첫 해가 지나고 우리는 자축했다. 아직 폐업하지 않았고, 역경을 극복해가고 있다. 꿈을 이뤄가고 있다고 믿었다. 2년이 지나고 3년이 지났다. 나는 지금도 우리가 뭘 어떻게 해냈는지 잘 모르겠다. 흘륭한 시스템도 없었고 제대로 된 프로세스도 마련되지 않았다. 그런데도 난관을 이겨냈다. 어쨌든 목표를 성취했고, 그것이 중요한 게 아니겠는가? 나는 통계 수치로 입증된, 미국 중소기업의 기업주라고 당당히 말할 수 있는 극소수 집단에 포함되었다는 자부심으로 똘똘 뭉쳐 있었다.
그런데 4년째는 전혀 달랐다. 기업가로서의 참신함도 사라졌다. 더 이상 당당하게 가슴을 내밀고 '나는 기업가'라고 말하기 꺼려졌다. 누가 뭘 하느냐고 물으면 전문가인 척하면서 '포지셔닝과 전략에 관한 컨설팅을 하고 있다.'고 대답했다.-284쪽
어정쩡한 상태였다. 엄청난 성공을 거둔 것도 아니고, 그렇다고 돈벌이를 못하는 수준도 아니었다. 고객 중에는 포춘 500대 기업도 더러 있었고 성과도 좋았다. 우리가 하는 일이 무엇인지는 분명히 알고 있었다. 우리가 다른 회사들과 어떻게 다르며 어떤 방식으로 하는지에 대해서도 말할 수 있었다. 경주에 함께 뛰고 있는 다른 이들처럼 잠재고객을 향해 우리가 어떻게 해왔으며 어떤 면에서 더 나은지, 어떤 점이 독특한지 설득하려 무진장 애를 썼다. 힘이 들었다. 사실, 역경을 극복할 수 있었던 것은 내가 가진 에너지 때문이었지, 천부적인 사업 감각 따위가 아니었다. 그리고 남은 평생 그런 식으로 유지해나갈 에너지가 내게는 없었다.-285쪽
헨리 포드는 말했다.
"할 수 있다고 생각하든 할 수 없다고 생각하든, 당신의 말은 옳다."
포드는 업계의 작동방법을 변화시킨, 걸출한 '왜' 타입의 인물이다. 훌륭한 지도자의 특징은 죄다 구현하고 있으면서 균형 잡힌 사고의 중요성을 이해하고 있는 사람이었다.
내가 놓친 것은 균형 감각이었다. 내가 '무엇을' 하고 있는지는 알았다. 하지만 '왜'는 잊어버렸다. 온 마음을 다하며 눈을 감고 뛰는 것고 온 마음을 다하고 눈을 똑바로 크게 뜨고 뛰는 것 사이에는 차이가 있다. 3년 동안 내 심장은 쿵쾅거렸지만 내 두 눈은 감겨 있었다. 열정과 에너지는 넘쳤다. 그러나 집중력도 부족하고 방향성도 없었다. 나의 열정에 영감을 주는 것이 무엇인지 기억해내야 했다.-289쪽
나는 '왜'라는 개념에 집착하게 되었다. '왜'라는 아이디어에 사로잡혔다. 모두 내가 이야기했던 대로였다. 자라면서 교육받은 때를 돌아보니 주목할 만한 주제를 발견할 수 있었다. 학교든 직장이든 어떤 친구들 틈에서든 나는 언제나 낙천주의자였다. 모두에게 영감을 불어넣어 자신들이 원하는 것이면 무엇이든 할 수 있다고 믿게끔 하는 사람이 바로 나였다. 이러한 방식이 나의 '왜'다. 영감을 주는 것. 마케팅에서 하건 컨설팅에서 하건, 그건 중요하지 않았다. 영감을 주는 일을 하도록 사람들에게 영감을 불어넣는 것. 그리하여 모두 함께 이 세계를 변화시키는 것. 이 길이 바로 내 인생을 걸고 내가 완벽히 몰입해야 할 나의 일이었다. 헨리 포드도 나를 기특해 할 것이다. '나는 할 수 없다.'고 생각하며 몇 개월을 허비한 뒤, 이제 나는 내가 할 수 있다는 것을 알았다. -289쪽
나는 똑같은 사람이다. 아는 것도 예전이나 지금이나 똑같다. 유일한 차이라면 지금은 '왜'로 시작한다는 것이다. 똑같은 사람들과 똑같은 장비로 콘티넨탈항공을 돌려세운 고든 베튠처럼 나도 예전과 똑같은 지식과 행동으로 상황을 180도 변화시킬 수 있다. -291쪽
다른 사람보다 연줄이 더 나을 것도 없다. 더 근면하지도 않다. 아이비리그에서 교육을 받지도 았았고 대학교 다닐 때 성적도 보통이었다. 재미있는 일은, 아직도 창업의 왕도 따위는 모르겠다는 것이다. 대다수의 사람들이 하지 않는데도 내가 한 유일한 일은 오직 '왜'로 시작하는 방법을 터득한 것뿐이다.-292쪽
