[100자평] 이런 말 자주 하면 부자 될 징조입니다

이런 말 자주 하면 부자 될 징조입니다
윤석금 지음 / 리더스북 / 2026년 7월

브리태니카 영업상무로 고속 승진했던 윤석금 경영인이 이후 웅진그룹을 출범시켜 회사를 성장시켜 나가는 여정은 한 편의 기업 영화를 보는 느낌마저 듭니다.

[경제경영] 리더의 질문법

리더의 질문법 - AI시대, 조직의 성과를 이끄는 최고의 리더십 전략 ㅣ 리더 시리즈
에드거 샤인.피터 샤인 지음, 노승영 옮김 / 심심 / 2026년 7월

지금 세상에는 온전한 정보를 얻고 더 나은 관계를 맺고 주변에서 벌어지는 일을 파악하고 남을 돕기 위해 겸손한 질문(답을 알지 못하는 질문을 던지는 섬세한 기술)을 실천해야 하는 이유가 어느 때보다 많다. 겸손한 질문은 그 자체로 목적이며 목적이 아니기도 하다. 겸손한 질문의 솜씨를 다듬으면 더 완전한 정보와 내용, 중요한 맥락을 파악하고 더 나은 의사결정을 내리는 데 직접적으로 도움이 된다. - '제3판 머리말'(탈진실의 시대, 질문은 어떻게 신뢰를 만드는가) 중에서

책의 공저자 에드거 샤인은 MIT 슬론 경영대학원 석좌교수이자 '기업 문화의 아버지'로 인정받는 조직심리학의 대가이다. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. <조직심리학>(3판), <조직문화와 리더십>(5판), <리더의 질문법>(2판) 등 많은 책과 논문을 썼다.

공저자 피터 샤인은 캘리포니아에 있는 조직문화리더십연구소의 공동 설립자이자 최고 경영자로 전 세계 민간/공공 기관의 고위 경영진을 대상으로 조직 개발 사업에 대해 조언하고 있다. 스탠퍼드대학교에서 사회인류힉을 전공했고, 서던캘리포니아대학교 마셜경영대학원에서 공부했다. <리더의 덕목>(2판), <리더의 질문법>(2판) 등을 에드거 샤인과 함께 공저했다.

총 여덟 개 장편으로 구성된 책은 오만하게 단언할 것인가, 겸손하게 질문할 것인가(1장), 겸손한 질문은 태도이자 대화 기술이다(2장), 겸손한 질문은 어떻게 다를까?(3장), 겸손한 질문을 가로막는 문화(4장), 위계질서 안에서 신뢰 관계를 맺으려면(5장), 대화 도중에 실제로 일어나는 일들(6장), 원격 근무에서 겸손한 질문 실천하기(7장), 겸손한 질문 태도를 갈고닦는 법(8장) 등을 통해 겸손한 질문법을 설명한다.

겸손한 질문의 정의

겸손한 질문은 상대방에게 발언을 끌어내고, 자신의 답을 알지 못하는 것에 대해 묻고, 상대방에 대한 호기심과 관심을 비탕으로 관계를 맺는 기술이다. 이는 단순히 질문을 던지는 것이 아니라 총체적 태도다. 자신의 질문에 대한 상대방의 반응을 경청하고, 공감하면서 대응하고, 관계 맺기 과정에서 자신을 더 많이 드러내야 한다.  

사람들이 맨스플레인(여자들은 모른다는 선입견을 가진 남성들이 아는 척 설명하려고 하는 행위)을 거북하게 여기는 것은 일과 삶에서 의사결정과 관계 맺기를 위험에 빠뜨리기 때문이다. 세상은 전문성을 질문보다 우대하기에 우리는 단언하고 자신이 얼마나 많이 아는지 과시하고 논쟁에서 이기는 것에 훨씬 큰 가치를 부여한다. 이기는 것, 옳음을 인정받는 것, 남을 설득하는 것—이런 승리가 사람들에게 얼마나 중요한지 그들은 거리낌없이 조작하고 지어내고 심지어 거짓말까지 한다. 참과 거짓이 의견의 문제로 전락했기 때문이다. 

우리가 ‘대안적 사실’ 개념을 받아들이는 과정에는 발전이라고 보기엔 수상쩍은 구석이 있다. 사소한 트집 잡기, 꼬치꼬치 따지기, 유리한 사실을 선별하기, 예외가 규칙을 입증한다고 주장하기 등 독선적 왜곡이 부지기수다. 이런 진실 부정이나 진실 왜곡이 정치에서는 전술적 필요악으로 간주될지도 모르지만, 관찰할 수 있고 측정할 수 있는 현실에 대한 진지한 논의에서는 결코 그렇지 않다.

오만한 단언 vs 겸손한 질문

복잡하게 상호의존하는 시스템에서 잘못 하나를 찾아 추궁하는 것은 비논리적이다. 무슨 일이 일어났고 언제 결정적 잘못이 벌어졌고 그 밖에 무슨 일이 일어나고 있는지 등등에 대해 열린 질문을 던지면 더 유용한 정보를 많이 끌어낼 수 있다. 이렇게 하면 겸손한 질문의 승수효과가 발생한다. 

