지식경영의 기존 문헌과 실무에 만연하는 두 번째 문제는 지식을 철학이나 가치관과는 상당히 동떨어진 명시적인 유형으로 개념화하는 것이다.
지식문제의 전문 저자인 돈 코헨이 말했듯이 "영어에서 'knowledge'라는 명사는 지식이 독립적 객체 또는 축적물로서 위치가 정해질 수 있고 조작될 수 있는 사물thing임을 암시한다. 따라서 마치 지식을 포착하고 배포하고 측정하며 관리하는 것이 가능해 보인다.
그 대신 동명사 'knowing'은 아는 자들의 행동인 동시에 아는 자들로부터 분리가 불가능한 프로세스임을 암시한다.
조직 내 지식이라는 분야에서 저명한 어느 일본 학자는 다음과 같이 말함으로써 단순하면서도 중요한 요점을 포착했다. "지식이 녹아든 곳은 공유공간들인데, 그곳에서 사람들은 스스로의 경험이나 다른 사람들의 경험을 숙고함으로써 지식을 획득한다. 지식은 무형이다."
-42쪽
앞서 말했듯이 똑똑하게 말하기와 많이 말하기를 강조하는 현실이(처음에는 교실에서 나중에는 직장에서) '말은 지금, 행동은 나중'이라는 널리 퍼진 암묵적 믿음을 반영해주는 것 같다.
이 믿음은 마치 '올바른 일에 대해 우리가 말을 하는 한, 우리는 시간을 지혜롭게 쓰고 있으며, 앞으로 실제 올바른 일을 직접 하지 않더라도 시간은 지혜롭게 사용될 것'이라고 말한다.
스티브 마리우치는 샌프란시스코 포티나이너스 풋볼 팀의 수석 코치로서, 어느 연설에서 그가 알고 있는 모든 팀에서 반복해서 벌어지는 문제에 대해 언급한 적이 있다. 선수들과 코치들이 어떤 플레이를 설계하고 연습해야 하는지, 어떤 새로운 코칭 기법이나 연습 계획을 실시해야 하는지에 대해 말하지만, 실행하지 않는 경우가 흔했다.
마리우치는 이 문제를 극복하기 위해 결코 시계를 차지 않는다고 말했다.
왜냐하면 그는 "언제나 때를 알았기 때문이다. 모든 때가 지금이다. 그리고 지금이 바로 그것을 할 때이다."
-82쪽
리건은 문제를 무시하지 않았다. 왜냐하면 그것은 실행을 가로막고 선 실재 장벽들이었기 때문이다. 그러나 그는 "이것들은 모든 실재하는 문제들입니다. 그러므로 우리는 전진하지 않을 것입니다."라고 말하지는 않았다.
그러기보다는 반대로 문제를 새 틀에 끼워 넣었다. "그래서 이제 질문은 여러분이 방금 그렇게 명료하게 기술한 문제들을 어떻게 해결하느냐 하는 것입니다"
회사가 제품을 도입할 것인가 말것인가라는 틀이 아닌, 실재하는 장애물들에도 불구하고 어ㄸ허게 제품도입을 완수할 것인가라는 새로운 틀로 문제를 바라보게 되자, 본부장들은 방금 파악했던 장애물들을 뛰어넘는 방법들을 궁리하기 시작했다.
성공적으로 지식을 행동으로 바꾸는 조직들은 절박함을 가지고 그렇게 한다. 문제나 장애물을 무언가를 하지 않을 이유로 보지 않는다. 오히려 그런 조직들은 어떻게 일을 해낼 것이가라는 새로운 틀을 통해 문제를 다시 바라본다. 그렇게 함으로써 장단점과 함정 그리고 역경을 예견하는 지혜, 바로 다른 조직들이 시도조차 하지 않고 말만 하고 발을 빼는 지혜를 디딤돌로 삼고 행동을 개시한다.
-103쪽
U.C 버클리 경영대학원의 배리 스토 교수에 따르면 적어도 처음에는 사람들과 조직들이 자신이 아는 최선의 방법과 그때까지 해왔던 방식에 더욱 매달림으로써 문제를 해결하려 든다.
동시에 이러한 외부 위협들은 사람들로 하여금 새로운 시도하기를 주저하게 만든다. 시도를 한다 해도, 걱정으로 인해 학습이 어려워진다.
