27-29
기업의 목적은 단 한 가지, 고객을 창조하는 것이다. 이에 따라 기업은 두세 가지의 기본적인 기능을 가진다. 바로 마케팅과 이노베이션이다. (중략) 진정한 마케팅은 고객으로부터, 즉 현실, 욕구, 가치로부터 출발한다. ‘고객에게 무엇을 팔고 싶은가’가 아니라 ‘고객이 무엇을 사고 싶어 하는가’를 따지는 것이다. ‘생산된 제품이나 서비스로 가능한 것이 이것이다’가 아니라 ‘고객이 가치를 느끼고 필요로 하며 간절히 찾고 있는 만족이 이것이다’라고 말해야 한다. (중략) 기업의 두 번째 기능은 이노베이션, 즉 새로운 만족을 낳는 것이다. 제품과 서비스를 공급하는 데서 끝나는 것이 아니라 더 질 좋은 제품과 서비스를 개발하여 고객을 만족시킬 수 있어야 한다.
36
‘우리의 사업은 무엇인가‘라는 질문에 대해서는 기업을 외부, 즉 고객과 시장의 관점에서 바라봄으로써 비로소 대답할 수 있다. 고객의 관심은 언제나 자신의 가치, 욕구, 현실에 존재한다. (중략) 고객의 가치, 기대, 현실, 상황, 행동을 파악하는 것이야말로 ’우리의 사업은 무엇인가‘에 대한 정답을 찾는 첫 걸음이다.
101
일하는 보람을 느끼도록 만들려면 일 그 자체에 책임을 지워야 한다. 이를 위해서는 생산성 향상을 위한 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습이 필수적이다. (생산성 향상을 위한 업무 구성) 일을 분석하고 프로세스를 종합하고 관리 수단과 기준을 검토하고 도구와 정보를 설계하는 일련의 과정을 이행하지 않으면서 일에 책임을 지우려는 행위는 소용없는 것이다. 이는 독창성이라는 슬로건과 정반대다. 인간이 속박에서 해방될 때 전문가를 뛰어넘는 창의력과 생산성을 보일 것이라는 생각은 18세기 루소 이전부터 존재했다. 그러나 그것이 옳다는 사실을 지지할 만한 명백한 근거는 없다. 독창성도 기초적인 도구가 있어야만 비로소 힘을 발휘한다. 업무의 올바른 구성은 직관적으로 알 수 있는 것이 아니다. (피드백 정보) 노동자들에게 책임을 부여하기 위한 두 번째 조건은 성과에 대한 피드백 정보를 공개하는 것이다. 이는 노동자들로 하여금 자기 관리를 가능케 하고 스스로의 성과에 대한 정보를 알게 하기 위해서다. (지속적인 학습) 지속적인 학습은 육체노동은 물론 사무노동에도 필요하다. 지식노동에는 말할 것도 없다. 지식노동이 성과를 올리기 위해서는 전문화되어야만 한다. 다른 전문 분야의 경험과 문제, 니즈를 접하면서 동시에 자신의 지식과 정보를 다른 문야에 적용할 수 있어야 한다. 어떤 형태의 지식노동이든지 간에 여기에 종사하는 집단은 지속적으로 학습해야만 성과를 기대할 수 있다. 이들 세 가지 조건, 즉 생산적인 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습은 노동자가 그들의 일, 집단, 성과에 관해 책임을 갖도록 만들기 위한 기반이다. 따라서 이 모든 것들은 매니지먼트의 책임이자 과제다.
168
매니저는 사람이라고 하는 특수한 자원과 함께 일한다. 사람과 함께 일하는 자에게는 특별한 자질이 요구된다. 먼저 사람을 관리하는 능력을 배워야 한다. 관리 체제, 승진 제도, 보수와 장려 제도를 통해 인재 개발에 유효한 방책을 강구할 수도 있다. 그러나 그것만으로는 충분치 않다. 근본적인 자질이 필요하다. 바로 성실함이다. 최근에는 접대를 잘하고 다른 사람을 잘 도와주며 교제에 능한 사람이 매니저의 자질을 갖춘 것으로 인정받고 있다. 하지만 그것이 전부는 아니다. 활발하게 돌아가는 조직을 운영하는 매니저 중에는 어느 누구에게도 잘 도움을 주지 못하고 다른 이들과의 교제에 서툰 인물도 많다. 이런 이들은 대개 첫인상이 좋지 않고 까다로우며 제멋대로인 경우가 많다. 그럼에도 누구보다 많은 사람을 육성하고 인기 있는 사람보다 더 존경받는다. 조직원들에게 업무 처리를 일류로 해 낼 것을 요구하며 똑같이 엄격한 기준을 스스로에게도 적용한다. 기준을 높이 설정하고 그것을 지킬 것이라 기대한다. ‘무엇’이 옳은지만 생각할 뿐 ‘누가’ 옳은지는 생각하지 않는다. 성실함보다 지적 능력을 평가하는 일도 없다. 이러한 자질이 부족한 사람은 아무리 붙임성이 있고 사람을 잘 사귀더라도 그리고 아무리 유능하고 총명하더라도 위험하다. 그러한 사람은 매니저로서도 신사로서도 실격이다.