겸손한 질문을 던지면 책임을 분산하여 더 폭넓고 장기적인 유익을 거둘 수 있다. 반면 오만한 단언은, 즉 확신을 품고서 엉뚱한 사람이나 엉뚱한 절차를 비난함으로써 오히려 부메랑을 맞을 위험을 초래할 수도 있다. ‘발본색원拔本塞源’이란 큰 명분을 앞세웠지만 신뢰를 허물면 누가, 무엇이, 어디가 관여했는지를 샅샅이 규명하는 겸손한 질문 접근법보다 훨씬 큰 대가를 치를 위험이 있다.

겸손한 질문은 태도이자 대화 기술이다

겸손한 질문은 도움을 베풀고 관계를 맺고 상황을 해석하는 행위로 이루어진다. 이때 가장 중요한 것은 상황을 더 자세히 파악하는 것이다. 상황이 달라지면 행동의 종류도 달라진다. 무엇을 언제 어떻게 물을지, 언제 자신을 드러내고 공감 반을을 나타낼지 민첩하게 판단해야 한다. 이 모든 요소가 어우러져 겸손한 질문 태도를 이룬다.

겸손한 질문의 목적은 관심과 호기심의 태도를 보임으로써 대화 상대방으로부터 비슷한 호기심을 불러일으킨다. 그런데 그 문을 열 수 있지만 관계가 발전하려면 자신의 태도에 상대방이 호응해야 한다. 태도는 몸짓, 선택한 단어, 어조, 때론 침묵으로 나타난다. 이를 통해 인내심과 호기심을 표현함으로써 상대방의 말문을 열게 한다. 왜냐하면 이 순간 상대방을 바라보고 인정하려 노력하는 나의 신호(자세 낮춤)는 상대방에게 심리적 안정감을 제공하기 때문이다.

옳은 질문은 

당신이 물을 생각조차 하지 못한 질문에 대한 답까지 끌어낸다

당신이 직업적으로 남을 돕는 사람이 아니더라도 순진무구한 질문을 던지면 놀랄 만큼 효과적으로 물꼬를 틀 수 있다. 최고의 리더십은 영웅적 이상을 되풀이하거나 검증되지 않은 이론을 전략으로 치장해 내세우는 것이 아니라 새롭고 더 나은 정보를 가진 누구에게서든 적시에 질문을끄집어내는 데 있다. 

겸손한 질문의 출발점은 태도이며 그 토대는 질문 형식의 선택이다. 우리가 현재의 맥락에서—자신의 기대와 선입견이 끼어들기 전에—상대방에 대해 더 많은 호기심을 품을수록 올바른 질문 흐름에 머물 가능성이 커진다. 대화에서 협조적 도움이라는 목적을 추구할수록 관계 개선의 여지는 커진다.(115쪽)

겸손한 질문을 가로막는 문화

미국 문화는 실용주의, 개인주의, 경쟁, 성취를 통한 지위 획득 같은 암묵적 전제를 부추긴다. 이 전제들은 임무완수를 중요시하며 여기에 개인주의가 접목되면 과제 달성이라는 목표의 수단인 관계 맺기, 팀워크, 협력은 상대적으로 홀대받는다.

이런 문화적 편견 때문에 단언斷言이 질문, 경청, 관계 맺기보다 높은 평가를 받는 일이 수없이 많다. 이는 사전에 합의를 형성하는 데 오랜 시간이 걸리고 업무에 방해된다는 이유로 인해 일단 결과를 낸 후, 개인적으로 대처하는 행위다. 이제 과제는 점점 복잡해지고 상호의존적으로 바뀌고 있다. 이런 상황에선 겸손한 질문을 통한 협력, 팀워크, 관계 맺기가 과제 달성의 필수 요소가 될지도 모른다.

겸손한 질문 태도를 갈고닦기

신뢰하는 관계를 맺는 것은 매우 빠르게 진행될 수도 있고 시간이 걸릴 수도 있다. 관건은 인간적이고 자연스러워야 한다는 점이다. 협력해야 하고, 상호의존성을 받아들일 자신감을 가져야 한다. 이를 확신한다면 업무적 거리를 유지하는 것이 반드시 이롭지는 않음을 인정해야 한다. 이것이 첫걸음이다. 스스로에게 이런 질문을 던져보라. '나는 겸손한 질문 태도가 필요 없을 만큼 정답을 확신하는가?'