에너지는 동기부여를 해주지만 카리스마는 영감을 불어넣는다. 에너지는 눈에 쉽게 보이고 측정하기가 쉽고 모방하기도 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기가 어렵고 측정하기는 거의 불가능하다. 모방하기는 더더욱 힘들다. 모든 훌륭한 리더는 카리스마를 갖고 있다. 모두 명료한 '왜'를 지니고 있기 때문이다. 바로 자기 자신보다 더 큰 목적이나 대의를 향한 불멸의 신념이다. -184쪽
카리스마는 에너지와는 관련이 없다. '왜'의 명료함에서 나온다. 자기 자신보다 더 큰 이상을 향한 절대적인 확산에서 나온다. 반대로 에너지는 푹 자거나 다량의 카페인을 섭취하는 것만으로도 생겨날 수 있다. 사람을 흥분시키기도 한다. 그러나 카리스마만이 영감을 고취시킬 수 있다. -185쪽
동기부여를 위해 언제든 조직에 주입시킬 수 있는 것이 에너지다. 보너스, 승진 따위의 당근이나 심지어 채찍까지도 사람들을 더 열심히 일하게 만든다. 그러나 다른 모든 조종 방안과 마찬가지로 그로 인한 효과는 단기에 한정된다. 이런 작전을 쓰면 시간이 지날수록 경비가 더 많이 들고 종업원이든 고용주든 모두 스트레스가 늘어나기 마련이다.-186쪽
무엇을What: 지구상에 존재하는 모든 기업, 조직은 자기들이 '무엇을' 하는지 안다. 크든 작든, 분야가 무엇이든 무관하게 말이다. 자기들이 무엇을 파는지, 어떤 서비스를 제공하는지, 어떤 일을 하는지 쉽게 설명한다. '무엇을'은 알기 쉬운 영역이다.-63쪽
어떻게How: 기업과 조직, 그리고 그 안에 몸담은 종사자들 중 상당수는 자기가 일을 '어떻게' 하는지 안다. 차별화된 가치를 제공한다. 독창적인 프로세스를 보유했다. 특별한 판매 제안을 한다 등등. 그걸 무러 부르든 자기 것이 경쟁자의 제품이나 서비스보다 낫다는 것을 설명하는 개념들을 갖고 있다. '무엇을'보다는 훨씬 더 구체적이고 분명하지 않은 것이기에, 사람들은 이 '어떻게'야말로 우월함을 만들어내는 원천이라고 생각하기 쉽다. 대부분의 의사결정은 바로 이 '어떻게'를 둘러싸고 이루어진다. '어떻게'를 훌륭히 잘 설계하면 경쟁에서 이길 수 있고 고객이나 대중의 마음도 얻을 수 있다고 생각한다.
자, 대개의 조직 특히 기업의 경우 바로 이 두 가지 요소로 자신들의 '일'을 규정한다. 그 외의 것은 필요하지도 않고 또 대세에 큰 영향을 주지도 않는다고 생각한다. 그러나 중요한 한 가지가 빠졌다. 바로 '왜'다.-64쪽
왜Why: 기업이든 거기 몸담은 개인이든, '왜 이 일을 하는가?'에 대해 망설임 없이 분명하게 설명하기는 그리 쉽지 않다. 퍼뜩 떠오르는 손쉬운 답은 있다. '돈을 벌기 위해서.' 하지만 그것은 목적이 아니다. 결과일 뿐이다. '왜?'라는 질문이 원하는 것은 이유, 목적, 신념 같은 것이다. 당신 회사의 존재이유는 무엇인가? 매일 아침 당신은 무엇을 위해 달콤한 잠자리를 박차고 일어나는가? 그토록 애를 쓰는 이유는 무엇인가?-64쪽
우리는 자신과 어울리는 문화 속에서 더 잘해내는 경향이 있다. 우리가 소유하고 있는 것만을 원하는 사람과 거래하는 것이 목적이 아니라 우리의 신념을 공유하는 사람과 거래하는 것을 목적으로 삼는 것도 마찬가지 이치다. -130쪽
탁월한 리더들이 공통적으로 가지고 있는 것은 자기 조직에 들어와 잘 어울릴 수 있는 사람, 즉 자신과 신념을 공유하는 사람을 찾아내는 능력이다. 사우스웨스트항공은 잘 맞는 사람을 귀신같이 알고 채용하는 재주를 가진 회사의 좋은 본보기다. 회사의 대의명분을 구현할 사람을 골라내는 능력이 있으면, 훌륭한 서비스를 훨씬 더 쉽게 제공할 수 있다. 허브 켈러허가 한 말은 아주 유용하다.
"기량이나 기술 때문에 채용하지는 않는다. 태도를 보고 뽑는다. 기술은 언제든 가르치면 된다."-133쪽
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