[조직관리/리더십]스스로 움직이는 팀

스스로 움직이는 팀 - 시키지 않아도 움직이는 팀의 비밀
곽자향 지음 / 한국학술정보 / 2026년 5월

"지시하지 않아도 움직이는 팀"은 환상이 아니다. 리더가 방향을 제시하되 답을 강요하지 않을 때, 구성원의 역량을 믿고 기다릴 때, 실패를 학습의 기회로 전환할 때, 진심으로 그들의 성장을 응원할 때, 사람들은 스스로 움직이기 시작한다. 그리고 그렇게 움직이는 사람들은 단순히 일을 하는 것이 아니라, 조직과 함께 성장한다. - '프롤로그' 중에서

책의 저자 곽자향은 사람이 성장하는 순간에 주목하는 코치이자 연구자로 경영대학원에서 코칭사이언스를 전공하며 중소기업 300명을 대상으로 코칭리더십의 효과를 검증했다. '왜 어떤 팀은 시키지 않아도 움직이고, 어떤 팀은 시켜도 안 움직일까?'라는 질문에서 시작된 연구는 이 책의 모든 주장과 제안의 근거가 되었다. 현재는 경희대학교 통합의료인문학 박사과정에서 인간의 전환과 의미 형성에 대한 연구하고 있다.

총 다섯 개 파트로 구성된 책은 시대가 요구하는 새로운 리더십(파트1), 코칭리더십의 네 가지 핵심 요소(파트2), 코칭리더십의 작동 원리(파트3), 상황별 맞춤 전략(파트4), 실행과 지속 (파트5) 등을 통해 제한된 자원 속에서도 사람의 마음을 얻고, 스스로 움직이는 팀을 만드는 것이야말로 중소기업 리더에게 주어진 도전이자 가능성임을 제안한다.

코칭리더십이란 무엇인가?

코칭의 어원은 '마차馬車'에서 유래한다. 15세기 헝가리의 작은 마을 코치에서 만들어진 사륜마차가 유럽 전역으로 퍼지면서 '코치'란 단어가 탄생했다. 당시의 마차는 '운송 혁명'이었다. 현위치에 있는 사람을 원하는 목적지까지 안전하게 이동시키는 수단이었기에. 코칭도 마찬가지다. 현 상태의 사람을 원하는 상태로 이동시키는 것이 바로 그 본질이기 때문이다.

그런데, 현대적 의미의 코칭은 1970년대 스포츠 분야에서 시작됐다. 테니스 코치였던 티모시 골웨이는 저서 <이너 게임>에서 이런 혁명적인 주장을 했다. 즉 선수의 진정한 상대는 코트 반대편이 아니라 스스로의 마음속에 위치하고 있다는 것이었다. 그래서 코치의 역할은 기술을 가르치기보다 선수 스스로가 자신의 잠재력을 발휘하도록 돕는 일이라고 강조했다.

이는 1980년대 비즈니스 세계로 도입됐다. 존 휘트모어는 저서 <성과 향상을 위한 코칭>에서 골웨이의 철학을 조직 환경에 적용했다. 그는 코칭의 정의를 '사람들의 잠재력을 극대화하여 성과의 높이는 것'으로 규정하면서 가르치는 게 아니라 배우도록 돕는 것이며, 해답을 주는 게 아니라 해답을 찾도록 이끄는 것이 바로 '코칭의 핵심'이라고 설명했다.

코칭리더십의 학문적 출발점은 스토웰과 스타세비치의 연구(1987년)로 거슬러 올라간다. 스토웰은 뛰어난 리더들은 단순히 지시하는 게 아니라 구성원 스스로 성장하고록 돕는다는 사실을 관찰, 이를 '코칭'이란 개념으로 설명했다. 리더가 구성원에게 지속적 피드백을 제공하고, 구성원 스스로 목표를 설정하고 해결책을 찾도록 지원하는 스타일이 '코칭리더십의 원형'이라고 했다.