결국 겸손한 질문의 요점은 이것이다. 권력은 단언과 통제의 오류 위에 세워지는 것이 아니라 상호 신뢰의 공통된 토대에서 형성되며 사실과 질문을 공유하는 데서 비롯하는 상황적 회복력 속에서 구축된다.(239쪽)

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[경제경영] 초풍요의 시대

이 책은 특히 오늘의 한국 사회에서 더욱 절실하게 읽힌다. 세계에서 가장 빠르게 풍요를 이뤘지만, 동시에 세계 최저 수준의 출생률과 사회문제가 될 정도의 번아웃, 치열한 경쟁의 그늘을 함께 안고 살아가는 나라, 우리는 물질의 결핍은 상당 부분 극복했지만, 여전히 '의미의 허기' 앞에서 자주 멈춰 선다. 그래서 저자들의 경고는 남의 이야기가 아니다. 목적과 만나지 못한 풍요는 붕괴로 향하고, 지혜와 만나지 못한 지능은 멸종으로 향한다. 진본 발전이란 결국 '더 많은 것'이 아니라 '더 나은 것'이어야 한다는 이 책의 메시지는, 속도를 최고의 미덕으로 삼아온 우리 사회가 가장 먼저 새겨야 할 명제다. - '한국어판 추천 서문' 중에서

책의 공저자인 피터 디아만디스는 실리콘밸리가 주목하는 혁신기업가로 15개가 넘는 하이테크 기업을 설립했다. 매사추세츠 공과대학(MIT)에서 분자유전학과 항공우주공학 학위를, 하버드 대학에서 의학박사 학위를 받았다. 현재 엑스프라이즈 재단 회장 겸 CEO로 있으며 구글과 3D 시스템스, 미 항공우주국(NASA)이 후원하는 실리콘밸리 소재 창업교육기관인 싱귤래리티 대학의 학장으로 있다.

공저자인 스티븐 코틀러는 뉴욕타임즈의 베스트셀러 작가이자 많은 상을 수상한 기자이며 플로우 게놈 프로젝트의 공동설립자 겸 연구책임자이다. <볼드>, <어번던스> 등 다수의 저서를 출간했는데, 그의 책은 40개 이상의 언어로 번역됐으며 뉴욕타임즈, 애틀랜틱 먼슬리, 와이어드, 포브스, 타임 등 80개 이상의 출판물에 게재됐다. 

"우리는 기술이 교육, 의료, 기회 측면에서 모두에게 풍를 안기는 미래로 접어들고 있다" - 젠슨 황, 엔비디아 CEO

인간, 신의 영역에 닿다

1968년에 "인간은 신과 같은 존재가 되었다"고 말한 이가 있었다. 그는 <홀 어스 카달로그>란 책을 출간한 스튜어트 브랜드로 그 근거는 바로 '기술' 이었다. 당시는 우주시대의 초기이자 컴퓨터 시대의 여명기였다. 하지만 이같은 그의 흥분은 무리였다.

가히 신만이 펼칠 수 있는 경이로운 기술이 개발되던 초기(1968년)의 메인프레임 컴퓨터는 그 사이즈가 유조선만 했고, 마이크로칩이 막 개발됐고, 총천연색 컬러 TV는 신기한 물건이었으니 말이다. 이후에 기술들이 진전되었을지라도 1968년엔 신에 비할 존재는 아니었다. 견습생 정도였다.

이후 일정한 주기로 성능을 두 배로 높이는 반면 비용을 낮추는 컴퓨터 칩 기술은 브랜드의 선언이 있기 3년 전인 1965년에 고든 무어가 소위 '무어의 법칙'을 발표했었다. 그는 컴퓨터 칩에 들어가는 집적회로의 수數가 18개월마다 두 배로 증가한다는 사실을 발견했었다. 이를 '기하급수 기술'이라고 말한다. 이는 기술의 가속이라는 폭주 효과를 발생시켰다.

이미 공저자들이 2012년에 출간한 <어번던스>에서 기하급수적 성장 곡선을 그리는 10개의 기술을 소개했는데, 이는 컴퓨터, 센서, 네트워크, 인공지능, 로봇공학, 3D 프린팅, 증강현실 및 가상현실, 생명공학, 블록체인이었다. 아무튼 이 기술은 컴퓨터 성능의 증가와 함께 '신과 같은 존재'란 역할을 충실히 수행했다고 볼 수 있다. 2012년부터 2022년 사이엔 해마다 컴퓨터 성능은 매년 10배씩 폭발적으로 성장했다.

이같은 기적의 시대를 살고 있음에도 우리 인간은 이를 체감하지 못한다. 그 이유는 바로 인간의 뇌가 이를 대규모로 처리할 수 있게 만들어져 있지 않기 때문이다. 20세기 들어서 신경과학 분야는 뇌와 컴퓨터를 비교하기 시작한 후 대도약을 이루었다. 우리는 인터넷을 '월드와이드맵', 유전자를 '코드', 우주를 '네트워크'라고 부른다.

정보 과부하는 뇌를 지치게 하고 정신을 위협하는 데 그치지 않는다. 아마도 인간의 주의력을 침범하고 점령하고 식민지화한다. 인간의 주의력 대역폭은 50~120비트에 불과하다. 현실은 고작 수십 비트 폭의 채널을 통해 인식된다. 타인의 말을 청취하려면 약 60비트의 주의가 필요하다. 두 사람이 동시에 얘기할 때 게임은 끝난다. 주의력이 모두 소진되기 때문에.