스토는 이것을 위협경직효과라고 부른다.
위협과 난관이 사람과 기업들로 하여금 과거에 했던 방법대로 하게 만들고, 결과적으로 평소보다 더욱 더 생각 없이 예전에 해오던 행동에 휘말리게 한다.
......
회사가 늘 올바르게 일을 잘 해왔고, 현재가 과거를 닮아있을 때는 쪼그리고 앉아 회사가 지금까지 해왔던 일에 집중하는 것이 지혜로운 일이다. 그러나 인간이란 문제에 직면했을 때 적어도 처음에는 익숙한 옛날 방식들에 의존하고 미개척의 새 아이디어들은 버리려는 성향이 있어서 새로운 시도를 해야 한다고 느끼는 바로 그 순간에 주춤하게 된다.
-120쪽
베이포트 경영진은 터미널을 혁명적으로 뒤바꿀 계획을 2달에 걸쳐 세웠다. 1996년 1월 3일 아침 베이포트 터미널은 역사상 처음으로 문을 닫았다. 원래 4교대로 24시간을 돌아가는 터미널임에도 불구하고 내려진 결정이었다. 직원은 모두 회의에 불려 나갔다. 카일(회사 사장)이 그 회의에서 선포하고 즉각적으로 시행에 돌입한 변화에는 아래와 같은 내용이 포함된다.
1. 교대 감독자 직위를 없앤다. 이 직무를 수행하는 사람들은 앞으로 '해운 기획자'로 불리며 배들과 바지선들을 위한 물량 흐름을 계획하는 업무를 수행하게 될 것이다.
2. 작업자들은 이제 책임 감독자 없이 스스로 관리하며 일을 한다. 각 작업자는 자신이 맡은 분야에서 며칠씩 일하면서 정해진 스케줄에 따라 같은 분야에서 순환근무를 한다.
3. 각 주요 분야에 지표 측정 시스템을 도입한다. 스케즐과 진척 관련 현황 정보가 커다란 게시판에 떠서 터미널에 있는 모든 사람들이 볼 수 있도록 한다.
-146쪽
4. 경영진은 사무실에 처박혀 있어서는 안 되며, '모퉁이 사무실 정신상태(coner office mentality, 일반적으로 창이 하나 있는 사무실과 달리 두 개의 맞닿은 창문이 나 있는 코너에 위치한 사무실을 말한다. 보통 중요한 경영진들의 사무실로 배치되며, 조직에서 권력을 가진 몇몇 경영자들에게만 배치된다)'를 버려야 한다는 메시지를 강력하게 전달히기 위해 전망이 탁 트인 카일의 모퉁이 사무실과 교대 감독들의 사무실에서 번갈아 회의를 진행하며 이 문화를 허물어뜨리고 있었다. 카일은 그 자리에서 자신의 커다란 초록색 책상을 60달러에 경매 붙였다. 왜냐하면 카일은 '큰 책상 뒤에 앉아 있어서는 안 되고, 어떻게든 팀 목표 달성에 기여해야' 하기 때문이었다.
5. 유니폼마다 '푸념금지' 패치(푸념이라는 단어 위로 빨간 줄이 그어진 작고 둥근 조각)를 바느질하여 붙일 것이다.
..... 그후 몇달 동안 카일을 포함한 경영진은 교대 때마다 교대자들의 곁을 지키며 새로운 방법을 이용하게 했고 문제는 발생 즉시 그 자리에서 해결을 보았다. 이 혁명의 긍정적 효과는 거의 즉각적으로 나타났다.
-146쪽
셀라니즈의 변화는 세 가지 원칙을 보여준다. 이 원칙들은 지식실행을 위해 과거를 극복한 다른 조직에서도 찾아볼 수 있다. 예를 들어, 마그마와 미텔이 그렇다.
첫째, 사람들의 행동, 사고, 감정이 갑작스럽게 방해받는다. 사람들의 이목을 확 끄는 사건이 발생해서 선례 의존이 해롭다는 메시지를 전달한다.
둘째, 옛날 방식으로 돌아가는 것을 어렵거나 불가능하게 만드는 사건이 벌어진다. 이러한 옛 방식과의 결별은 반드시 일어나야 한다. 행동,사고,감정의 갑작스러운 방해는 스트레스를 주기 때문에 사람들이 옛날 방식에 더욱 매달리려 하기 때문이다.
