퍼스트 클래스 승객은 펜을 빌리지 않는다.

퍼스트 클래스 승객은 펜을 빌리지 않는다 - 비행기 1등석 담당 스튜어디스가 발견한 3%의 성공 습관
미즈키 아키코 지음, 윤은혜 옮김 / 중앙books(중앙북스) / 2013년 9월

전 세계에서 가장 성공한 사람들이 밀도있게 모여있는 곳은? 펜트하우스? 일등 레스토랑? 정답은 비행기 퍼스트 클래스입니다. 이코노미 가격의 최대 20배 차이가 나는 퍼스트 클래스를 타는 고객들은 어떤 사람들일까요? 전 세계의 3% 사람들의 애티튜드와 성공 습관은 어떤것이 있을까요? 

[서평] 퍼스트 클래스 고객은 펜을 빌리지 않는다.

가장 손쉽게 성공하는 방법. 성공한 사람들의 태도 모방

성공에 이르는 가장 손쉬운 방법 중에 하나는 모방입니다. 성공한 사람들의 모습을 보고 그대로 따라하면서 저절로 무의식적으로 성공습관을 몸에 가지는 것입니다. 퍼스트 클래스는 전 세계에서 성공한 사람들이 가장 밀도있게 모여있는 공간 중 하나입니다. 일반 좌석의 수십배의 달하는 가격을 지불하고도 그 좌석을 택한 사람들은 우리 일반사람들과 어떤 점에서 차이가 있을까요?

사소한 습관들. 메모하는 습관, 상대방을 기억하고 감동시킬 줄 아는 습관, 사소한 정보들을 모아 새로운 것을 창출하고 생각해낼 줄 아는 습관, 시간을 효율적으로 쓰는 습관, 다른 사람들과 불편하게 지내지 않는 스킬 등등이 퍼스트클래스 고객의 습관으로 저자는 지적했습니다.

가볍게 읽어보고, 따라해볼만한 도서 

이 책은 비행기 좌석이나 철도 좌석에서 가볍게 읽기 좋을 정도로 간략한 내용을 담고 있습니다. 말 그대로 부담없이 읽을만한 정도의 분량입니다. 퍼스트 클래스를 처음 타보시는 분이라면, 같이 가져 가서 읽으면서 보셔도 좋을 정도입니다. 여느 성공도서들이 그렇듯, 담고 있는 내용이 엄청나게 다른 부분은 없습니다. 어떻게 보면, 성공한다는 것이 특출난 무언가가 필요한 것이 아니란 것을 반증하는 것일수도 있지요.

가볍게 읽어볼만한 도서입니다. 메모하는 습관, 다른 사람을 기억하고 감동 시킬 줄 아는 습관 그리고 순수하게 열정을 가진 분야를 가지는 것 등등은 배워서 습관화 시켜야겠습니다. 

웃는 낯으로 조용히 인연을 끊는다.
사람을 대할 때 거리를 두지 않고 상대방을 받아들이며 마음의 문을 활짝 여는 사람이 있다. 자연스럽게 이런 태도를 취할 수 있는 사람은 우호적이라는 평가를 받는다. 앞에서도 계속 이야기했듯이, 성공한 사람들은 기본적으로 다른 사람을 대할 때 우호적인 태도를 취한다.
상대방이 자기를 인정해주면 누구나 기쁨을 느끼고 그 사람 가까이에 머물고 싶어 하게 된다. 그러나 웃는 낮으로 조용히 인연을 끊는 것 또한 성공한 사람들이 보이는 일면이다. 당신도 그러고 보니.... 하고 마음에 짚이는 사람이 있지는 않은 지 자신을 돌아보자.
고객이 클레임을 제기하는 것도 마찬가지 맥락이다. 클레임이 들어온다는 것은 아직 고객이 우리 회사에 애착을 가지고 있다는 뜻이다.