2024년 기준으로 사람들은 소셜 미디어를 하는 데 하루 평균 약 2.5시간을 소비한다. 금붕어의 주의력 지속 시간은 3.5초~9초 정도로 추정한다. 하루에 2시간 넘게 소셜 미디어에 빠져든 사람의 주의력 지속 시간은 이보다도 짧다. 이런 상태에 어울릴 법한 대상은 '배고픈' 곤충이다. 벌은 꿀을 찾아다닐 때 1~2초 만에 꽃에 머물지를 결정한다. 현대인의 뇌가 다른 생각으로 넘어갈지를 결정하는 데 필요한 시간도 딱 그 정도다.

더 큰 문제는 확증 편향이다. 정보 과부하에 직면하면 이는 과속 모드로 전환된다. 뇌는 핵심적 신념에 부합하는 사실을 찾아내고, 다른 모든 상반된 증거들은 무시함으로써 정보의 홍수를 견뎌낸다. 이는 인류의 선조가 아프리카 초원에 살 적에 형성된 메커니즘이자 DNA로 후손에 유전된 결과이다.

AI와 기술 융합이 만드는 새로운 문명

AI를 로봇공학과 합성생물학 그리고 다른 융합적 기술들과 결합해 중대한 난관에 도전하려는 기업인은 AI와 장기 재생을 융합하여 장기 부족을 해결하려 한다. 

장기 재생은 현미경으로 봐야 할 만큼 아주 작은 것에서 시작된다. 첫 단계는 환자의 피부 세포를 채취해 얻은 세포는 유도만능줄기세포로 재프로그램된다. 이후 이 줄기세포들은 유전적 호환성을 보존하도록 설계된 AI 기반 바이오리액터에 투입된다. 이때 AI가 조직 조립의 모든 단계를 모니터링한다. 다음 단계에선 3D 바이오프린터가 스캐폴드를 활용해 조직을 한 층씩 쌓아 올리면서 장기를 형성한다. 센서는 세포 성장을 위한 환경을 완벽하게 유지한다. 마지막 단계는 이식移植이다. 

지금껏 노련하고 뛰어난 인간 의사가 성공적 이식을 위해 오랜 시간 사투를 벌였지만, 이젠 로봇 의사가 이를 수행한다. 단발성이 아니라 조립라인을 갖춘 산업으로 변모한다. 인간의 장기를 대량 생산하려는 발명가 딘 케이먼은 자신의 이름으로 등록한 특허만 해도 1,500건에 달한다.

또 AI와 휴머노이드의 융합으로 노동의 한계를 넘어서고, AI와 합성생물학의 융합으로 멸종滅種을 되돌리기도 한다. 우리는 죽은 존재들과 공존하고 있다. 탈멸종脫滅種된 종들이 지금 우리 근처의 생태 보호구를 돌아다닌다. 태즈메이나 호랑이가 우리의 간을 먹어버린다 해도 딘 케이먼이 새로운 간을 배양할 수 있고, 아이로봇 마피아의 후손인 로봇 의사가 이를 제자리에 넣어줄 것이다. 우리는 기적을 일으키고 있다.

풍요의 디스토피아

풍요의 역설은 또다시 반복된다. 각가의 새로운 해결책은 일련의 새로운 문제를 낳는다. 다만 지금은 그 속도가 빨라지고 있다. 21세기엔 풍요에 따른 문제가 4천 년 뒤, 심지어 40년 뒤에 나타나지 않는다. 단 40일 만에 나타난다. 소셜 미디어가 정신 건강에 영향을 미치기까지 대략 그 정도 시간이 걸렸다. AI가 가짜 음성을 만들어내고, 대규모 언어 모델이 '합성 소음'으로 웹을 뒤덮는 데 걸린 시간도 대략 그 정도다.

이제 우리는 풍요의 어두운 면, 가령 통제 불능 AI나 바이오 테러, 취약한 민주주의에 시선을 돌리려 한다. 우리는 새로운 문제들을 탐구해야 한다. 동시에 이런 문제들을 만들어낸 바로 그 힘들이 해결책도 품고 있을 수 있다는 점을 기억해야 한다.

풍요의 시대는 곧 중독의 시대다. 기술이 이 위기를 만들어냈다면 이를 해결하는 데도 도움이 될 수 잇다. 휴스턴대학교에선 펜타닐이 혈액뇌장벽을 통과하지 못하도록 하는 항펜타닐 백신을 개발하고 있다. 또한 중독 자체를 되돌려서 증상이 아니라 원인을 치료하는 심리 요법도 연구되고 있다. 새로운 AI 모델들도 가능성을 보이고 있다. 소셜 미디어 게시물을 분석해 우울증의 초기 징후를 감지하고 위험군을 표시할 수 있다. 또한 블록체인 기반 처방 추적 시스템은 펜타닐 위기를 키우는 위조 공급망을 차단할 수 있다. 경주는 이미 시작되었다.  향후 10년 내에 중독을 초래하는 기계를 통제하게 될지 아니면 이런 시스템 때문에 정신이 망가진 최초의 종이 될지 판가름 날 것이다.