셋째, 명확하고 현실적인 새로운 행동 방식들이 개발,소통,이행된다. 사람들은 정보화 함께 정서적이고 구체적인 지원을 얻고 더 효과적인 새로운 관행들을 이용하는 데 필요한 훈련을 비롯한 기타 자원들을 제공받는다.
선례 극복 기업 사례들에 공통되는 또 한가지의 주제는 리더들이 직원들이 하는 일을 이해하기 위해 시간을 투자하고 조직 내 다른 사람들과의 위상 차이를 주이기 위한 행동을 취한다는 것이다....카일도 부두에 나가 작업자들과 감독관들을 지켜보기도 하고 돕기도 했다.
-148쪽
선례와 역사 극복이 다는 아니다. 애초에 비생산적인 관습,규정,관행들이 자리 잡지 못하게 하는 편이 훨씬 낫다. AES는 전 세계적 민간 전력 생산 업체다. 그 회사는 선례가 과도한 중요성을 절대 가지지 하고 새로운 것의 학습과 시도를 지속적으로 장려할 목적으로 여러 경영 관행들은 설계하고 의식적으로 이행하고 있다. 지식의 개발,적용을 장려하는 정책은 급진적으로 여겨질 만큼 분권적이다.
AES에는 지금도 오직 5개의 상하 계층만 있다. 직접 고용이든 조인트 벤처를 통한 간접 고용이든 간에 전 세계에 4만 명에 가까운 인원을 거느리고, 100여 개에 육박하는 발전소를 17개국에서 운영하고 있는데도 말이다.
의사결정의 분권화는 학습을 촉진한다. 왜냐하면 사람들이 스스로 일상적인 활동에 대한 지식을 활용할 기회와 책임이 동시에 있음을 알기 때문이다. 분권화는 지식의 활용도 촉진하는데 이는 일선에 있는 사람들이 의사결정을 하기 때문이다.
-149쪽
일터에서 두려움과 압박감이 가지는 역할에 대해 그로브(인텔 CEO)가 했던 말은 귀를기울일 가치가 있다.
품질 경영의 구루 W. E. 데밍은 두려움을 몰아내야 한다고 주장했다. 나는 이 말의 단순무식성에 문제를 느낀다. 경영자들의 가장 중요한 역할은 사람들이 시장에서 승리를 위해 열정적으로 헌신할 수 있는 환경을 만드는 것이다. 두려움은 그러한 열정을 샘솟게 하고 유지하는데 큰 역할을 한다.
-163쪽
균형성과기록표를 이용한 몇몇 금융 기관들의 경험은 우리에게 교훈을 준다.
첫째, 행동을 이끌어내는 효과적인 측정 시스템이란 핵심 요소들에 집중할 수 있도록 충분히 단순해야 하고, 측정치는 자신이 어떻게 하느냐에 따라 달라질 수 있다고 사람들이 믿을 수 있을 만큼 충분히 공정해야 한다.
둘째, 측정 시스템이 사람들을 움직이는데 있어 너무 강력해서는 안 되는데, 그렇게 되면 시스템의 정량적 측정 항목들만 지나치게 강조한 나머지 측정 항목들에 충분히 포착되지 않고 포착될 수 없는 중요한 행위 및 성과 요소들이 거의 또는 전혀 주목을 끌지 못하게 된다.
어떤 측정 시스템도 완벽하게 모든 주요 성과들을 포착할 수는 없다. 사람들이 조직의 성공을 위해서 해야 하는 행위들도 마찬가지이다.
측정법은 길잡이가 되어 행동의 방향을 잡아주는 역할을 해야지, 지식을 얻고 실천하는데 절실한 판단력과 지혜를 대신할 만큼 강력하게 시행되어서는 안된다.
-214쪽
측정 시행에 있어서 이러한 '가벼운 접근' 방식은 새로운 상황이 등장하거나 조직 성과 향상 방식에 대한 새로운 지식이 나오는 속력을 따라 잡을 수 있을 만큼 신손하게 시스템을 바꿀 수 없을 때 더욱 중요해진다.
상황 변화와 새로운 지식의 등장과 시스템 진화의 주기가 이렇게 서로 다른 까닭에 성과 지식의 개발 및 이행을 제한하거나 억제하지 않는 측정 시스템이 기업들에게 필요하다.
