나라를 걱정하는 것이 바로 철학이다

탁월한 사유의 시선 - 우리가 꿈꾸는 시대를 위한 철학의 힘
최진석 지음 / 21세기북스 / 2018년 8월

앎이 늘어갈수록 내 자유가 공동체의 자유와 깊게 연결되어 있다는 것을 알게 되었다. 내 개인적인 삶의 의미가 우주의 넓이로 확장되는 것이 바로 완성이라는 것도 알게 되었다. 내 이익과 공동체의 이익도 깊이 연결되어 있음을 알게 되었다. 추상하는 능력으로 힘을 발휘하며 사는 인간으로서는 당연한 일이다. 이런 일을 동양의 선현들은 천인합일天人合一 등의 어법으로 표현했다. 그래서 뜻있는 사람이라면, 자기에게 필요한 것을 찾기보다는 시대의 병을 함께 아파한다. - '개정판 서문' 중에서

철학을 통해 세상은 진화한다

이 책의 저자 최진석은 서강대학교 철학과에서 학사와 석사 과정을 마치고, 중국 흑룡강대학교를 거쳐 북경대학교에서 철학박사 학위를 받았다. 삶의 지혜와 인문학적 통찰을 담은 강연 및 저술 활동을 활발히 하고 있다. 현재 서강대학교 철학과 교수로 재직 중이며, 인문·과학·예술 분야 국내 최고 석학들이 모인 인재육성기관 '건명원建明苑'의 초대 원장을 맡고 있다. 

지은 책으로 <나는 누구인가>(공저), <저것을 버리고 이것을>, <인간이 그리는 무늬>, <노자의 목소리로 듣는 도덕경> 등이 있고, <노자의소>(공역), <중국사상 명강의>, <장자철학>, <노장신론> 등의 책을 해설하고 우리말로 옮겼다. 이 책 <탁월한 사유의 시선>은 2015년 건명원(建明苑)에서 진행한 다섯 차례의 철학 강의를 묶은 것이다.

그는 책의 서문에서 "시대의 병病은 뜻있는 개인으로서의 내가 발견하지만, 대부분의 사람들에게도 해당된다는 점에서 공적公敵이다. 게다가 새롭고 위대한 것들은 다 시대의 병을 고치려고 덤빈 사람들의 손에서 나왔다. 이렇게 해서 세상은 진화한다. 이것은 또 나의 진화이기도 하다. 내가 시장 좌판에 진열된 생선이 아니라 요동치는 물길을 헤치는 물고기로 살아 있다는 사실이 이렇게 표현된다. 나는 눈뜨고 이렇게 펄떡거릴 뿐이다"라고 말한다.

이처럼 시대의 병을 함께 아파하고 고치려고 덤빈 사람들이 많은 나라는 강强했고, 그렇지 못한 나라는 약弱했다고 지적하면서 그렇다고 약하면서 강한 척하거나, 약한 부분을 애써 외면하다가는 한번이라도 제대로 살다 가기 힘들다는 것을 강조한다. 그렇다면 우리들은 어떻게 철학하는 삶을 영위해야 할까? 그의 이야기를 들어보자.

부정否定~ 버리다

철학은 인간의 세계를 이해하고 관리하고 통제하기 위해 만든 매우 효율이 높은 장치다. 그런데, 한국에서는 그동안 철학을 추상적인 체계로서의 이론으로만 간주해왔다. 이는 우리 스스로 철학을 생산한 것이 아니라 수입하였기 때문이다. 철학이 생산되는 순간은 그 속에 피 냄새, 땀 냄새, 아귀다툼의 찢어지는 음성들, 바람 소리, 대포 소리 등이 총망라되어 있다.

이처럼 철학의 생산 과정에는 역사에 대한 치열한 책임성과 헌신이 녹아 있다. 그동안 우리들이 배우는 플라톤, 데카르트, 칼 마르크스, 니체, 공자, 노자, 정약용 등이 다 그러했다. 철학 수입자들은 창백한 이론을 진실이라고 하지, 울퉁불퉁한 역사와 육체를 진실이라고 하기 어렵다. 그들은 사유를 사유하려 들지 세계를 사유하려 들지 않는다. 이와 달리 철학 생산자들은 직접 세계를 사유한다. 사유를 사유하지 않는다.

철학을 수입한다는 말은 곧 생각을 수입한다는 말과 같다. 그리고 생각을 수입한다는 말은 수입한 그 생각의 노선을 따라서 사는 것을 의미한다. 이와같은 생각의 종속은 가치관뿐 아니라 산업까지도 포함해 삶 전체의 종속을 야기한다. 생각을 수입하는 사람들은 생각의 수출하는 사람들이 생각한 결과물을 그대로 수용한다. 그러다가 어느 순간부터 스스로 생각하는 일을 어려워하게 된다.

"철학은 결국 가장 높은 차원의 생각 또는 사유 능력을 발휘하는 것이다"

그래서 지금부터라도 이론적인 내용의 습득보다는 사유의 활동 혹은 사유의 높이라는 차원에서 접근하는 것을 강조해야 한다. 철학을 하는 목적은 철학적인 단편 지식을 축적하는 게 아니라 직접 철학하는 것이기 때문이다. 창의를 발휘하는 일이 얼마나 중요한 지를 머리로는 알면서도 이를 일상의 범위를 벗어난 아주 생소한 활동으로 치부해버린다.