이 대목에서 학문적 논쟁이 있어 왔다. 순수한 코칭과 조직 내 코칭리더십은 다르다는 점이었다. 순수한 코칭에서의 코치는 고객에게 목표나 답을 제공하지 않는다. 다만 스스로 답을 찾도록 돕는 것이 코치의 역할이다. 하지만 조직 내 리더의 상황은 다르다. 리더는 구성원에 대한 권한과 책임이 있으므로 조직의 목표 달성과 성과 창출에 대한 의무를 져야 한다. 따라서 리더십은 목표와 비전 설정, 권한 분배, 조직문화 형성 등 방향 설정과 영향력 행사에 중점을 둔다. 특히 중소기업의 경우엔 리더의 방향성 제시가 업무의 효율성 제고와 구성원의 심리적 안정감을 제공한다.

코칭리더십의 4가지 핵심 요소

방향 제시~ 스스로 목표를 세우게 하라

역량개발~ 답을 주지 않고 질문하라

수행평가~ 성장을 위한 피드백

관계~ 신뢰와 존중이 만드는 심리적 안정감

셀프리더십(스스로 이끄는 힘)

이 개념은 자기관리에서 출발했다. 1970년대 행동주의 심리학에선 외부 간섭 없이도 개개인이 스스로 행동을 통제할 수 있다는 점에 주목했다. 자기관찰, 자기목설정, 자기강화 등의 기법이 연구됐다. 하지만 자기관리엔 한계가 있었다. 주로 '어떻게 해야 하는가'에 초점을 맞춘 반면, '무엇을 해야 하는가' 또는 '왜 해야 하는가'에 관한 질문을 다루지 않았다. 이런 한계를 극복하기 위해 1980년대 중반 찰스 만즈가 '셀프리더십' 개념을 제안했다. 조직 입장에선 셀프리더십이 높은 구성원은 적은 관리 비용으로 높은 성과를 나타내는 '꿈의 인재'인 셈이다. 이 즈음 내가 근무했던 현대건설에선 정주영 회장의 지시로 '주인의식을 가져라'는 캐치프레이즈가 유행했었다.

반즈를 비롯한 많은 연구자들은 셀프리더십이 3가지 전략으로 구성된다고 제안했다. 행동중심전략, 자연적보상전략, 건설적사고전략 등이 그것인데, 행동중심 전략은 자기 행동을 관리하는 기술이고, 자연적보상전략은 일 자체에서 즐거움 찾기이며, 건설적사고전략은 '생각을 바꾸면 행동이 바뀐다'는 사고 패턴을 중시한다.

셀프리더십은 후천적인 능력이다. 학습 가능한 것이다. 중요한 것은 환경이다. 모든 것을 통제하고 지시하는 리더 밑에선 셀프리더십이 자랄 수 없다. 반대로 자율성을 중시하고, 실패를 용인하며, 성장을 지원하는 리더 밑에선 셀프리더십이 꽃핀다. 스스로 결정할 기회가 주어지니 자연스레 자기목표설정 능력은 발달한다. 이는 바로 코칭리더십의 역할이기도 하다.

셀프리더십의 이점

첫째, 관리 비용이 줄어든다

둘째, 대응 속도가 빨라진다

셋째, 혁신이 촉진된다

넷째, 조작몰입이 높아진다

다섯째, 이직 의도가 낮아진다

그렇다. 저자의 연구에서도 스스로 이끄는 능력이 높아질수록 조직에 대한 몰입도 높아졌음을 발견했다. 왜 이런 관계가 나타날까? 셀프리더십이 높은 사람은 자신의 일에 주인의식을 갖기 때문이다. 남이 시켜서 억지로 하는 게 아니라 스스로 선택해서 하는 일이라고 느끼는 것이다. 즉 조직의 목표와 자신의 목표는 연결되어 있다고 강하게 인식한다. 이것이 '스스로 움직이는 팀'이 만들어지는 메커니즘이다.