#초풍요의시대 #피터디아만디스 #일론머스크 #비즈니스북스 #샘플북서포터즈         

[조직관리/리더십]스스로 움직이는 팀

스스로 움직이는 팀 - 시키지 않아도 움직이는 팀의 비밀
곽자향 지음 / 한국학술정보 / 2026년 5월

"지시하지 않아도 움직이는 팀"은 환상이 아니다. 리더가 방향을 제시하되 답을 강요하지 않을 때, 구성원의 역량을 믿고 기다릴 때, 실패를 학습의 기회로 전환할 때, 진심으로 그들의 성장을 응원할 때, 사람들은 스스로 움직이기 시작한다. 그리고 그렇게 움직이는 사람들은 단순히 일을 하는 것이 아니라, 조직과 함께 성장한다. - '프롤로그' 중에서

책의 저자 곽자향은 사람이 성장하는 순간에 주목하는 코치이자 연구자로 경영대학원에서 코칭사이언스를 전공하며 중소기업 300명을 대상으로 코칭리더십의 효과를 검증했다. '왜 어떤 팀은 시키지 않아도 움직이고, 어떤 팀은 시켜도 안 움직일까?'라는 질문에서 시작된 연구는 이 책의 모든 주장과 제안의 근거가 되었다. 현재는 경희대학교 통합의료인문학 박사과정에서 인간의 전환과 의미 형성에 대한 연구하고 있다.

총 다섯 개 파트로 구성된 책은 시대가 요구하는 새로운 리더십(파트1), 코칭리더십의 네 가지 핵심 요소(파트2), 코칭리더십의 작동 원리(파트3), 상황별 맞춤 전략(파트4), 실행과 지속 (파트5) 등을 통해 제한된 자원 속에서도 사람의 마음을 얻고, 스스로 움직이는 팀을 만드는 것이야말로 중소기업 리더에게 주어진 도전이자 가능성임을 제안한다.

코칭리더십이란 무엇인가?

코칭의 어원은 '마차馬車'에서 유래한다. 15세기 헝가리의 작은 마을 코치에서 만들어진 사륜마차가 유럽 전역으로 퍼지면서 '코치'란 단어가 탄생했다. 당시의 마차는 '운송 혁명'이었다. 현위치에 있는 사람을 원하는 목적지까지 안전하게 이동시키는 수단이었기에. 코칭도 마찬가지다. 현 상태의 사람을 원하는 상태로 이동시키는 것이 바로 그 본질이기 때문이다.

그런데, 현대적 의미의 코칭은 1970년대 스포츠 분야에서 시작됐다. 테니스 코치였던 티모시 골웨이는 저서 <이너 게임>에서 이런 혁명적인 주장을 했다. 즉 선수의 진정한 상대는 코트 반대편이 아니라 스스로의 마음속에 위치하고 있다는 것이었다. 그래서 코치의 역할은 기술을 가르치기보다 선수 스스로가 자신의 잠재력을 발휘하도록 돕는 일이라고 강조했다.

이는 1980년대 비즈니스 세계로 도입됐다. 존 휘트모어는 저서 <성과 향상을 위한 코칭>에서 골웨이의 철학을 조직 환경에 적용했다. 그는 코칭의 정의를 '사람들의 잠재력을 극대화하여 성과의 높이는 것'으로 규정하면서 가르치는 게 아니라 배우도록 돕는 것이며, 해답을 주는 게 아니라 해답을 찾도록 이끄는 것이 바로 '코칭의 핵심'이라고 설명했다.

코칭리더십의 학문적 출발점은 스토웰과 스타세비치의 연구(1987년)로 거슬러 올라간다. 스토웰은 뛰어난 리더들은 단순히 지시하는 게 아니라 구성원 스스로 성장하고록 돕는다는 사실을 관찰, 이를 '코칭'이란 개념으로 설명했다. 리더가 구성원에게 지속적 피드백을 제공하고, 구성원 스스로 목표를 설정하고 해결책을 찾도록 지원하는 스타일이 '코칭리더십의 원형'이라고 했다.

이 대목에서 학문적 논쟁이 있어 왔다. 순수한 코칭과 조직 내 코칭리더십은 다르다는 점이었다. 순수한 코칭에서의 코치는 고객에게 목표나 답을 제공하지 않는다. 다만 스스로 답을 찾도록 돕는 것이 코치의 역할이다. 하지만 조직 내 리더의 상황은 다르다. 리더는 구성원에 대한 권한과 책임이 있으므로 조직의 목표 달성과 성과 창출에 대한 의무를 져야 한다. 따라서 리더십은 목표와 비전 설정, 권한 분배, 조직문화 형성 등 방향 설정과 영향력 행사에 중점을 둔다. 특히 중소기업의 경우엔 리더의 방향성 제시가 업무의 효율성 제고와 구성원의 심리적 안정감을 제공한다.