우리는 지금 중대한 기로에 서 있다. 이제 후퇴냐 아니면 한 단계 더 높은 발전을 향한 도전이냐 하는 기로 말이다. 지금과는 다른 차원의 시선으로 새롭게 무장하지 않으면 우리가 지금까지 쌓아온 부와 명성의 수준을 한 단계 상승시키기란 매우 어렵다. 이는 단순히 경제적인 문제에만 해당되는 게 아니다. 사회, 정치적인 문제까지도 마찬가지다. 지금과는 전혀 다르면서 한 단계 높은 차원의 그 시선이 인문적 시선이고 철학적 시선이고 문화적 시선이며 예술적 시선이다. 이 높이에서는 기능을 추구하는 삶이 아니라 가치를 추구하는 삶에 도전할 수 있다.

창의적인 결과들이 나오는 나라와 그렇지 못한 나라를 살펴보면, 나오는 나라는 끊임없이 창의적으로 발전해가지만 그렇지 못한 나라는 계속 그런 결과물을 내지 못한다. 창의성과 상상력이 발휘되지 않는 단계에선 이미 나와 있는 것만 습득해 따라한다. 하지만 철학적인 높이로 상승한 단계의 사람들은 어떠할까? 바로 전면적인 부정否定을 이야기한다. 전면적인 부정이 새로운 생성을 기약한다. 새로운 생성은 전략적인 높이에서 자기만의 시선으로 세계를 보고 자신이 직접 그 길을 여는 일이다.

선도先導~ 이끌다

앞서 살펴본 것처럼 아무리 철학적 지식이 많아도 '철학'을 하지 못한다면 이는 무용지물이다. 철학적인 시선의 높이에서 주체적으로 세계를 이해하지 못할 뿐 아니라, 그 높이에서 자신의 삶을 끌고 가지 못한다면 이는 철학을 하는 게 아니다. 즉 반복해 말하자면 철학이란 이론이나 지식이 아니라 '활동'이다. 철학적 지식, 그것은 철학이 아니다. 철학은 동사처럼 작동할 때만 철학이다. 자신의 시선과 활동성을 철학적인 높이에서 작동시키는 것이 철학이다.

어떤 나라가 문화적일까? 이는 바로 장르를 만들 수 있는 지의 여부로 판가름난다. 장르를 만드는 나라는 문화적 차원에서 움직이고, 장르를 만들지 못하고 수입하는 나라는 아직 문화적이지 않다. 장르를 만들면 그 장르가 새로운 산업이 되어서 경제적인 성취를 이루고, 경제적인 성취가 힘을 형성하여 그 힘으로 앞서나간다. 장르-선도력-선진은 이렇게 연결된다. 장르를 개인 차원에서 말한다면, 그것은 바로 '꿈'이다.

독립적 주체들은 대답하는 일에 빠지지 않고 질문을 시작한다. 질문은 '우리'로부터 이탈한 독립적 주체들만이 할 수 있다. 대답에서는 지식이나 이론의 '원래 모습'을 그대로 뱉어내는지의 여부가 중요하다. 질문은 이와 다르다. 질문이 일어나려면 우선 궁금증과 호기심이 발동해야만 한다. 이런 궁금증과 호기심은 남들과 공유할 수 없는 자신만의 것이다. 인간은 결국 질문할 때에만 고유한 자기 자신으로 존재한다. 고유한 존재가 자신의 욕망을 발휘하는 형태가 바로 질문이다. 그래서 질문은 미래적이고 개방적일 수밖에 없다. 대답은 우리를 과거에 갇히게 하고, 질문은 미래로 열리게 한다. 

철학은 구체적인 현실 속에서 발생한다. 그래서 항상 시대의 자식으로 태어난다. 모든 철학은 그 시대를 관념으로 포착해서 고도의 추상적인 이론으로 구조화한 체계다. 하나의 철학이 생산될 때에는 구체적인 현실과 추상적인 이론이 함께 붙어 있다. 그런데 그것이 수입될 때는 시대적 맥락은 사라지고 추상적인 이론으로만 들어온다. 그래서 결국엔 철학자가 되지도 못하고 전도사가 되어버린다. 공자, 노자, 헤겔, 칸트 등 전도사 말이다.

반역자는 기존의 것으로 확고히 굳어 있는 것에 대한 답답함으로 인해 이와 과감하게 결별하고 새로움을 향해 나아가는 사람이다. 반역은 기존의 것에 저항하는 것, 이미 있는 것보다는 아직 오지 않은 것을 더 궁금해하는 일이다. 아직 오지 않은 곳으로 건너가려는 도전, 이것이 반역의 삶이다. 모든 창의적 결과들은 다 반역의 결과다.

독립獨立~ 홀로서기

탁월한 인간은 항상 '다음'이나 '너머'를 꿈꾼다. 우리가 '독립'을 강조하는 이유도 '독립'으로만 '다음'이나 '너머'를 기약할 수 있기 때문이다. '다음'이나 '너머'는 아직 알려져 있지 않다. 그래서 불안할 수밖에 없다. 그 불안이 힘들어서 편안함을 선택하면, 절대로 '다음'이나 '너머'를 경험할 수 없다. 이때 불안을 감당하면서 무엇인가를 감행하는 것이 '용기'다. 탁월한 높이의 경지에 도달할 가능성이 있는 사람은 불안을 감당한다.