사람은 다 다르다

같은 조건 하에서라도 조직원들 모두가 같을 수 없다. 생긴 얼굴이 제각각인 것만큼 유형 또한 다양하다. 어차피 조직이란 한 사람이 특출하다고 해서 뛰어난 성과를 올리는 게 아니다. 한두 번 정도는 가능할지도 모르겠다. 그렇다. 조직은 개인이 아니라 팀 플레이가 강해야 한다. 조직관리에 있어서 유명한 질문이 하나 있다. '양이 이끄는 늑대무리'와 '늑대가 이끄는 양의 무리'가 서로 싸우면 누가 이길까?란 물음이다.

스타 플레이어(통합적발전형) 유형은 '높은 셀프리더십 + 높은 조직몰입'으로 모든 리더가 원하는 이상적인 구성원이다. 리더의 개입이 적더라도 이들은 스스로 잘 해낸다. 조직에 헌신하면서 자신의 성장을 추구한다. 리더는 다른 곳으로 떠나지 않게 잦은 대화를 통해 그 마음을 사전에 붙잡아야 한다. 

자유로운 영혼(자율적성장형) 유형은 '높은 셀프리더십 + 낮은 조직몰입'으로 역량은 뛰어나지만 조작에 애착이 약한 구성원이다. 말하자면 마음이 여기에 없는 사람들이다. 언제든 떠날 수 있다. 리더는 어떻게 해야 이들의 마음을 붙잡을 수 있을까? 떠나려는 이유를 선제적으로 조치해 주는 게 상책이다.

충성스러운 실행자(지원적의존형) 유형은 '낮은 셀프리더십 + 높은 조직몰입'인데 조작에 대한 애착은 강하지만 스스로 주도하는 힘이 부족한 구성원이다.즉 충성심은 만랩이지만 자율성 부족이라 성장이 더디고, 리더가 많이 챙겨야 한다. 한 가지 방법으론 '스타 츨레이어'와 연결해주어 이를 통해 배우도록 하는 것도 한 방편이다. 

이탈 위험군(자립부족형) 유형은 '낮은 셀프리더십 + 낮은 조직 몰입'으로 가잘 주의가 필요한 팀이다. 스스로 이끄는 힘도 약하고 조직에 대한 애착도 낮다. 쉽게 말해서 '그냥 월급 받으러 다녀요' 스타일인 셈이다. 본인도 불행하지만 조직에도 도움이 안 된다. 모든 노력에도 변화가 없다면 빠른 결단을 내려야 한다.

여기서 중요한 포인트는 모든 유형은 '무빙'한다는 것이다. '어떻게 사랑이 변하니?' 라는 연인 간의 대화처럼, 영원히 고정되는 것이 아니란 점이다. 예를 들어, '스타 플레이어'도 잘못된 리더십을 만나면 '이탈 위험군'으로 바뀔 수 있으며, 반대로 '이탈 위험군'도 좋은 환경을 만나면 '스타 플레이어'가 될 수도 있는 것이다. 앞서 분류한 유형이 결코 영원한 낙인이 아님을 명심해야 한다. 따라서, 팀 빌딩을 할때는 포트폴리오를 고려하는 것도 좋은 방책이다.

코칭하는 조직문화

리더 한 사람의 노력은 소중하지만 특정한 사람에게 의존하는 변화는 결코 지속되지 않는다. 진정한 변화는 문화로 자리 잡아야 한다. 이를테면 '우리 조직은 원래 이렇게 한다'는 식이 되어야 한다. 문화가 바뀌면 특정 리더에 의존하지 않는다. 리더가 바귀어도 문화는 남는다. 새로운 리더도 그 문화에 맞춰 행동한다. 나아가 이는 확산이 된다. 한 팀에서 다른 팀으로, 한 부서에서 다른 부서로 퍼진다. 코칭 문화가 자리 잡으면 성과도 따라온다. 특히, 중소업체 리더들에게 책의 일독을 권한다.

#리더십 #스스로움직이는팀 #코칭리더십 #셀프리더십 #조직몰입 #팀빌딩 #조직문화 #중소기업리더 #곽자향 #이담북스