175
조직이 저지를 수 있는 최악의 일은 엘리트를 육성하려다가 나머지 사람들마저 방치하는 것이다. 10년 후 업무의 8할은 그 방치했던 사람들이 하지 않으면 안 된다는 사실을 간과해서는 안 된다. 더구나 그들은 자신이 가볍게 취급 받았던 기억을 간직하고 있다.
187
조직의 목적은 평범한 사람으로 하여금 비범한 일을 하도록 만드는 데 있다. 천재는 드물기 때문에 이들에게 전적으로 의존할 수는 없는 일이다. 결국 보통 사람이 자신의 강점을 살려 다른 이에게 도움이 되도록 만들 수 있느냐 없느냐에 따라 좋은 조직인지 나쁜 조직인지가 가려진다. 나아가 조직은 사람의 약점을 무의미하게 만들 수 있어야 한다. 결론적으로 조직의 좋고 나쁨은 그곳에 성과 중심의 정신이 있는지 없는지에 따라 결정된다.
190
‘성실함’을 정의하기는 어렵다. 그러나 매니저로서 실격 기준인 ‘성실함의 결여’를 정의하는 것은 어렵지 않다.
강점보다도 약점에 눈이 가는 사람. 할 수 있는 일이 무엇인지 보려고 하지 않는 사람은 조직의 정신을 해친다.
무엇이 바른가보다 누가 바른가에 관심을 갖는 사람. 일보다 사람을 중시하는 것은 일종의 타락이다. 이는 결국 조직 전체를 위험하게 한다.
성실함보다 영리함을 중시하는 사람. 이런 사람은 미숙한 인간이라 할 수 있는데 그러한 미숙함은 보통 고쳐지지 않는다.
부하 직원에게 위협을 느끼는 사람. 이런 사람은 매우 나약한 인간이어서 리더의 자격이 전혀 없다.
자신의 일에 높은 기준을 설정하지 않는 사람. 이런 사람을 매니저로 삼게 되면 매니지먼트와 일에 대한 모멸감이 팽배해질 것이다.
195-196
유럽과 미국에서는 의사결정의 역점을 해답에 둔다. 의사결정에 관한 문헌도 마찬가지다. 해답을 얻기 위한 접근에 중점을 둔다. 그러나 일본에서 중요한 것은 문제를 분명히 밝히는 것이다. 애초부터 의사결정이 꼭 필요한 것인지, 무엇에 관한 의사결정인지 밝히려 하면서 이 단계에서 합의를 형성하는 데 노력을 아끼지 않는다. 그들은 이 단계에 의사결정의 핵심이 있다고 여긴다. 결국 일본에서는 문제가 명확해진 다음에야 해답이 나오게 된다. (중략) 일본에서는 계약의 필요성을 검토하는 단계에서부터 계약 체결 후를 맡을 사람들을 개입시킨다. 관계자 전원이 의사결정의 필요성을 인정해야만 비로소 결정이 이루어진다. 그제서야 겨우 교섭이 시작되는데 그 다음부터는 매우 신속하게 일을 진행한다. 우리가 ‘결정’이라고 부르는 단계에 도달했을 때를 일본에서는 ‘행동’의 단계에 도달했다고 말한다. 일본에서는 이 단계에서 의사결정의 책임을 적임자에게 맡겨버린다. (중략) 일본식 의사결정 방법은 독자적이다. 일본 사회 특유의 구조나 조직의 성격을 바탕으로 하기 때문에 아무 데서나 사용할 수는 없다. 그러나 기본적인 부분은 어디에서나 충분히 통한다.
242-243
완벽한 조직 구조란 있을 수 없다. 할 수 있는 일은 문제를 일으키지 않는 조직을 만드는 것이다. 조직의 기본 단위를 설계하고 조립할 때 어떤 오류가 보이는가? 조직에 중대한 결함이 있을 때 가장 자주 나타나는 증상은 무엇인가?
맨 처음 보이는 것은 매니지먼트 계층이 증가하는 현상이다. 조직의 원칙은 계층 수를 적게 하고 지휘 계통을 짧게 하는 것이다. 계층 증가는 조직 내의 상호 이해와 협동의 보폭을 맞추는 데 어려움을 주며 목표를 혼란하게 하여 잘못된 방향으로 주의를 끌게 만든다. (중략) 계층의 수에 관해서는 서구 사회에서 가장 오래되고 성공한 대조직인 가톨릭 교회가 참고가 된다. 교황과 최하층의 교회 사제 사이에는 권한과 책임에 관한 계층이 단 하나, 바로 주교만 존재한다.
355
조직이란 개인으로서의 인간에게, 나아가 사회를 구성하는 한 사람의 인간에게 어떤 식으로든 공헌을 해야 하며 자기실현을 이루도록 도와주어야 한다.
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