진인眞人~ 참된 나를 찾다

대답은 기능이지만, 질문은 인격이다. 창의성은 발휘하는 것이 아니라 튀어나오는 것이다. 인격이라는 토양에서 튀어나온다. 삶의 깊이와 인격적 성숙에 관심을 가지고 그것들을 중요시해야 하는 이유다. 인격의 문제를 매우 길게 제기한 사상가는 바로 장자다. 그는 <장자>의 '대종사大宗師'편에서 이렇게 말했다.

"참된 사람이 있고 나서야 참된 지식이 있다"

장자는 기존의 자기를 살해하고 새로 태어난 자기를 오오라고 했다. 즉 가치관으로 결탁된 자기를 살해하지 않으면 진정한 자기 자신으로 드러날 수 없다. 자기살해를 거친 다음에야 참된 인간으로서의 자신이 등장한다. 참된 인간을 장자는 '진인眞人'이라고 한다. '무아無我'도 '자신이 없다'는 뜻이 아니라 참된 자기로 등장하는 절차다. 자기살해 이후 등장한 새로운 '나', 이런 참된 자아를 독립적 주체라 한다. 

우리는 해를 해로만 보거나 달을 달로만 보는 지知에 매몰되어 한편을 지키는 일에 안주해서는 안 된다. 해와 달을 동시적 사건으로 장악하는 명明의 활동성을 동력으로 삼아 차라리 황무지로 달려가야 한다. 이미 있는 것에 편입되어 안정되기보다는 아직 이름도 붙지 않은 모호한 곳을 향해 쉼 없이 나아가야 한다. 스스로 불안을 자초해야 한다. 다산 정약용 선생은 자신의 평생 사명을 "나의 낡은 나라를 새롭게 하겠다"였다고 한다. 나라까지는 못할지라도 나 자신만이라도 새롭게 하자.

절대적 보편 진리는 없다

생각의 결과를 배우는 것이 철학이 아니라, 생각할 줄 아는 것이 철학이다. 정해진 진리를 받아들이는 것은 진리를 대하는 태도일 수 없다. 자기만의 진리를 구성해보려는 능동적 활동성이 진리를 대하는 태도다.  이 나라를 걱정하시는 모든 분들에게 책의 일독을 권한다.

직원들의 권한을 인정하라

파워풀 - 넷플릭스 성장의 비결
패티 맥코드 지음, 허란.추가영 옮김 / 한국경제신문 / 2018년 8월

넷플릭스 문화는 인재관리를 위한 정교하고도 새로운 시스템을 개발하면서 만들어진 것이 아니다. 오히려 우리는 정반대 로 했다. 계속해서 정책을 줄이고 절차를 제거해나갔다. 팀을 만들고 사람을 관리하는 일에서 일반적인 접근 방법은 제품 혁신만큼이나 빨리 구식이 된다는 것을 알았기 때문이다. 파괴의 속도가 빨라질수록 민첩하고도 기민한, 고객 중심의 관리 방법이 필요해진다. 이를 알고 있는 기업이 넷플릭스만은 아니겠지만, 대부분 요점에서 벗어나 역효과를 내는 방법을 고수하고 있다. - '프롤로그' 중에서

일을 하는 새로운 방식, '자유와 책임'

이 책의 저자 패티 맥코드는 넷플릭스 최고인재책임자CTO로 14년간 일했다. 창업자이자 CEO인 리드 헤이스팅스와 함께 독특하고, 높은 성과를 내는 넷플릭스의 기업문화를 설계하고 창조했다. 처음 공개된 후 1,800만 회 이상 조회되며 실리콘밸리 기업의 지침서가 된 <넷플릭스의 자유와 책임의 문화 가이드: 넷플릭스 컬처 데크>를 만드는 데 한몫했다. 페이스북 최고운영책임자 셰릴 샌드버그는 "실리콘밸리에서 나온 가장 중요한 문서"라고 극찬하기도 했다.

넷플릭스의 기업공개에 참여했고, 퓨어아트리아소프트웨어와 선마이크로시스템스, 볼랜드, 시게이트테크놀로지에서 일한 베테랑이다. 직원 채용, 다양성, 커뮤니케이션, 국제 인재관리HR 분야 등에서 경력을 쌓아왔다. 현재 자신의 이름을 딴 패티맥코드컨설팅을 설립해 글로벌 기업의 인사정책과 기업문화, 리더십에 대한 컨설팅을 한다. 전 세계 그룹과 CEO포럼, 경영대학원을 대상으로 한 강연도 활발히 펼치고 있다.

많은 기업들이 '직원 참여'를 강화하고 '권한'을 부여하는 식으로 좀 더 활기참 문화를 만들고자 한다. 하지만 기존의 하향식 의사결정의 지휘- 통제 시스템이라는 방법을 여전히 붙들고 있다. 그러는 사이 잘못된 길로 인도하는 '베스트 프랙티스'(최고의 성과는 내는 데 통하는 방법)가 넘쳐나게 되었다. 이를테면, 연말고과에 보너스와 연봉을 연동하거나, 평생 교육 프로그램을 마련하거나, 저성과자에 대한 성과 향상 프로그램을 제공하는 것 등이다.