-214쪽
BP는 회사 내에서 지식과 경험이 포착되고 전파되도록 하기 우해 많은 조치들을 취했다.
첫째, '프로젝트 사후 평가를 위한 용어들과 방법론을 완전히 새롭게 개발했는데 유정 시추, 새로운 유전개발, 석유 회수 및 운송과 같은 모든 활동들로부터 최대한 많은 것은 배우는 게 목적이었다. 어쩌면 더 중요한 것은 회사가 비지니스 유니들 간 정보 공유와 지식 실천을 위해 네 가지 메커니즘을 도입한 것이다.
이 네 가지는 '동료보조' '동료집단' '기타 연방조직' '인사이동' 이었다.
-296쪽
동료보조는 소규모 프로젝트로서 하나 또는 몇 개의 비지니스 유닛들이 특정 문제 해결을 돕기 위해 다른 비지니스 유닛에 소속 직원을 빌려주는 것이다. 이때 해결이 필요한 가장 흔한 문제는 기술적 문제였다. 이 관행은 몇 가지 긍정적인 혜택을 주었다.
첫째, 아마도 이것이 가장 중요한 혜택이 아닌가 생각하는데 복잡한 문제 해결에 필요한 명확한 지식 뿐만 아니라 암묵적 지식과 스킬을 갖춘 사람들에 의해 그리고 그런 사람들을 통해 지식이 전파되었다. 이것은 기술적 스킬들을 게재하는 인트라넷 정도의 차원이 아니라 지식 전파 과정에 사람들을 실제로 개입시키는 방식으로 진행되었다.
둘째, 경험자가 필요한 현장에 직접 경험자들을 보냄으로써 동료 보조 프로젝트는 비지니스 유닛 리더와 실무자들 사이에 엄연히 존재하는 계층 문제를 뚫었다.
-296쪽
여기서 의문이 생긴다.
왜 이 비지니스 유닛의 리더들이 자기 유닛의 핵심 인력이 문제 해결을 위해 다른 유닛으로 전출되는 걸 허락하고 심지어 권장하기까지 했을까? BP의 금전적 보상 시스템들이 비지니스 유닛 성과에 초첨을 둔다는 사실을 감안할 때 이러한 인재 공유는 언뜻 매우 일어나기 힘들어 보인다.
다른 유닛들과의 인재 공유는 회사 전체에 도움이 될지 모르지만 일시적으로 능숙한 사람들을 잃어야 하는 개별 유닛의 단기 성과에는 부정적 영향을 줄 수 있다. 그렇지만 인재 공유는 BP 내부에서 상당한 수준으로 일어났다.
...... 단기적 손해를 감수하고라도 이 유닛들이 왜 그토록 다른 유닛 돕기에 적극적이었는가라는 우리의 질문에 대한 답을 BP의 어느 경영자가 제시했다.
나는 그 어떤 동료 보조 프로젝트도 거절하지 않았는데, 그 이유는 다음과 같은 혜택들 때문이었다.
첫째, 선의의 혜택인데 그것은 중요하다. 어느 날 나도 똑같이 남의 호의가 필요하게 될 것이기 때문이다.
둘째, 내 사람들이 더 나은 모습으로 귀환하는 혜택이 있다. 그들은 떠날 때보다 더 많은 지식과 경험을 가지고 돌아온다.
-297쪽
측정 가능한 것이 실행된다는 격언에서 회사가 많이 측정할수록 더 많이 성과를 이룩한다는 믿음이 생겨났다. 그러나 그것은 잘못된 믿음이다.
사우스웨스트 항공은 분실가방, 고객불평, 정시운항과 같은 결정적 측정 항목에 초점을 맞춘다. 이것들은 고객 만족과 항공산업에서의 성공에 핵심적이다.
AES는 공장 가동시간, 신규사업 개발, 환경안전 법규 준수, 발전소 사업 성공에 핵심적인 요인들에만 중점을 둔다.
SAS 인스티튜트는 지적 자본 사업체에서 중요한 직원 유지율을 측정한다.
기초적인 비즈니스 모델에 직접 관련된 소수의 측정 항목들이 무엇이 중요하고 중요하지 않은지에 대한 초점을 흐리게 하고 혼란을 일으키는 무수한 측정 항목들보다 낫다.
-354쪽
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