승무원이 지닌 고도의 서비스 정신과 섬세한 감성은 다른 업계에서도 필요로 하고 있을 정도로 잠재성이 높다고 판단했다. 그런 서비스가 지금 없는 것은 서비스를 원하는 기업과 제공하는 기업을 이어주는 존재가 없기 때문이다. 즉 시장은 존재하지만 아직 아무도 시작하지 않았던 것이다.
회사를 설립하기 전에 시장조사를 해본 결과 항공사 수험, 강사 양성, 기업 연수, 마케팅 · 리서치 대행을 종합적으로 담당 하는 기업은 존재하지 않았다. 나는 바로 여기에 비즈니스 기회가 있음을 확신했다.
각 분야 하나하나를 보면 이미 시장은 포화 상태에 있다. 그러나 이 모든 서비스를 하나로 합친 지점에는 내가 유일한 존재였던 것이다.

그렇기 때문에 퍼스트클래스에 동승한 자신과 같은 처지에 있는 다른 승객에게 인사를 하는 것은 매우 효율적인 인맥 형성 방법이다. 그래서 그들은 승무원에게 "저쪽에 앉은 승객은 누구지?" 하고 묻기를 망설이지 않는다.
당신은 지금 자신의 위치에 어울리는 인맥을 만들기 위해 퍼스트클래스 승객만큼 노력하고 있는가? 스스로에게 질문을 던져보자. 예를 들면 회사원이라면 ‘언젠가는 독립해서 내 사업을 시작하겠다‘라는 생각을 품고 있는 사람이 많을 것이다. 그렇다면 같은 꿈을 품고 있는 동년배의 회사원을 몇 명이나 알고 있는가?
경영인이 모이는 세미나에 참석하면 그날 당장 100명이 넘는 사람들과 명함을 주고받게 된다. 그러나 명함 교환만 하고 더 이상 인연을 이어나가지 않는 사람이 대부분이다. 인맥을 넓히고자 한다면 그날 바로 메일이나 카드를 보내는 등의 노력을 아끼지 말아야 한다.

성공한 사람 중에는 마니아가 많다. 자신이 관심 갖고 있는 분야를 집중적으로 공부하고 수집한다. 또 자신의 관심사를통해 관련 지식을 배우고 교류도 하고 있다.
비단잉어를 좋아하던 한 지인이 있었다. 자신이 키우는 잉어 사진을 모은 앨범을 들고 다닐 정도였다. 비단잉어는 부와 명예, 장수를 상징한다고 한다. 집 연못에 키우는 잉어가 노니는 모습만 봐도 마음이 편안해지고 세상 시름을 잊게 된다고 했 다. 마음에 드는 잉어가 있다면 세계 어디든 날아가 비행기로 비단잉어를 공수해 올 정도로 잉어에 대한 열정이 대단했다. 미술품 경매는 들어봤지만 잉어 경매도 있다니 흥미로웠다.

전용 메모지를 만들었다. 전용 메모지라고 하면 거창하게 들리지만, 내 얼굴을 재미있게 그린 캐리커처 초상화가 종이 아래 쪽에 인쇄되어 있을 뿐 특별한 것은 없다. 단지 내 메모를 받은 사람이 ‘미즈키 씨 재미있는 사람이네. 자기 얼굴을 미화하고 있잖아. 후후후‘ 이렇게 한 번 더 웃음을 짓게 되는 계기가 되 었으면 하는 마음을 담았다.
메모를 하면 이와 같이 적은 비용으로 놀랄 만큼 큰 효용을 얻을 수 있다. 신용을 얻을 수 있고, 다른 사람에게 좋은 인상을 줄 수 있으며, 기억력도 좋아지고, 회사에서의 인간관계에도 도움이 된다. 돈으로는 살 수 없는 귀중한 인맥을 메모 하나로 얻을 수 있는 것이다.

편지를 보내서 손해 볼 일은 없다. 이것만은 단언할 수 있다. 감사 편지는 부작용이 없는 최강의 도구였다. 필요한 비용은 종이와 펜 값 정도, 무엇을 망설일 것인가?