코칭리더십의 4가지 핵심 요소

방향 제시~ 스스로 목표를 세우게 하라

역량개발~ 답을 주지 않고 질문하라

수행평가~ 성장을 위한 피드백

관계~ 신뢰와 존중이 만드는 심리적 안정감

셀프리더십(스스로 이끄는 힘)

이 개념은 자기관리에서 출발했다. 1970년대 행동주의 심리학에선 외부 간섭 없이도 개개인이 스스로 행동을 통제할 수 있다는 점에 주목했다. 자기관찰, 자기목설정, 자기강화 등의 기법이 연구됐다. 하지만 자기관리엔 한계가 있었다. 주로 '어떻게 해야 하는가'에 초점을 맞춘 반면, '무엇을 해야 하는가' 또는 '왜 해야 하는가'에 관한 질문을 다루지 않았다. 이런 한계를 극복하기 위해 1980년대 중반 찰스 만즈가 '셀프리더십' 개념을 제안했다. 조직 입장에선 셀프리더십이 높은 구성원은 적은 관리 비용으로 높은 성과를 나타내는 '꿈의 인재'인 셈이다. 이 즈음 내가 근무했던 현대건설에선 정주영 회장의 지시로 '주인의식을 가져라'는 캐치프레이즈가 유행했었다.

반즈를 비롯한 많은 연구자들은 셀프리더십이 3가지 전략으로 구성된다고 제안했다. 행동중심전략, 자연적보상전략, 건설적사고전략 등이 그것인데, 행동중심 전략은 자기 행동을 관리하는 기술이고, 자연적보상전략은 일 자체에서 즐거움 찾기이며, 건설적사고전략은 '생각을 바꾸면 행동이 바뀐다'는 사고 패턴을 중시한다.

셀프리더십은 후천적인 능력이다. 학습 가능한 것이다. 중요한 것은 환경이다. 모든 것을 통제하고 지시하는 리더 밑에선 셀프리더십이 자랄 수 없다. 반대로 자율성을 중시하고, 실패를 용인하며, 성장을 지원하는 리더 밑에선 셀프리더십이 꽃핀다. 스스로 결정할 기회가 주어지니 자연스레 자기목표설정 능력은 발달한다. 이는 바로 코칭리더십의 역할이기도 하다.

셀프리더십의 이점

첫째, 관리 비용이 줄어든다

둘째, 대응 속도가 빨라진다

셋째, 혁신이 촉진된다

넷째, 조작몰입이 높아진다

다섯째, 이직 의도가 낮아진다

그렇다. 저자의 연구에서도 스스로 이끄는 능력이 높아질수록 조직에 대한 몰입도 높아졌음을 발견했다. 왜 이런 관계가 나타날까? 셀프리더십이 높은 사람은 자신의 일에 주인의식을 갖기 때문이다. 남이 시켜서 억지로 하는 게 아니라 스스로 선택해서 하는 일이라고 느끼는 것이다. 즉 조직의 목표와 자신의 목표는 연결되어 있다고 강하게 인식한다. 이것이 '스스로 움직이는 팀'이 만들어지는 메커니즘이다.

사람은 다 다르다

같은 조건 하에서라도 조직원들 모두가 같을 수 없다. 생긴 얼굴이 제각각인 것만큼 유형 또한 다양하다. 어차피 조직이란 한 사람이 특출하다고 해서 뛰어난 성과를 올리는 게 아니다. 한두 번 정도는 가능할지도 모르겠다. 그렇다. 조직은 개인이 아니라 팀 플레이가 강해야 한다. 조직관리에 있어서 유명한 질문이 하나 있다. '양이 이끄는 늑대무리'와 '늑대가 이끄는 양의 무리'가 서로 싸우면 누가 이길까?란 물음이다.

스타 플레이어(통합적발전형) 유형은 '높은 셀프리더십 + 높은 조직몰입'으로 모든 리더가 원하는 이상적인 구성원이다. 리더의 개입이 적더라도 이들은 스스로 잘 해낸다. 조직에 헌신하면서 자신의 성장을 추구한다. 리더는 다른 곳으로 떠나지 않게 잦은 대화를 통해 그 마음을 사전에 붙잡아야 한다. 

자유로운 영혼(자율적성장형) 유형은 '높은 셀프리더십 + 낮은 조직몰입'으로 역량은 뛰어나지만 조작에 애착이 약한 구성원이다. 말하자면 마음이 여기에 없는 사람들이다. 언제든 떠날 수 있다. 리더는 어떻게 해야 이들의 마음을 붙잡을 수 있을까? 떠나려는 이유를 선제적으로 조치해 주는 게 상책이다.

충성스러운 실행자(지원적의존형) 유형은 '낮은 셀프리더십 + 높은 조직몰입'인데 조작에 대한 애착은 강하지만 스스로 주도하는 힘이 부족한 구성원이다.즉 충성심은 만랩이지만 자율성 부족이라 성장이 더디고, 리더가 많이 챙겨야 한다. 한 가지 방법으론 '스타 츨레이어'와 연결해주어 이를 통해 배우도록 하는 것도 한 방편이다. 