하지만 점점 시간이 지나면서 저자는 이런 인사 정책이나 시스템이 막대한 비용과 시간이 소요될 뿐만 아니라 생산적이지 않음을 깨닫게 되었다. 더구나 이런 정책들은 인간에 대한 그릇된 가정 하에서 만들어졌음을 알게 되었다. 예컨대 '직원이 일에 몰두하려면 인센티브를 주어야 하며, 각자가 해야 할 일을 정확하게 알려줘야 한다' 같은 가정이다. 사실상 이런 가정을 토대로 개발된 베스트 프랙티스는 오히려 직원들의 영향력을 빼앗고 의욕을 꺾는다.

어른으로 대접하라

도전에 때해 끊임없이 소통하라

극도로 솔직해져라

격렬하게 토론하라

원하는 미래를 '지금' 만들어라

모든 포지션에서 최적의 인재를 앉혀라

직원의 가치만큼 보상하라

멋지게 헤어져라 

어른으로 대접하라

"회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다"

대표적인 것이 언론의 많은 관심을 받은 '휴가 정책이 없는 정책'이다. 이는 회사 차원의 휴가 정책을 없앴고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 생각하는 만큼 시간을 사용하도록 한 정책이다. 단지 자신의 관리자, 즉 직속 상사와 상의하면 된다. 그 결과 직원들은 여름에 1~2주일 휴가를 가고, 자녀들의 운동 경기를 보기 위해 이따금 하루를 쉬었다. 그럼에도 휴가 사용일은 예전과 다를 바 없었다. 이것이야말로 진정한 권한 부여, 즉 직원들이 각자의 시간에 책임을 질 거라고 믿어주는 것이다.

"회사의 경비 정책을 없애려고 합니다. 출장 정책도 없앨 겁니다. 회사의 돈을 어떻게 쓰는 것이 좋을지 여러분 스스로 판단하길 원합니다. 회사 자문 변호사들은 경영진에게 이 결정이 재앙으로 돌아올 수도 있다고 경고했는데요. 실제 재앙으로 드러나면 예전 방식으로 돌아가면 됩니다"

이처럼 저자는 기존에 시행되고 있는 회사의 각종 관습을 내다 버리는 것을 좋아했기에, 하루는 직원들 앞에서 위와 같이 말했던 것이다. 이 결정을 통해서도 직원들이 자유를 남용하지 않는다는 사실을 다시 한번 알게 되었다. 따라서, 회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다. 

극도로 솔직해져라

"진실을 공개적으로, 직접 말하라. '극도의 솔직함'이 회사 전체로 퍼지게 하라"

넷플릭스는 비즈니스가 직면한 도전 과제에 대해서도 이와 같은 '극도의 솔직함'을 실천했다. 회사는 당면한 어려움을 회사 전체에 공유했다. 시간계획, 평가 지표, 그리고 목표를 달성하는 데 필요한 것들을 매우 명확히 전달했다. 모든 직원이 회사가 어디로 가고 있는지, 회사가 무엇을 하고 있는지를 이해하고 있다는 데 확신을 갖고 싶었다.

저자는 비즈니스가 직면한 문제를 매우 깊이 이해하는 것이 핵심이라는 걸 깨달았다. 대부분의 회사엔 이런 정보를 회사 전체에 알려야 할 책임이 있는 사람이 아무도 없다. 그래서 많은 직원에게, 심지어는 모든 직원에게 정보가 알려지지 않을 때가 자주 있다. 회사들은 때때로 중요한 전략을 짜는 일이나 운영상 변화를 미루기까지 한다. 직원들이 어떻게 반응할지 몰라 결정을 하지 못하는 것이다.

넷플릭스는 다가올 변화에 직원들이 준비하도록 하는 것이 회사에 대한 신뢰를 키운다는 것을 배웠다. 회사가 나아가야 할 곳으로 앞서 달리고 있으며, 요구되는 변화를 수용하면서 누구도 잘못 인도하지 않을 것이란 믿음이다. 회사가 초기에 겪은 큰 도전은 우편 배달 방식을 스트리밍 방식으로 전환하는 일이었다. 솔직한 대화를 통해 회사의 모든 사람이 변화에 대비했다.

원하는 미래를 '지금' 만들어라

"미래에 필요한 인재들을 '지금' 준비하라"

팀을 구축하면서 저지를 수 있는 또 다른 실수는 현재 직원이 미래를 책임질 수 있는 직원으로 성장할 거라고 가정하는 것이다. 이것은 특히 스타트업에서 심각한 문제다. 창업자가 초창기 팀에 강한 애착을 느끼는 경우가 많기 때문이다. 스타트업 창업자를 컨설팅할 때, 저자는 자주 그들에게 "회사가 커지면서 부딪히게 되는 '새로운 세계'에서 현재 직원 다수가 유능하지 않을 것입니다"라고 말해야 한다. 그들은 보통 "난 그들을 좋아하고, 그들은 열심히 일할 뿐 아니라 진짜 훌륭해요"라고 대답한다.

하지만 이런 질문을 해야 한다. 그들이 회사 규모에 맞게 그 일을 해낼 수 있을까?, 당신은 그들이 지금 하고 있는 똑같은 일을 내일 그들에게 하게 할 필요가 있을까?, 그들을 위한 당신의 계획은 무엇인가? 등등. 이 문제가 스타트업에서 더 심하게 나타나긴 하지만 연혁이 얼마나 됐는지와 관계없이 모든 회사에서 일어날 수 있다. 비즈니스에서 혁신의 속도가 빨라진 오늘날, 이런 시행착오를 거칠 여유가 있는 회사는 없다. 

