하기 때문이다.
-149쪽

일터에서 두려움과 압박감이 가지는 역할에 대해 그로브(인텔 CEO)가 했던 말은 귀를기울일 가치가 있다.

품질 경영의 구루 W. E. 데밍은 두려움을 몰아내야 한다고 주장했다. 나는 이 말의 단순무식성에 문제를 느낀다. 경영자들의 가장 중요한 역할은 사람들이 시장에서 승리를 위해 열정적으로 헌신할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 두려움은 그러한 열정을 샘솟게 하고 유지하는데 큰 역할을 한다.
-163쪽

균형성과기록표를 이용한 몇몇 금융 기관들의 경험은 우리에게 교훈을 준다.

첫째, 행동을 이끌어내는 효과적인 측정 시스템이란 핵심 요소들에 집중할 수 있도록 충분히 단순해야 하고, 측정치는 자신이 어떻게 하느냐에 따라 달라질 수 있다고 사람들이 믿을 수 있을 만큼 충분히 공정해야 한다.

둘째, 측정 시스템이 사람들을 움직이는데 있어 너무 강력해서는 안 되는데, 그렇게 되면 시스템의 정량적 측정 항목들만 지나치게 강조한 나머지 측정 항목들에 충분히 포착되지 않고 포착될 수 없는 중요한 행위 및 성과 요소들이 거의 또는 전혀 주목을 끌지 못하게 된다.

어떤 측정 시스템도 완벽하게 모든 주요 성과들을 포착할 수는 없다. 사람들이 조직의 성공을 위해서 해야 하는 행위들도 마찬가지이다.

측정법은 길잡이가 되어 행동의 방향을 잡아주는 역할을 해야지, 지식을 얻고 실천하는데 절실한 판단력과 지혜를 대신할 만큼 강력하게 시행되어서는 안된다.

-214쪽

측정 시행에 있어서 이러한 '가벼운 접근' 방식은 새로운 상황이 등장하거나 조직 성과 향상 방식에 대한 새로운 지식이 나오는 속력을 따라 잡을 수 있을 만큼 신손하게 시스템을 바꿀 수 없을 때 더욱 중요해진다.

상황 변화와 새로운 지식의 등장과 시스템 진화의 주기가 이렇게 서로 다른 까닭에 성과 지식의 개발 및 이행을 제한하거나 억제하지 않는 측정 시스템이 기업들에게 필요하다.
-214쪽

BP는 회사 내에서 지식과 경험이 포착되고 전파되도록 하기 우해 많은 조치들을 취했다.

첫째, '프로젝트 사후 평가를 위한 용어들과 방법론을 완전히 새롭게 개발했는데 유정 시추, 새로운 유전개발, 석유 회수 및 운송과 같은 모든 활동들로부터 최대한 많은 것은 배우는 게 목적이었다. 어쩌면 더 중요한 것은 회사가 비지니스 유니들 간 정보 공유와 지식 실천을 위해 네 가지 메커니즘을 도입한 것이다.

이 네 가지는 '동료보조' '동료집단' '기타 연방조직' '인사이동' 이었다.
-296쪽

동료보조는 소규모 프로젝트로서 하나 또는 몇 개의 비지니스 유닛들이 특정 문제 해결을 돕기 위해 다른 비지니스 유닛에 소속 직원을 빌려주는 것이다. 이때 해결이 필요한 가장 흔한 문제는 기술적 문제였다. 이 관행은 몇 가지 긍정적인 혜택을 주었다.

첫째, 아마도 이것이 가장 중요한 혜택이 아닌가 생각하는데 복잡한 문제 해결에 필요한 명확한 지식 뿐만 아니라 암묵적 지식과 스킬을 갖춘 사람들에 의해 그리고 그런 사람들을 통해 지식이 전파되었다. 이것은 기술적 스킬들을 게재하는 인트라넷 정도의 차원이 아니라 지식 전파 과정에 사람들을 실제로 개입시키는 방식으로 진행되었다.

둘째, 경험자가 필요한 현장에 직접 경험자들을 보냄으로써 동료 보조 프로젝트는 비지니스 유닛 리더와 실무자들 사이에 엄연히 존재하는 계층 문제를 뚫었다.
-296쪽

여기서 의문이 생긴다.

왜 이 비지니스 유닛의 리더들이 자기 유닛의 핵심 인력이 문제 해결을 위해 다른 유닛으로 전출되는 걸 허락하고 심지어 권장하기까지 했을까? BP의 금전적 보상 시스템들이 비지니스 유닛 성과에 초첨을 둔다는 사실을 감안할 때 이러한 인재 공유는 언뜻 매우 일어나기 힘들어 보인다.

다른 유닛들과의 인재 공유는 회사 전체에 도움이 될지 모르지만 일시적으로 능숙한 사람들을 잃어야 하는 개별 유닛의 단기 성과에는 부정적 영향을 줄 수 있다. 그렇지만 인재 공유는 BP 내부에서 상당한 수준으로 일어났다.

...... 단기적 손해를 감수하고라도 이 유닛들이 왜 그토록 다른 유닛 돕기에 적극적이었는가라는 우리의 질문에 대한 답을 BP의 어느 경영자가 제시했다.

나는 그 어떤 동료 보조 프로젝트도 거절하지 않았는데, 그 이유는 다음과 같은 혜택들 때문이었다.

첫째, 선의의 혜택인데 그것은 중요하다. 어느 날 나도 똑같이 남의 호의가 필요하게 될 것이기 때문이다.