퍼스트클래스에서 만난 경영자들은 내 말의 일부분을 때때로 수첩에 적을 뿐, 그 외에는 듣는 내내 나의 얼굴을 지긋이 바라보고 내 말에 반응을 보였다. 성공한 사람들은 이야기를 듣는 데 집중하면서 중요하다고 생각되는 부분을 놓치지 않고, 메모한다. 그리고 그 행위로 상대방을 감동시킨다. 즉 언제 어 디서든 빈틈이 없다.
한번 신용을 얻으면 점점 많은 일이 내게 맡겨진다. 많은 일을 맡아서 하게 되면 기회도 그만큼 더 많이 돌아온다. 반면, 메모를 제대로 하지 못하는 사람은 의욕이 없다는 평가를 받고 그 결과 신뢰를 잃고 만다. 그러면 그 사람에게는 중요한 일을 맡기지 않게 된다. 부하 직원일 때도 신뢰를 받지 못한 사람이 무슨 수로 성공할 수 있겠는가? 메모는 곧 기회의 시작인 셈이다.

성공한 사람과 성공하지 못한 사람의 차이는 다른 사람을 감동시킬 수 있는가에 있다. 내가 만난 경영자는 대화를 하면 서 메모하는 모습을 보이는 것만으로도 나를 감동시키고 더 잘 하고 싶다, 더 나은 모습을 보이고 싶다고 생각하게 만들었다. 이런 면에서 보면 성공한 사람은 다른 사람으로 하여금 하고자 하는 의욕을 불러일으키는 전문가인지도 모른다.

성공은 혼자 이룰 수 없다. 늘 자신보다 뛰어난 사람과 교류 해야 하며 그들에 걸맞은 지적 수준을 갖춰야 한다. 중요한 자리에 가기 위해서 좋은 옷을 차려입듯이 중요한 사람들과 만나기 위해서는 좋은 지식과 안목을 갖춰야 한다. 그러기 위해 퍼 스트클래스 승객들은 늘 책과 신문을 가까이 하고 있었다.

[서평] 바뀐 기업 생태계를 말하다. 경쟁우위의 종말

경쟁우위의 종말
리타 건터 맥그레이스 지음, 정선양 옮김 / 경문사 / 2014년 12월

일시적 우위의 세계에서 리더십(leadership)은 주안점을 어젠다를 압도적으로 차지하는 핵심사업(core businesses)에서 옵션(options)으로 동등하게 중요한 정도로 이동할 것을 요구할 것이다. 이는 또 지속적인 갱신과 혁신을 창출하는 능력을 특히 중요하게 여긴다. 일시적 우위(transient advantages)의 세계에서는 조직이 조기경고를 발견하고 이에 의를 기울이는 능력이 결정적으로 중요하다.

경쟁우위 전략

이 도서는 마이클 모부신의 지속적 경쟁우위가 현대사회에서는 더 이상 적용되지 않을 수도 있다는 주제의 글입니다. 경쟁우위는 사업의 규모 혹은 꾸준한 사용습관을 바탕으로 한 소비자들의 높은 충성도 등을 바탕으로 기존 사업자들이 끊임없이 경쟁에서 엄청난 우위를 가지고 있는 상태를 말합니다. 

이 도서는 i-phone이라는 디지털 기기의 등장으로 산업 간의 경계가 모호해지고, 더 이상 규모의 경제가 크나큰 경쟁우위로 작용하지 못함을 지적합니다. 실제로 애플은 음악, 영상, DVD 등 전 분야에 걸쳐서 사업을 영위하고 있으며, 기존 사업자들은 Apple이라는 신 사업자와 경쟁을 해야 하는 상황이죠. 애플은 분명 강력한 스마트폰 브랜드임이 분명합니다. 하지만, 이제는 과거와 달리 그 경쟁력을 바탕으로 다른 산업까지 넘보고 있습니다. 기존 사업자들의 경쟁우위가 축소된 것이죠. 

