사장을 위한 인문학

사장을 위한 인문학 - 왜 세계 최고 CEO들은 인문학에서 답을 찾는가? ㅣ CEO의 서재 33
이남훈 지음 / 센시오 / 2021년 8월

사장이 아니라서 안 읽으려다가, 관리자에게도 필요한 내용이 아닐까 생각하여 책을 들었다. 경영자와 관리자 사이에 막이 하나 있긴 하지만 경영자의 마인드를 알면 관리자로서의 나의 행보에도 도움이 되지 않을까?

인문학이라는 것이 기본적으로 '사람'을 중심에 두고 다양한 관점으로 사람들 사이의 마음을 아는 것이 아니던가. 사장을 위한 인문학은 어떤 내용을 담고 있을까? 저자는 사업에 관한 질문 20가지에 동서양 사상가의 이야기를 전해준다. (덧붙이자면, 서양보다는 동양 사상가가 압도적으로 많다.)

20가지 질문 중 나의 관심을 끈 질문은 다음과 같다. 

1. 인성 좋은 사람을 뽑아야 할까? 실력 좋은 사람을 뽑아야 할까?

2. 조직문화는 어떻게 만들어가야 할까?

3. 매사에 부정적인 직원, 과연 문제가 있는걸까?

경영의 한수라는 코너에서는 

1. 직원의 언어를 사용해 대화를 나눌 수 있는가?

2. 지금 외롭다면, 잘못 일하고 있는 것이다

사장의 입장에서 직원은 '나를대신해서 일하는 사람'이라고 생각하는 사장에게는 열심히 노력하는 직원은 '인재'이고, 회사에 더 많은 돈을 벌어다 주는 직원은 '더 좋은 인재'이다. 그러나 현실은 이와 다를 수 있다. 성과를 낸 직원이 자신의 능력을 100% 발휘할 수도 있지만, 실제로는 5~60%만 쓰면서 적당히 일하고 있을 수 있다. 그렇다면 이 직원은 인재인가? 인재가 아닌가? 

만약 어떤 직원들이 사장과 같은 비전을 공유하고, 회사가 이뤄야 할 가치에 진심으로 동의하고 있다면, 그 직원들의 말과 행동은 '일 잘 하는 직원', '돈 많이 벌어주는 직원'과는 다른 차원으로 진입하게 된다. 그들은 누군가 요구하지 않아도 사장 마인드로 생각하고, 스스로 사장의 방법으로 회사를 관리한다. 마음으로부터 솟아나는 깊은 동의와 '같은 목표'에 대한 열정, 이것이 진정한 인재조건이라고 볼 수 있다.(p.23~24)

인재를 어떻게 알아보고 뽑을 수 있을까? 인재에 대해 지나치게 높은 기준을 갖지 않는다. 인재 기준을 너무 높게 잡으면 선발에 어려움이 생긴다. '완성된 인재'가 아니라 회사에 입사한 후 다양한 경험을 통해 우리 회사에 맞는 인재로 성장시킬 생각을 해야 한다. 그런 점에서 나는 우리 조직 문화에 어울릴 수 있는 직원을 선발하는 것이 중요하다고 생각한다. 

그렇다면 직원을 선발할 때 인성을 볼 것인가, 실력을 볼 것인가? 

삼국시대 동오의 정치가이자 당태종 신하인 위정은 이런 간언을 하였다고 한다. 

천하가 평정되지 않았다면 오로지 그 재주를 취할 뿐, 행실을 고려하지 않습니다. 그러나 이제 천하 대란을 없애고 평정했기에 재주와 행실을 둘 다 갖추지 않으면 등용할 수 없습니다. (p.33) 

즉 창업 초창기에는 성공적인 안착을 위해 인성까지 고려할 여력이 없으므로 실력 위주로 채용하되, 어느 정도 안정이 되면 그때는 인성도 고려해야 한다. 인성만 보자는 것이 아니라 실력 위에 인성도 갖춘 직원을 선발하거나 그런 직원으로 변화시켜야 한다. 

비범했던 인재도 게으른 조직문화 속에 들어오면 그 비범함의 빛이 사라진다. 평범한 사람도 건강한 조직문화 속으로 들어오면 비범하게 변한다. (p.79)

조직문화를 가장 빠르고 확실하게 만드는 방법은 생각의 구조를 바꾸는 것이고, 생각의 구조를 바꾸는 가장 좋은 방법은 '경험'이다. 그러므로 직원들이 특별한 경험을 할 수 있도록 해야 한다. 또한 정확한 전달을 통해 회사가 원하는 것과 직원이 해야 할 일을 맞추는 경험도 필요하다. 정확한 소통과 의사 전달, 공유가 필요한 이유다.