이탈 위험군(자립부족형) 유형은 '낮은 셀프리더십 + 낮은 조직 몰입'으로 가잘 주의가 필요한 팀이다. 스스로 이끄는 힘도 약하고 조직에 대한 애착도 낮다. 쉽게 말해서 '그냥 월급 받으러 다녀요' 스타일인 셈이다. 본인도 불행하지만 조직에도 도움이 안 된다. 모든 노력에도 변화가 없다면 빠른 결단을 내려야 한다.

여기서 중요한 포인트는 모든 유형은 '무빙'한다는 것이다. '어떻게 사랑이 변하니?' 라는 연인 간의 대화처럼, 영원히 고정되는 것이 아니란 점이다. 예를 들어, '스타 플레이어'도 잘못된 리더십을 만나면 '이탈 위험군'으로 바뀔 수 있으며, 반대로 '이탈 위험군'도 좋은 환경을 만나면 '스타 플레이어'가 될 수도 있는 것이다. 앞서 분류한 유형이 결코 영원한 낙인이 아님을 명심해야 한다. 따라서, 팀 빌딩을 할때는 포트폴리오를 고려하는 것도 좋은 방책이다.

코칭하는 조직문화

리더 한 사람의 노력은 소중하지만 특정한 사람에게 의존하는 변화는 결코 지속되지 않는다. 진정한 변화는 문화로 자리 잡아야 한다. 이를테면 '우리 조직은 원래 이렇게 한다'는 식이 되어야 한다. 문화가 바뀌면 특정 리더에 의존하지 않는다. 리더가 바귀어도 문화는 남는다. 새로운 리더도 그 문화에 맞춰 행동한다. 나아가 이는 확산이 된다. 한 팀에서 다른 팀으로, 한 부서에서 다른 부서로 퍼진다. 코칭 문화가 자리 잡으면 성과도 따라온다. 특히, 중소업체 리더들에게 책의 일독을 권한다.

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[경제이야기] 초압축 금리 공부

초압축 금리 공부 - 경제 원리가 단숨에 이해되는 ㅣ 지식의 본질만을 압축하다, 초압축 시리즈
추동훈 지음 / 원앤원북스 / 2026년 6월

어렵고 복잡하게만 느껴졌던 금리를 쉽고 선명하게 정리해 누구나 이해할 수 있도록 만들고 싶었다. 경제 공부에서 중요한 것은 복잡한 이론이나 수식을 암기하는 일이 아니다. 돈의 흐름이 어떤 원리로 움직이는지 이해하는 것이 첫 번째다. 큰 흐름을 이해하고 나면 뉴스 속 숫자들이 단순한 정보가 아니라 하나의 맥락으로 읽히기 시작한다. - '프롤로그' 중에서

책의 저자 추동훈은 매일경제신문 산업부 기자로 재직 중이다. 그는 2013년 산문사에 입사해 디지털테크부, 부동산부, 증권부, 정치부, 뉴욕특파원 들을 거쳐 현재 산업부에서 국내 기업들의 경영 전략, 사업 트렌드를 취재하고 있다.

총 3부로 구성된 책은 경제를 이해하는 첫 걸음, 금리(1부), 금리는 누가 결정하는가(2부), 쉽고 친절한 금리 사용설명서(3부) 등에 걸쳐 28가지의 금리에 관련된 이야기를 알기 쉽게 풀어 나간다. 자, 이제 책 속 내용으로 들어가 보자.

금리란 무엇인가?

인류는 처음부터 돈을 빌리지 않았다. 서로 필요한 물건을 교환하는 방식인 '물물교환'이 전부였다. 예를 들어 곡식을 경작했던 사람은 그 곡식으로 음식 만드는 데 꼭 필요한 소금이나 추위를 대비하기 위한 가죽옷을 만드는데 필요한 동물 가죽과 맞교환을 하는 식이었다. 그런데, 여기엔 치명적인 약점이 있었다. 정확하게 맞아 떨어지기가 쉽지 않다는 것이었다. 가진 것은 곡식 뿐인데 상대가 다른 물건을 원한다면 거래 자체가 성립될 수 없었다.

또 곡식의 경우 수확할 수 있는 시점이 정해져 있어서 그 이전엔 다른 물품으로 교환하기 어려운 시간상의 공백이 존재했다. 게다가 심한 가뭄이나  큰 홍수가 발생하면 곡식을 수확해보지도 못할 수 있는 재난이므로 이는 생존 자체를 위협하는 요인이 되었다.

이와 같은 시간의 공백을 메워줄 수 있는 방법이 등장했는데, 그게 바로 '빌린다'는 개념이다. 즉 미래의 수확을 전제로 현재의 시간을 극복하기 위해 만들어잔 생존 방식이었다. 현재의 부족함을 메우는 대신에 나중에 갚겠다는 약속이 뒤따랐던 것이다. 이는 역사적 증거로 나타난다. 메소포타미아 점토판에 기록된 문서에 '빌리고 수확 이후에 갚는다'는 계약이 반복해서 등장한다.