모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라

"모든 직무에 가장 적합한 사람을 앉혀라"

넷플릭스는 인재관리에 대해 세 가지 기본 철학을 만들었다. 첫째, 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다. 둘째, 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다. 셋째, 아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다.

인재관리 측면에서 최고의 관리자였던 존 치안커티는 이렇게 말했다. "어떤 직원을 내보낼 때란 당신이 필요한 기술을 가진 최고의 성과를 내는 사람을 데려오는 때입니다. 그 두 가지는 동전의 양면과 같습니다. 당신이 고성과자를 채용하는 일에 서툴다면 직원을 떠나보내는 일에도 서툴 겁니다. 저것 없이 이것만 잘할 수는 없습니다. 결국 높은 성과를 내는 팀을 만들 수 없다는 뜻이죠" 이런 접근 방식으로 넷플릭스는 나아가야 할 목표를 달성하는 데 필요한 팀을 사전에 역동적으로 만들 수 있었다.

직원들의 권한을 인정하고 완고한 정책을 풀어라

회사가 '자유와 책임의 문화'를 구축하고 싶다면 조직 구성원들 스스로가 권한을 가졌다는 사실을 알도록 해야 한다. 권한을 많이 가진 만큼 책임 또한 많이 지겠다는 자세가 확립되니까 말이다. 따라서 '직원들이 권한을 가지고 있다'는 사실을 잊어선 안 된다. 그들의 권한을 인정하고 회사의 고리타분하고 완고한 정책과 규제를 풀어라. 그러면 회사는 놀랄 만큼 강력한 조직으로 변모할 것이다.

열정과 끈기가 성공을 좌우한다

그릿 GRIT - IQ, 재능, 환경을 뛰어넘는 열정적 끈기의 힘
앤절라 더크워스 지음, 김미정 옮김 / 비즈니스북스 / 2016년 10월

이 책은 재능 신화를 떠받드는 세상에 던지는 설득력 있고 흥미로운 대답이다. 앤절라 더크워스는 성공하는 사람을 구분 짓는 특성은 열정과 끈기라는 진리를 우리에게 다시 한 번 상기시킨다. - 말콤 글래드웰, <아웃라이어>의 저자

성공은 선천적 재능보다 열정과 끈기에 달려 있다

저자 앤절라 더크워스는 펜실베이니아대학교의 심리학과 교수이다. 하버드대학교에서 신경생물학 연구로 수석 졸업한 후 마샬 장학재단의 지원을 받으며 옥스퍼드대학에서 신경과학 석사학위를, 이후 펜실베이니아 대학에서 심리학 박사학위를 받았다. 현재 백악관, 세계은행, 미국프로농구협회(NBA)와 미국프로미식축구연맹(NFL) 소속 팀들과 <포천> 500대 기업의 최고경영자들의 자문위원으로 활동하고 있다. 인성 발달의 연구와 실천을 임무로 하는 비영리 단체인 '캐릭터 랩'의 설립자이자 연구부장이기도 하다.

세계적인 경영컨설팅 회사 맥킨지앤컴퍼니에서 처음 직장 생활을 시작했던 그녀는 고액 연봉을 받는 컨설턴트보다 아이들을 가르치는 일이 자신의 천직임을 깨닫고 모두가 선망하던 자리를 떠나 박봉의 뉴욕시 공립고등학교의 교사가 되어 아이들에게 수학을 가르치게 된다. 그곳에서 성적이 좋은 학생과 나쁜 학생의 차이점은 단순히 지능지수(IQ)에 있지 않다는 사실에 주목하게 된다. 여러 해에 걸쳐 학생들의 성장을 지켜보면서 '인생에서 성공하기 위해서는 재능이나 성적보다 훨씬 더 중요한 다른 요인이 작용한다'는 것을 깨닫고 그것이 무엇인지 밝혀내기 위해 대학원에 진학해 심리학을 공부하기에 이른다.

긍정심리학의 창시자이자 심리학 분야의 최고 권위자인 마틴 셀리그먼 박사의 지도를 받으며 인간의 의지와 자기 절제, 그리고 재능보다 목표 달성을 예측할 수 있는 역량 즉, '그릿'을 주제로 연구를 진행했다. 의지와 자기절제에 대한 10년이 넘는 종단연구는 수많은 학술 저널에 기고되었고, <뉴욕 타임스>, <보스턴 글로브>, <NPR>, <포브스> 등 많은 언론들에서 그녀의 연구를 조명하기 시작하면서 유명세에 올랐다. 결국 그 독보적인 연구를 인정받아 2013년 맥아더 펠로 상을 수상하기도 했다. 이 상은 맥아더재단이 1981년부터 매년 창의적이고 미래의 잠재력이 큰 인물 20여 명에게 수여하는 것으로 일명 '천재에게 주는 상'으로도 유명하다. 이 책은 그녀의 연구가 담긴 첫 번째 저서이다.

이 책은 총 3부로 구성되었는데, 제1부(그릿이란 무엇인가)에서는 '선천적 재능'을 숭배하는 우리의 성향이 잘못되었음을 지적하며 장기적이고 지속적인 성공의 조건은 노력의 양과 좌절에 대응하는 '태도'에 달려 있다는 사실을 강조한다. 즉, 아무리 기량이 뛰어나고 재능이 있다고 하더라도 노력과 끈기를 견지하지 않으면 위대한 성취를 이루지 못한다는 것이다.