지속적 경쟁우위 - > 일시적 경쟁우위 

이 책의 저자는 지속적 경쟁우위라는 개념을 넘어 일시적 경쟁우위라는 개념을 말합니다. 시장을 선점한 효과가 과거만큼 크게 나타나지 못하며, 규모 면에서 강력한 크기를 가지고 있다는 것이 이제는 더 이상 경쟁 자체를 불허할 정도의 강력한 무언가가 되어 주지는 못합니다. 마치 우리의 커리어에서 평생직업이 사라진 것과 비슷한 현상이죠. 

저자는 선점 등을 통해 가지게 된 '일시적 경쟁우위'를 지속해서 유지하는 전략을 취할 것을 추천합니다. 기존의 유리한 점을 계속해서 이용하는 것이 아니라, 계속해서 변화해서 환경에 맞는 솔루션을 끊임없이 소비자들에게 제공하는 것이죠. 

적응력이 높은 기업 문화를 만들다 

이 책의 저자는 그런 적응력 높은 기업 문화의 대표로 인도의 Infosys을 예로 듭니다. Infosys 는 소프트웨어 외주업체로 소비자들이 원하는 니즈에 맞는 솔루션을 적응력 높게 대응했기에 성공할 수 있었습니다.

물론, 경쟁우위라는 것이 예전에 비해 약해진 것은 사실입니다. 또, 일반 리테일 업체가 아닌, IT업체일수록 그런 현상은 더더욱 뚜렷하게 나타나지요. 하지만, 지금도 소비자들에게 강하게 인식되는 브랜드 파워, 구조적으로 경쟁력을 지니고 있는 보험사, 규모 면에서 너무나 압도적인 비행기 제조업체, 법적인 라이선스로 보호받는 (?) 신용업체 등 여전히 지속적인 경쟁우위를 가지고 있는 또는 가질 수 있는 사업 분야가 있습니다. 이와 관련해서는 과거에 경제적 해자라는 글로 정리한 바 있으니, 참고해주시기 바랍니다. 

기업의 이익을 지켜주는 든든한 장벽. 경제적해자

다만, I-phone으로 대표되는 모바일 생태계의 조성 이후, 산업의 경계가 더더욱 모호해지고 경쟁이 치열해진 것 역시 사실입니다. 이런 것을 보면, 전통산업뿐 아니라 테크놀로지의 큰 변화의 흐름 역시 지속해서 관심이 있어야 함을 말하지요. 

투자자는 앞으로 무엇이 변하고, 무엇이 변하지 않을 것인가에 대한 고민. 그리고 변화하는 세상의 모습에 각 개별기업이 적응 가능성이 있는가에 대해 판단해볼 필요가 있겠습니다. 변화를 만들고 주도하는 기업에 투자하거나 변화가 오더라도 꾸준히 살아남아 있을 기업에 투자하는 것. 잃지 않는 투자의 기본이 되겠습니다. 

일시적 우위의 세계에서 리더십(leadership)은 주안점을 어젠다를 압도적으로 차지하는 핵심사업(core businesses)에서 옵션(options)으로 동등하게 중요한 정도로 이동할 것을 요구할 것이다. 이는 또 지속적인 갱신과 혁신을 창출하는 능력을 특히 중요하게 여긴다. 일시적 우위(transient advantages)의 세계에서는 조직이 조기경고를 발견하고 이에 의를 기울이는 능력이 결정적으로 중요하다.

전략의 수립은 흔히 조직의 나머지 사람들의 많은 투입 없이 소규 모의 사람들에 의해 이루어진다. 이것은 위험하다. 불확실한 패치를 통해 조직을 움직이는 책임을 부여받은 사람들에 대한 심오한 교훈이 여기에 있다. 흔히 변화가 오고 있음을 아는 사람들은 조직의 중요한 의사결정의 책임을 맡은 사람들이 아니다. 그들은 기술자, 과학자, 패턴 인식가 등이다. 또한 흔히 어려운 결정을 하는 위치에 있는 사람들은 불확실한 전망 예측이 맞는 것으로 판명나면 개인적, 커리어상의 파국을 맞게 된다.