둘째, 내 사람들이 더 나은 모습으로 귀환하는 혜택이 있다. 그들은 떠날 때보다 더 많은 지식과 경험을 가지고 돌아온다.
-297쪽

측정 가능한 것이 실행된다는 격언에서 회사가 많이 측정할수록 더 많이 성과를 이룩한다는 믿음이 생겨났다. 그러나 그것은 잘못된 믿음이다.

사우스웨스트 항공은 분실가방, 고객불평, 정시운항과 같은 결정적 측정 항목에 초점을 맞춘다. 이것들은 고객 만족과 항공산업에서의 성공에 핵심적이다.

AES는 공장 가동시간, 신규사업 개발, 환경안전 법규 준수, 발전소 사업 성공에 핵심적인 요인들에만 중점을 둔다.

SAS 인스티튜트는 지적 자본 사업체에서 중요한 직원 유지율을 측정한다.

기초적인 비즈니스 모델에 직접 관련된 소수의 측정 항목들이 무엇이 중요하고 중요하지 않은지에 대한 초점을 흐리게 하고 혼란을 일으키는 무수한 측정 항목들보다 낫다.
-354쪽

오타 2개 발견이요

  

내가 발견한 오타는 2개다.  

 120페이지 첫문단 중간부분.... 

  동시에 이러한 외부 위협들은 사람들로 하여금 새로운 시도하기를 주저하게 만든다. 시도를 한다 해도, 걱정으로 인해 학습이 여러워진다..  

   --> 여러워진다는 어려워진다의 오기로 보여짐 

284페이지 첫문단  

  내가 매장 통로를 걸어갈 때, 나는 '나는 내가 이 엄천난 일을 해낸 바로 그 남자다.'라는 느낌을 작고 싶습니다"  

   --> 엄천난은 엄청난의 오기로 보여진다.  

 출판사 답장이 오면 또 추가하지요.   

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출판사에서 보내온 메일입니다. 

메일주소 등은 삭제하였습니다. 

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안녕하세요, 최경호 님.
출판사 지식노마드에서 기획과 편집을 맡고 있는 최현숙입니다.

보내주신 메일은 잘 받아보았습니다.
<생각의 속도로 실행하라>에서 오타를 발견해 알려주셨죠.
 

정말 감사드립니다.
책임 기획편집자인 저도 모르고 넘어갈 뻔 했던 일을 독자분께서 세심하게 지적해 주셔서 송구하고, 감사한 마음 가득합니다.

앞으로도 저희 출판사 지식노마드 주목해 주셔요.
좋은 책으로 보답하겠습니다. 

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범고래 조련 성공비법

칭찬은 아기 고래도 춤추게 한다 - 작은 악마를 천사로 만드는 12가지 칭찬 기술
켄 블랜차드 외 지음, 박슬라 옮김 / 21세기북스 / 2010년 1월

1. 성공할 수 있는 환경을 조성하라.
2. 실패하거나 잘하지 못해도 이를 무시하고 관심을 전환하라.
3. 성공을 보상하라. -33쪽

클린트가 첫 번째 원칙을 라리키며 말했다.

"캐건이 우리가 바라는 일을 하도록 만들기 위해 해야 할 일은 녀석이 좋아하는 것과 싫어하는 것, 가장 활발하게 움직이는 시간대, 가장 좋아하는 조련사가 누구인지 등을 파악하는 겁니다. 이러한 준비 단계에는 원치 않는 행동을 강화하지 않는 것도 포함되지요."

그는 두번째 원칙과 세번째 원칙을 연이어 설명했다.

"실패는 나쁜 것이 아닙니다. 고래가 당신이 원치 않는 행동을 했을 때는 거기에 최소한의 관심만을 보임으로써 그 행동을 강화하지 말아야 합니다. 반면 고래가 당신이 원하는 행동을 하는 순간을 포착하면 그 즉시 호들갑을 떨며 강력하게 강화해주어야 하죠.
-33쪽

세번째 원칙을 살펴봅시다.

성공이란 단순히 결승점에 이르는게 아닙니다. 성공이란 서서히, 조금씩 목표에 근접하는 과정이지요. 그러므로 그때마다 신중한 관찰과 보상이 필요합니다.

이러한 보상은 다양한 방식으로 이루어지는데, 고래가 목표를 향해 아주 조금이라도 진전을 보인다면 거기에 대해 긍정적이고 좋은 기분을 느끼게 해주어야 합니다. 함께 놀며 먹이를 주거나 장난감을 주거나 몸통을 긁어주고 쓰다듬어주는 거죠. 그리고 이를 통해 고래가 올바른 행동과 이 기분 좋은 느낌들을 연관시킬 수 있게 해주는 겁니다."
-33쪽

"어린아이들은 자기가 뭘 원하는지 말로 잘 표현하지 못하죠. 하지만 떼를 쓰거나 울 수는 있어요. 그래서 원하는 게 있으면 그렇게 우는 거랍니다.

제일 중요한 건 미리 계획을 세우는 것이라고 봅니다. 아이에게 무엇을 가르치고 싶은지 미리 생각해두고 기회가 왔을 때 재빨리 행동하는 거예요. 무엇보다 먼저 아이가 투정을 부리는 원인을 찾고, 관심을 받고 보상을 받는다는 것이 아이에게 어떤 의미인지를 이해해야 합니다.

그런 다음 아이가 그것을 올바른 방식으로 요구하도록 가르쳐야 해요."-113쪽