제2부(포기하지 않는 나는 어떻게 만들어지는가)에서는 스스로 그릿을 기르는 방법을 알려준다. 그릿은 타고나거나 주어지는 것이 아닌 학습할 수 있는 특징을 가지고 있다. 첫째는 '열정' 즉, 관심사를 분명히 하는 것이다. 둘째는 관심사를 남다른 성과로 연결시킬 수 있도록 질적으로 다른 '의식적인 연습'을 하는 것이다. 셋째는 더 높은 목표의식을 갖는 것으로, 이타심이 그릿의 기초가 되는 동기임을 이야기한다. 넷째는 어떤 역경도 이겨낼 수 있다는 마음가짐, 다시 말해 스스로 희망을 품는 것이다.

제3부(내면이 강한 아이는 어떻게 길러지는가)에서는 부모나 교사들에게 아이들의 그릿을 길러줄 수 있는 방법을 제시한다. 저자는 무력감이 학습되는 것처럼 낙관성 역시 학습될 수 있다는 마틴 셀리그먼의 유명한 연구를 들려주며 그릿도 같은 특징을 가진다고 말한다. 그릿을 길러주는 현명한 양육방식은 어떤 특성을 가지고 있는지 살펴보고, 그릿을 키워주는 데 꼭 필요한 공부 외 활동의 중요성을 설파한다.

그릿, 성공의 필요조건

분야에 상관없이 대단히 성공한 사람들은 굳건한 결의를 보였고 이는 두 가지 특성으로 나타났다. 첫째, 그들은 대단히 회복력이 강하고 근면했다. 둘째, 자신이 원하는 바가 무엇인지 매우 깊이 이해하고 있었다. 그들은 결단력이 있을 뿐 아니라 나아갈 방향도 알고 있었다. 성공한 사람들이 가진 특별한 점은 열정과 결합된 끈기였다. 한 마디로 그들에게는 그릿이 있었다.

왜 재능이란 말에 현혹될까?

"재능은 우리가 성공한 운동선수에게 붙이는 가장 흔한 비전문가적 설명일 것이다. 우리는 마치 재능이라는 '눈에 보이지 않는 실체가 경기 성적이라는 표면적 현실 뒤에 존재하고 있어서 최고 선수와 나머지 선수들을 구별'해주는 것처럼 말한다. 그리고 위대한 선수들을 나머지 우리에게는 허락되지 않은 특별한 재능과 신체적, 유전적, 심리적, 생리적인 '인자'를 타고난 축복받은 존재처럼 바라본다. '재능'이 있는 선수도 있고 없는 선수도 있다. '재능을 타고난' 선수도 있고 아닌 선수도 있다"

이는 사회학자 댄 챔브리스의 말이다. 저자 또한 챔블리스의 관찰이 정확하다고 생각한다. 우리는 운동선수나 음악가 등이 입이 떡 벌어질 만큼 놀라운 성과를 어떻게 냈는지 설명할 수 없으면 이내 포기하고 "재능이네! 그건 가르쳐서 되는 게 아니야"라고 말하는 경향이 있다. 다시 말해서 경험과 훈련만으로 통상적인 범위를 훌쩍 넘는 탁월한 수준에 어떻게 도달할 수 있었는지 쉽게 이해가 안 될 때 자동으로 '타고났다'는 분류를 한다.

챔블리스는 위대한 수영선수들의 전기를 통해 그들의 궁극적 성공에 기여한 만은 요소들을 알 수 있다고 말한다. 재능이 눈부신 기량을 완벽히 설명해준다는 가정은 틀린 듯하지만 한편으로는 이해되기도 한다. 그는 이렇게 설명한다. "4년마다 돌아오는 올림픽 중계방송이 최고의 선수를 볼 유일한 기회이거나 매일 훈련하는 모습은 보지 못한 채 경기만 봤다면, 성공의 이유를 재능으로만 설명하기 쉽다"

성공은 끝까지 해내는 것이다

그래미상을 수상한 음악가이자 오스카상 후보에 올랐던 윌 스미스도 재능과 노력, 기술, 성취에 대해 많은 생각을 해왔다. 과거에 그는 "내가 특별히 재능이 있다고 생각해본 적이 한 번도 없습니다"라고 말했다. "내가 남보다 나은 점이 있다면 어리석고 지독해 보일 정도의 근면성을 가진 것입니다" 그가 보기에 성공은 곧 끝까지 해내는 것이었다.

"나와 함께 러닝머신에 올라간다면 그 사람이 먼저 기권하거나

내가 죽거나 둘 중 하나입니다. 정말로요"

1940년 하버드대학교 연구자들도 같은 생각을 했다. 그들은 '건강한 청년의 특성'을 알아냄으로써 '사람들이 보다 행복하고 성공적인 삶을 살도록 돕겠다는' 연구 목표를 구상하고, 하버드대학교 2학년생 130명에게 최대 5분 동안 러닝머신에서 뛰라고 요청했다. 러닝머신의 경사를 높이고 속도를 최대로 설정해서 학생들은 보통 4분밖에 버틸 수 없었다. 겨우 1분 30초를 버틴 이들도 있었다.