혁신은 전략의 핵심이다.
빨리 지나가는 우위의 세계에서 혁신(innovation)은 선택이 아니다. 혁신은 부업이 아니다. 혁신은 최고 경영진의 취미나 지나가는 유행이 아니다. 혁신이란 전문적으로 축적하고 관리될 필요가 있는 역량 (competency)이다. 얼마 전까지만 해도 우리는 흔히 기존 우위의 관점에서만 전략을 생각하였지만, 일시적 우위 경제(transient-advantage economy)에서 혁신은 효과적 전략(effective strategy)과 분리될 수 없 다. 다행히 우리는 성공적으로 이를 가능하게 하는 실천방안과 절차과정을 수립함에 있어 리더십(leadership)에 관해 상당히 훌륭한 아이디어들을 알고 있다.

사젠시아는 사업 전반에 걸쳐 혁신이 의제의 맨 윗자리를 차지한다. 한 최고 경영진이 지적하는 바에 의하면 "우리와 같은 기업들은 스스로의 운명을 통제할 수 없기 때문에 본질적으로 대단히 기민하다. 우리는 우리 고객들이 하기로 결정한 것을 가지고 먹고 살아갈 수 있을 뿐이다." 이는 점점 더 많은 기업들이 사젠시아를 지향해야 할 모델로 여기게 하는데, 즉 경쟁우위가 짧아지고 경쟁이 모든 곳으로부터 등장하면서 기업들은 점차 "스스로의 운명을 통제하지 못하는" 동일한 입장에 놓인다. 일관되고 일상적인 혁신과 고객에 대한 뛰어난 친밀감만이 가능한 하나뿐인 대응책이다.

[오늘의 한문장] 코스모스

뉴턴의 요구대로 익명으로 발표됐다. 그러나 해결책의 뛰어남과 독창성으로 말미암아 저자의 이름이 저절로 밝혀졌다. 베르누이는 해답을 보자"발톱 자국을 보아 하니 사자가 한 일이다." 라고 평했다고 한다. 뉴턴은 그때의 나이가 55세였다.

[오늘의 한문장] 100배 주식

무엇보다 1년을 누가 신경 쓰겠는가? 장기적인 게임을 해야 한다. 장기에 걸쳐 견고한 차이로 시장보다 좋은 성과를 낸 접근법과 투자자들이 존재한다. 핵심은 이들도 시장을 지속적으로 능가하지는 않았다는 것이다.

최고의 투자자들조차도 시장보다 30~40퍼센트 낮은 성과를 종종 낸다. 바턴 빅스는 일전에 슈퍼스타 투자자들의 놀라운 수익류를 분석한 후 다음과 같이 썼다.

이들 중 그 누구도 계속해서 S&P 500을 능가한 사람은 없다. 그것을 주된 목표로 삼은 사람이 없었기 때문이다.

우리는 수많은 투자자와 사업가를 혼란스럽게 하는 정치적,경제적 예측을 계속 무시할 것입니다. 30년 전에, 그 누구도 다음의 사항을 예측한 사람은 없었습니다. 베트남 전쟁의 확산, 임금과 가격의 통제, 두 차례의 오일쇼크, 대통령의 사임, 소련의 해체, 하루만에 다우지수 508 포인트 급락, 2.8퍼센트와 17.4퍼센트를 오간 재무부 단기채권 금리의 변동, 하지만 정말 놀라운 것은 이 놀라운 사건 중에 벤저민 그레이엄의 투자 원칙에 흠집을 낸 사건은 전혀 없었다는 것입니다.

저명한 경제학자가 올바르게 사고 보유하는 법을 배우다.
아래 내용을 읽어보고, 인쇄하여 책상에 붙여 놓아라.
저는 시장이 폭락하여 바닥을 쳤을 때도 여전히 주식을 보유하는 것에 대해 부끄러워하지 않습니다. 기관투자자 또는 다른 진지한 투자자가 하락장에서 주식을 팔고 떠날 것을 끊임 없이 고민하거나, 보유중인 주식이 하락할 때 비난받을 것이라고 느낄 필요가 없다고 생각합니다. 사실 저는 거기에서 더 나아갑니다. 침착하게 보유 물량의손실을 받아들이고, 자기 자신을 비난하지 않는 것이 때때로 진정한투자자의 의무라 생각합니다.