이자는 구조의 문제이다. 오늘의 돈과 내일의 돈은 동일하지 않다는 것이다. 이런 인식의 차이가 바로 이자의 탄생으로 연결되었다. 물론 이자가 언제나 정당하다는 뜻은 아니다. 결국 선도 악도 아니다. 이자는 인간이 시간을 인식하는 방식에서 태어난 숫자다. 즉, 현재와 미래는 다르다는 사실을 받아들이는 순간 자연스럽게 이자利子가 등장했다.  

이자는 ‘돈의 욕심’이 아니라 ‘시간의 무게’를 수치로 표현하려는 인간의 시도였다. 그리고 그 시도는 오늘날 금리, 대출, 투자라는 이름으로 여전히 우리의 일상 속에 살아 있다.(22쪽)

시장금리란 시장에서 실제로 돈이 거래되는 과정에서 형성된 금리를 뜻한다. 누군가가 정해놓은 고정된 숫자라기보다 시장이 운영되면서 자연스레 만들어진 값이다. 명목금리는 은행 창구에서 안내받는 금리, 계약서에 적혀있는 숫자 그대로의 금리다. 

실질금리는 명목금리에서 물가상승률을 고려한 금리다. 쉽게 말해 이자를 받고 난 뒤 실효성 있는 금리를 보여주는 것이 바로 실질금리다. 명목금리가 돈의 겉모습이라면, 실질금리는 그 돈의 속살에 가깝다.(69쪽)

금리의 결정

기준금리는 흔히 한 나라의 중심이 되는 금리라 불린다.이는 시중의 모든 금리가 어디를 향해 가야 하는지를 알려주는 기준점이다. 정확히 표현하자면 돈의 가격에 붙은 '기본 좌표'에 가깝다. 등산로 입구에 새워진 이정표(길 안내)로 생각하면 이해가 쉽다. 기준금리는 돈 사용료의 '기준선'이다.

돈을 빌린다는 것(차입借入)은 시간을 빌리는 일이다. 오늘 쓰는 대신, 미래에 갚겠다는 약속을 하는 것이다. 기준금리는 그 약속에 붙는 최소한의 가격이다. 이 가격은 중앙은행이 ‘이 정도면 경제 전체가 감당할 수 있겠다’라고 판단한 선이다. 여기서 중요한 점은 기준금리는 언제나 경제 상황과 함께 판단된다는 점이다.

중앙은행이 금리를 움직이는 방식은 두 가지다. 하나는 실제로 기준금리를 조정하는 것이고, 다른 하나는 기대期待를 조정하는 것이다. 후자의 방법이야말로 '연준 정책의 정수'라고 할 수 있다. 시장이 중앙은행의 의도를 해석하는 바에 따라 금융 조건은 바뀐다.  

이 현상은 2013년 미국에서 극적으로 나타났다. 당시 연준 의장이었던 벤 버냉키는 의회 청문회에서 “자산 매입을 점진적으로 줄일 수 있다”고 발언한다. 그 순간 미국 국채 금리는 급등했고 신흥국 통화와 주식 시장은 흔들렸다. 실제로 정책이 바뀐 것은 없었지만 시장은 버냉키의 말을 “완화의 시대가 끝날 수도 있다”는 신호로 받아들였다. 이른바 ‘테이퍼 텐트럼Taper Tantrum’인데, '완화 축소에 따른 시장의 발작'이란 뜻이다. 말 한마디에 시장이 먼저 요동친 대표적 사례다.

금리 사용설명서

고정금리는 대출 기간 동안 금리가 고정되는 방식으로 금리 예측을 은행에게 맡기는 선택이고, 변동금리는 기준금리나 시장금리에 따라 일정 주기마다 바뀌는 것으로 그 예측을 스스로 감당하겠다는 선택이다. 어느 쪽이 더 똑똑한 선택인지는 사후에만 알 수 있고, 내가 어느 쪽을 감당할 수 있는지는 지금 판단할 수 있다. 

대출 금리는 하나의 숫자로 표시되지만 그 안을 들여다보면 다양한 숫자들이 복잡한 계산을 거쳐 각 요소를 구성하고 있다. 통상 대출 금리는 기준금리와 가산금리로 나뉜다. 이 구조를 이해하면, 왜 사람마다 같은 대출상품에서도 금리가 달라지는지 설명할 수 있다.

부동산 시장에서 가장 흔한 오해는 집값이 사람들의 욕망에 의해 움직인다는 생각이다. 사고 싶어 하는 사람이 많으면 오르고, 줄면 떨어진다는 설명이다. 하지만 한국 집값의 변곡점들을 돌아보면, 가격을 바꾼 것은 언제나 대출 조건의 변화였다. 얼마를 벌고 있느냐보다, 얼마까지 빌릴 수 있느냐가 시장의 경계를 정했다.

이처럼 한국 부동산 시장은 사고 싶은 사람이 아닌 빌릴 수 있는 사람이 이끌었다. 잡값은 언제나 사람보다 먼저 대출 한도의 변화를 따라 움직인다. 스래서 부동산 정책에서 규제의 이름이 뭐든 간에, 시장이 가장 민감하게 반응한 것은 항상 같은 질문, "얼마까지 빌릴 수 있느냐?"였다.

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