이 러닝머신 실험은 학생들이 신체적으로뿐 아니라 정신적으로도 지치게 고안됐다. 연구자들은 학생들의 기준 체력보다 힘들게 러닝머신을 설정함으로써 '지구력과 의지력'을 측정해냈다. 그들은 러닝머신에서 힘겹게 달린 시간이 피험자의 유산소 능력과 근력뿐 아니라 '스스로 를 다그칠 용의 또는 너무 고통스러워지기 전에 중지하는 경향'과도 관계가 있다는 사실을 알고 있었다.

그로부터 수십 년이 지난 후 조지 베일런트라는 정신과 의사가 러닝머신 실험에 참가했던 이들을 추적 조사했다. 이제 60대가 된 피험자들은 대학 졸업 후부터 2년에 한 번씩 연구자들에게 연락을 받았고, 그간 그들이 작성한 설문지, 서신, 심층면접 기록 등 온갖 자료가 하버대학교에 개인별 폴더로 보관되어 있었다. 연구자들은 각 피험자의 수입, 승진, 병가, 사회 활동, 자기보고 방식으로 측정한 직장과 가정에서의 만족도, 정신과 치료 경력, 신경안정제 같은 감정 조절 약물 사용 경력까지 기록해두었다. 베일런트는 그 모든 정보를 종합해서 성인기 전반의 심리적 적응도를 추정했다.

그 결과 20세에 러닝머신에서 달린 시간은 성인기의 심리적 적응을 예측해주는 신뢰할 만한 변인으로 밝혀졌다. 베일런트와 그의 팀은 피험자가 러닝머신에서 달린 시간을 결정짓는 변인이 그들의 청년기 체력상태이며, 변인이 러닝머신에서 달린 시간이 아니라 청년기의 체력일 가능성도 고려했다. 하지만 기준체력의 차일를 고려해 계산해도 '러닝머신에서 달린 시간과 정신 건강 간에는 여전히 상관관계가 존재한다'는 사실을 발견했다. 즉 윌 스미스가 중요한 사실을 지적했던 것이다. 인생이라는 마라톤을 달릴 때는 노력이 대단히 중요하다.

시련에 강하려면

죽을 만큼의 시련이 사람을 강하게 만들지만 때로는 약하게 만들기도 하는 듯하다. 그렇다면 각각 어떤 경우에 그러한가? 힘든 싸움이 희망으로 이어질 때는 언제이며, 무력감으로 이어질 때는 언제인가?

몇 년 전 스티브 마이어는 학생들과 함께 한 가지 실험을 구상했다. 40년 전에 그와 마틴 셀리그먼이 했던 것과 거의 똑같은 실험이었다. 한 집단의 쥐들은 전기 충격을 받았지만 앞발로 작은 핸들을 돌리면 다음 전기 충격이 가해질 때까지 전류를 차단할 수 있었다. 두 번째 집단의 쥐들은 첫 번째 쥐들과 동일한 강도의 전기 충격을 받았지만 전기가 얼마 동안 흐를지 통제할 수 없었다.

원래 실험과의 결정적 차이는 새로운 실험에서는 쥐의 청소년기에 해당하는 생후 5주인 쥐들을 대상으로 했다는 점이다. 또한 두 번째 차이는 쥐들이 완전히 성체기에 접어든 5주 뒤에 이 실험이 미친 영향을 측정했다는 점이다. 5주 뒤에 두 집단의 쥐들에게 다시 전기 충격을 가했지만 쥐들이 전류를 차단할 방법은 없었다. 그리고 다음 날에는 쥐들을 새로운 환경에 풀어놓고 탐색 행동을 관찰했다.

마이어의 실험 결과는 다음과 같다. 청소년기에 스스로 통제할 수 없는 전기 충격을 경험하고 성체기에 한 번 더 같은 충격을 받은 쥐들은 겁먹은 듯한 행동을 보였다. 이상할 것 없는 결과였다. 그 상황에 놓인 다른 쥐들처럼 무력감을 학습한 것이었다. 그에 반해서 청소년기에 전기 충격을 통제할 수 있었던 쥐들은 모험심이 더 강한 쥐로 성장했다.

더욱 놀라운 점은 성체기에 와서 마치 학습된 무력감에 대비한 예방주사라도 맞은 듯한 모습을 보였다는 것이다. 그렇다, '회복력이 강한' 이 쥐들은 성체기에 통제할 수 없는 전기 충격을 받아도 무력하게 있지 않았다. 다시 말해서 어린 쥐에게 닥친 죽지 않을 만큼의 시련은 스스로의 노력으로 상황을 통제할 수 있었을 때만 강인한 어른 쥐로 성장시켰다.

엄한 사랑과 괴롭힘의 차이

엄한 사랑과 괴롭힘은 종이 한 장 차이가 아닐까? 그 차이는 무엇인가?