보유한 주식의 가격이 16달러에서 1.5달러로 떨어지지 않을 것이라 확신하기는 힘들다. 사실 내가 가진 몇몇 종목이 그렇게 떨어졌었다. 그러나 주가는 다시 회복되었다. 재무 상태가 우수하고 차입금을 관리 가능한 수준으로 유지하는 회사의 주식만 신중히 골랐기 때문이다. 간혹 주식이 회복되지 않아 큰 손실을 입는 경우가 있는데, 그것은 내가 위기를 견디지 못하는 연약한 재무 상태를 가진 주식에 투자했기 때문이다.

[오늘의 한문장] 100배 주식

분석의 핵심은 최고의 산업에서도 어떤 기업은 가치를 파괴하고, 최악의 산업에서도 어떤 회사는 가치를 창조한다는 것이다. 이렇게 개별 산업의 한계를 돌파하는 회사는 경계적 성과의 근원에는 무엇이 있는지에 대한 통찰을 준다. 산업은 운명의 영역이 아니다.

평균 회귀는 잘 기록된 현상이다. 평균 회귀는 수익의 추세가 전적으로는 아니지만 평균적으로 중간값으로 향하는 현상을 말한다. 몇몇이 자리를 바꾸기도 하고, 일부 회사는 높은 성과를 지속하고, 다른 회사는 낮은 성과를 낸다.

흥미로운 점이 있다. 평균 회귀는 모든 회사들에게 동일한 영향을 미치지 않는다. 높은 성과를 지속하는 회사들은 어떤 공통점이 있을까? 높은 성과를 내는 회사를 베리는 높은 투하자본이익률(Return On Investment Capital, ROIC)을 지속하는 회사라고 정의한다. 그는 회사가 평균 자본을 통해 벌어들이는 세전 이익을 살핀다. 또한 이것을 분해해 성장, 수익성 등 ROIC를움직이는 다양한 요인을 본다.

베리는 많은 변수가 꽤 가변적이고 평균 회귀적이지만, 매출총이익률(Growth Profit Margins)은 "놀라울 정도로 회복력을 보이고 하락 속도도 의미있게 빠르지 않다."는 것을 발견했다. 베리는 다양한 실험을 하지만, 여기서는 주요한 발견들만 보여 주려 한다. 베리의 말에 따르면 "높은 매출총이익은 장기적인 성과에서 가장 중요한 단일 요소다. 매출총이익률의 회복은 회사를 일정 수준의 성과에 묶어 놓는다. 비율과 과거 기록도 역시 유용한 지표들이다."
‘묶어 놓는다‘는 말은 만약 어떤 기업이 높은 매출총이익률로 시작한다면, 그렇게 유지되는 경향을 보인다는 뜻이다. 반대로 낮은 매출총이익률로 시작했을 때는 거기에 머무르는 경향이 있다. 통계 용어를 사용하자면, 총이익률 유지다.

아마존의 매출총이익률은 평범하다. 하지만 부가가치가 (아무 곳에나 있는) 제품 자체가 아니라 선택과 편리함이라는 것은 분명하다. 만약 어떤 회사가 사업 모델에서 고객에 대한 부가가치를 어떻게 혹은 어디에서 만드는지 알 수 없다면, 그 회사는 100배 주식이 되지 못할 것이라고 확신할 수 있다. 갑자기 유전을 발견하지 않는다면 말이다.

해자를 가지고 있는 것은 좋지만, 진짜 해자는 드물고 파악하기 쉽지 않다. 그렇기 때문에 해자의 명확한 신호를 찾아야 한다. 명확하지 않다면 아마 자기자신을 속이고 있는 것인지도 모른다. 해자의 증거를 회사도 재무제표에서 찾아보는 것이 좋다. 구체적으로 경쟁 업체들 대비 총이익률이 높을수록 준다.