[마이리뷰] 원칙 Principles

원칙 Principles
레이 달리오 지음, 고영태 옮김 / 한빛비즈 / 2018년 6월

a, 훌륭한 질문을 많이 하는 사람을 찾아라.
현명한 사람들은 자신이 모든 답을 알고 있다고 생각하는 것과 반대로가장 깊이 생각할 수 있는 질문을 한다. 출륭한 답보다 훌륭한 질문이 미래의 성공을 암시하는 더 좋은 지표이다.

[마이리뷰] 블루오션 시프트

블루오션 시프트 - 경쟁 없는 새로운 시장으로 이동하는 법
김위찬 외 지음, 안세민 옮김, 김동재 감수 / 비즈니스북스 / 2017년 12월

스티브 잡스는 이렇게 말했다. "당신은 세상은 원래 그런 것이라는 말을 듣는데 (...) 그러나 이는 너무 좁은 견해다. 굉장히 간단한 사실 하나가 삶의 시야를 넓혀줄 것이다. 인생이라고 부르는 당신 주변의 모든 것은 당신보다 별로 똑똑할 것도 없는 사람들이 만들었다. 당신은 모든 것을(인생을) 바꿀 수 있고, 또 (인생에) 영향을 미칠 수 있다. 다른 사람들이 활용할 수 있는 당신 자신의 것을 만들어낼 수도 있다. 그리고 인생의 어떤 곳을 찔렀을 때 다른 한 곳에서 무엇인가가 튀어나올 수 것이라는 사실을 당신이 이해하는 순간(...) 인생을 바꿀 수 있다. 당신 스스로가 인생을 달라지게 만들 수 있다. 이것은 가장 중요한 교훈일 것이다. 인생이 저기 있고 당신은 단지 그 속에서 살기 될 것이라는 잘못된 생각을 거부하는 것이다. (...) 이러한 사실을 알게 된다면, 당신의 삶은 결코 이전과는 같지 않을 것이다.

[마이리뷰] 블루오션 시프트

블루오션 시프트 - 경쟁 없는 새로운 시장으로 이동하는 법
김위찬 외 지음, 안세민 옮김, 김동재 감수 / 비즈니스북스 / 2017년 12월

앞서 예를 든 상황 중 하나가 발생하면 우리는 더 이상 진행하지 말라고 대응한다. 돌아오는 대답이 빈약하거나 확신이 없거나 알맹이가 비었다면 혹은 팀원들 간에 깊은 수준의 동의가 없다면, 당신은 다른 방침을 세워야 한다. 팀원 모두가 일어나 밖으로 나가서 보통 사람들이 구매자 경험 주기 전반에 걸쳐 당신의 제품·서비스를 어떻게 경험하는지 자신의 눈으로 보도록 해야 한다. 엄청나게 많은 조직이 그들의 구매자의 전체적인 경험과 이 과정에서 맞닥뜨리는 모든 문제점을 놀라울 정도로 제대로 알지 못한다. 바로 이러한 이유 때문에 보는 것이 믿는 것이고, 당신은 당신의 눈과 귀를 결코 남에게 맡겨서는 안 된다.
우리는 이 사실을 몇 번이고 반복해서 강조한다. 사실, 아주 잘하는 조직들도 추가적인 학습을 목적으로 이렇게 하기도 한다.

[마이리뷰] 블루오션 시프트

블루오션 시프트 - 경쟁 없는 새로운 시장으로 이동하는 법
김위찬 외 지음, 안세민 옮김, 김동재 감수 / 비즈니스북스 / 2017년 12월

이는 시장 창출에서 무엇이 중요한지를 보여준다. 기술 혁신자들은 뛰어난 알을 낳는다. 그러나 이를 부화하는 경우는 드물다. 성공적인 시장 창출 전략은 기술이라는 알을 낳는 방법 자체가 아니라, 상업적인 성공을 위해 알을 부화하는 방법에 집중해야 한다. 비록 MITS 가 PC를 처음 만들었지만, 이 기술을 적용해 훨씬 더 많은 구매자 
가 buyer value를 창출함으로써 새로운 대규모 PC 시장을 지배한 기업은다름 아닌 애플과 IBM이었다. 마찬가지로 비디오 녹화 기술을 발명한건 1950년대의 앰펙스였지만 소니와 JVC는 이 기술로 좀 더 많은 사람이 저럼한 비용으로 쉽게 사용할 수 있는 가정용 VCR을 개발하고오랫동안 수익을 내면서 이 산업을 지배해왔다. 중요한 것은 기술 혁신을 가치 혁신으로 전환하는 것이다.

[마이리뷰] 원칙 Principles

원칙 Principles
레이 달리오 지음, 고영태 옮김 / 한빛비즈 / 2018년 6월

d. 단지 그저 그런 사람이 아니라 빛나는 사람을 찾아라.
너무나 많은 사람이 단지 ‘그저 그런 사람들 가운데 한 명이기 때문에 고용된다. 만일 당신이 배관공을 찾고 있다면 그 사람이 뛰어난 배관공의 자질을 가지고 있는지 확인하지 않고, 첫 번째로 면접을 본 경험이 풍부한 배관공을 충원하려고 할 것이다. 그러나 평범한 배관공과 뛰어난 배관공의 차이는 엄청나다. 지원자 경력을 살펴볼 때 어떤식으로든 그들이 특별하다는 것을 입증한 경험이 있는지 확인해야 한다.
가장 확실한 증거는 훌륭한 동료들 사이에서 기록한 뛰어난 성과이다.
특정한 업무에 어떤 사람을 고용하는데 마음에 흡족하지 않다면 채용해서는 안 된다. 아마도 두 사람 모두가 서로를 비참하게 만들 것이다.

b. 사람들이 당신을 좋아하는지 아닌지에 대해 염려할 필요가 없다.
사람들이 당신에게 무엇을 해야 하는지 알려주기를 기대하지 마라.
무슨 일을 하든지 거의 모든 사람은 당신이 무엇인가를 잘못하고 있다.
고 생각한다는 사실을 인정하고, 최선의 결정을 내리는 데 집중하고 사람들은 자신의 의견을 믿어주기를 바라고, 그렇지 않으면 화를 내는 것은 인간의 본성이다. 자신들의 생각이 옳다고 믿을 이유가 없을 때 조차그렇다. 따라서 조직을 잘 이끌고 있다면 사람들이 당신의 의견에 동의하지 않아도 놀랄 필요가 없다. 중요한 것은 당신이 옳은 결정을 내릴 가능성을 평가하는 데 있어서 논리적이고 객관적이어야 한다는 점이다.