우리들 중 우리 모두보다 더 현명한 사람은 없다!

뷰카 VUCA 시대, 일 잘하는 리더 (양장)
배선희 지음 / 서울엠 / 2020년 4월

리더는 타고나는 것인가? (1950년대 특성이론)

리더는 만들어지는 것인가? (4차 산업혁명)

2000년대에 들어오면서 변화된 시대 상황 속에 다양한 리더십이 요구되고 있다. 앞으로의 상황을 변화무쌍한 전쟁터에 빗대 《뷰카(VUCA)》시대라고 말하는 이도 있다. 뷰카란, 첫 글자들을 조합한 신조어다.

1. Volatility -  불안정, 불확실성, 휘발성의 뜻을 가지고 있다.

2. Uncertainty - 반신반의, 불확실, 확신이 없음

3. Complexity -  복잡함, 난이도

4. Ambiguity - 애매모호함, 모호함, 불명확함

뷰카(VUCA) 시대에 사회를 예측한다는 것은 불가능한 일이며 복잡함과 불안정이 항상 내재되어 있기 때문에 리더십을 변화하지 않고서는 조직을 이끌어갈 수 없다. 도전과 불확실성이 많은 시대에는 하나의 정답만 추구할 수 있는 상황이 아니다. 리더들은 구성원들과 함께 생각하고 아이디어를 만들어야 하며 더 나은 제안과 결정을 만들어가야 한다. 지시와 명령만으로 일사분란하게 움직였던 예전과는 분명 달라져야 한다. 뷰카(VUCA) 시대에 요구하는 리더십의 방향은 다음과 같다.

퍼실리테이티브 리더다. 직장 안에서 누구나 의견을 편히 낼 수 있도록 분위기를 조성해야 한다. 편안하고 자유로운 분위기는 팀원들이 문제 해결의 주체로 스스로 답을 찾을 수 있게 한다. 리더는 중립적인 입장에 선다. 답이 주어지지 않았기에 구성원들이 답을 찾아가도록 한다. 리더는 자신의 판단이나 가정은 잠깐 유보하고 구성원들에게 집중한다. 도움이 되는 질문을 던지면서 제안된 아이디어는 모두 수용하는 포용성을 지녀야 한다.

가장 입사하고 싶은 회사 구글의 예다. 구글은 직장 내 '심리적 안정감'을 최우선으로 한다. 팀원이 누구였는지는 중요하게 따지지 않는다. 팀원들이 어떻게 서로 교류하고, 업무를 어떻게 분배하며, 서로의 기여도를 어떻게 생각하는지를 중요한 가치로 여긴다. 심리적 안전감은 편안함과 다르다. 서로 칭찬하고 친절함을 베푸는 것이 아니다. 서로의 아이디어를 자유롭게 공유될 수 있는 분위기를 말한다. 업무와 관련해 그 어떤 말도 처벌하지 않는다.

뷰카(VUCA) 시대에는 집단지성이 강조된다. 특정한 한 사람의 생각보다 전체 팀원들의 창의적이고 혁신적인 아이디어를 높이 산다. 수평적 조직일 때 의사소통을 활발히 할 수 있다. 리더는 심리적 안정감을 가질 수 있도록 '상황에 따라 겸손함'을 지녀야 한다. 리더도 무언가 잘못할 수 있음을 인정하고 배움과 개선, 혁신을 위한 회의와 과정을 적극적으로 지지해야 한다.

"문화가 먼저 오면 성과가 뒤따를 것이다"

직장 안에서의 수평적인 조직 문화는 성과와도 직결된다. 뷰타 이전 시대는 탁월한 리더 혼자 이끌어 갈 수 있었다. 예측이 가능한 시대였기 때문이다. 탁월한 리더의 지시에 따라 움직이면 성과가 나왔다. 하지만 뷰카 시대는 패러다임이 달라졌다. 어느 한 사람이 아닌 팀 전체의 역량이 발휘 되어야 하기 때문이다. 권한 책임을 구성원과 공유해야 한다. 중앙집권식보다 분권화를, 서열 계층 구조보다 네트워크식으로 조직의 유연성을 추진해야 한다. 단, 조직의 비전과 가치는 항상 공유해야 한다. 공유된 조직의 비전과 가치로 구성원들은 자율적으로 일을 하고 의사결정을 할 수 있게 참여와 동기 부여를 한다.

진정성 있는 리더를 원한다. 리더는 언제나 자신감이 있고 강해야 한다는 패러다임에서 벗어나, 느끼는 것을 투명하게 의사소통할 수 있어야 한다. 리더가 리더십의 본질과 정체성으로 돌아가 선한 영향력을 발휘해야 한다. 진실되게 소통하고 진실한 관계를 맺어가야 한다. 어떤 상황에서든 투명성과 정직성을 보여주어야 한다. 조직의 리더 뿐만 아니라 한 나라의 리더인 대통령에게도 시민들이 원하는 바가 '진정성'이다.

이제는 '90년대생이 온다'라는 말은 옛말이다. '200년대생이 온다'라는 말을 해야 할 정도로 직장 안에서 밀레니얼과 호흡을 맞춰 일하지 않을 수 없다. 밀레니얼 직원들이 원하는 리더의 모습이다.

- 업무의 뱡향성을 명확하게 제시해 주는 리더

- 조직 내 긍정적인 분위기를 촉진해 주는 리더

- 불합리한 관행과 잘못된 행동을 제거해 주는 리더

- 신뢰할 수 있는 피드백을 주는 리더

- 성장을 지원해 주는 리더

그래서 뷰카(VUCA)를 새롭게 다루기 위해 저자는 다음과 같이 제안한다.

1. Vision - 비전

2. Understanging  - 이해

3. Clarity - 명확성

4. Agility - 민첩성

새로운 호칭을 사용하거나 개인 사무실을 줄이고 함께할 수 있는 공동의 공간을 넓히려는 시도도 새로운 시대에 살아남기 위한 전략이다. 필요에 따라 유연하게 팀을 비공식적으로 만드는 것이 자연스러운시대다. 예전에 강조되었던 계층 구조를 없애고 수평적인 조직 구조가 많이 도입되고 있는 이유도 여기에 있다. 과거 어느 때보다 학습 의지와 개방성을 갖춘 사람, 복잡한 전략을 유연하게 실행할 수 있는 잠재성이 큰 인재를 필요로 한다. 사내 정치에 의해 개인 이미지로만 평가하거나 연공 서열, 온정주의적 평가는 조직을 망치는 요인 중의 하나다. 업무와 역량에 대한 피드백도 1년에 한두 번 주는 것이 아니라 가능한 한 자주 기회를 가져 서로의 기대가 달라서 생기는 불만족을 차단해야 할 필요도 제기되고 있다.

"우리들 중 우리 모두보다 더 현명한 사람은 없다"

우리 중 누구도 우리 전체만큼 똑똑하지 않다. 협조는 하지만 협력을 거부하는 직장 구성원들이 있다. 협조는 단지 같이 일을 하는 것이지만 협력은 함께 일 하는 것이다. 협조가 소극적이라면 협력은 적극성을 띤다.