스티브 영(쿼터백, NFL MVP기록 보유자)은 이렇게 말했다. "저는 결정이 제 몫임을 알고 있었어요. 그리고 아버지가 저더러 당신과 같기를 바라는 게 아니라는 사실도 알고 있었습니다. 부모는 먼저 아이에게 '네가 내 말대로 행동하게 하려는 것도, 너를 통제하거나 나처럼 만들려는 것도, 내가 했던 대로 하라는 것도, 내가 못한 일을 대신 해달라는 것도 아니다'라는 것을 확실히 증명해 보여야 합니다. 아버지는 당신이나 당신의 필요가 중요한 게 아니라고 진즉에 보여주셨어요. 진심으로 '내가 가진 전부를 네게 주겠다'는 자세였어요"

"엄격한 사랑은 부모의 이기심이 없다는 전제가 있어야 합니다" 스티브는 이야기를 이어갔다. "그게 결정적이라고 봅니다. 자식을 통제하기 위한 엄한 사랑이라면 자식이 알아챕니다. '우리는 네가 성공하는 모습만 보면 된다. 우리보다 네가 우선이다' 부모님은 그걸 행동으로 보여주셨습니다" 

지금 당장 허슬하라

허슬, 멈추지 않는 추진력의 비밀
닐 파텔.패트릭 블라스코비츠.조나스 코플러 지음, 유정식 옮김 / 21세기북스 / 2018년 8월

인간의 언어가 시작된 이래, 허슬이란 단어는 뚜렷한 에너지를 담고 있었다. 이 단어는 사실 다른 뜻으로 통용됐다. 허슬은 '흔들다'라는 뜻을 지녔던 1600년대 중세 네덜란드어 'hutselen'이라는 동사에서 유래됐다. 지난 몇 년 만에 허슬이란 단어는 '훔치다' 혹은 '속이다'라는 부정적인 의미에서 '무언가를 일어나게 하다' 혹은 '가능성이나 장애물에도 불구하고 한 길로 나아간다'라는, 영감을 주는 단어로 진화되었다. - '들어가며' 중에서

허슬 철학을 배운다

이 책의 저자 닐 파텔은 온라인마케팅 컨설팅 기업 '크레이지 에그'와 '헬로바'의 공동 창업자로 NBC, GM, HP, 비아콤VIACOM과 같은 기업들이 매출을 증대하도록 돕고 있다. <월스트리트저널>은 그를 웹상에서 가장 영향력 있는 인사라고 칭하고, <포브스>는 최고의 온라인 마케터 10인 중 하나로 손꼽으며, <앙트레프레너>는 그가 세계에서 가장 뛰어난 100대 기업 중 하나를 설립했다고 언급했다.

공저자 패트릭 블라스코비츠는 모바일 오디오 엔진 개발 기업 '수퍼파워드'의 공동 창업자이자 CEO로 뉴욕타임스 베스트셀러 <린 기업가>의 공저자이기도 하다. 그의 글은 <하버드비즈니스 리뷰>와 <월스트리트저널>에 소개되었다. SXSW 콘퍼런스, GROW 콘퍼런스, 튜링 페스티벌, 린 스타트업 콘퍼런스 등 전국적이고 세계적인 기술 콘퍼런스에 연사로 참여하고 있으며, 공저자 조나스 코플러는 미디어 컨설턴트이자 프로듀서 겸 작가로 세계적으로 인정받는 선구적 사상가들과 창의력 넘치는 예술가들에게 조언하고 조직의 혁신을 도우며, 스타트업과 수십억 달러 매출의 기업들을 대상으로 지적 자산 전략을 수립했다.

누구나 꿈을 꾼다. 하지만 그것을 성취하고 이뤄내는 사람은 드물다. 그렇다면 지금의 나로부터 '미래에 되고 싶은 나'로 바뀌려면 어떻게 인생의 방향키를 잡아야 할까? 이에 세 명의 저자들은 우리들에게 '허슬HUSTLE'이라는 핵심적인 개념을 제시한다. 이는 '어떤 일을 기필코 일어나게 한다'는 뜻으로, 일과 인생을 바라보는 법을 한 수 가르쳐주려는 시도인 것이다.  

목표를 향한 결단력 있는 움직임.

간접적으로 그 움직임 자체가 행운을 창조하고 숨어 있던 기회를 드러내고

우리의 삶을 더 많은 돈과 의미, 추진력으로 충전시키는 움직임.

우리들이 지금 경험하는 경제적, 문화적 변화의 속도는 전례가 없기에 허슬이란 단어에는 새로운 정의가 필요하다. 그래서 저자들은 위와 같이 정의를 내린다. 이 새로운 정의는 실용적 관점으로서 핵심을 포착한다. 뿐만 아니라 이처럼 급변하고 불확실한 세계에서 이익을 챙기기 위한 전략을 오류 없이 표현하고 있다.

책은 '마음', '머리', '습관' 등 3부로 구성되었는데, 제1부(마음)에서는 너무나 많은 사람들이 조작된 시스템에 갇혀 움직이는 모습을 날카롭게 파헤친다. 즉 이 사회의 가진 자들이 '살고 일하고 노는' 우리들의 방식에 올가미를 씌움으로써 우리 모두를 좌절케 한다. 제2부(머리)에서는 엉망진창인 악순환으로부터 탈출하는 전략과 자신의 꿈을 소유키 위해 최고의 경로를 설정하는 전략을 살펴본다. 마지막으로 제31ㅜ(습관)에서는 성공적인 기업공개를 통해 폭발적 성장을 이룬 발 빠른 기업들과 마찬가지로 영리한 허슬러들이 놀랍고 긍정적인 잠재력을 지니고 있음을 밝혀준다. 

'꿈을 빌린다'는 말

'꿈을 빌린다'는 말은 주어진 대로 현재의 선택을 받아들이고, 시스템 냉에서 고분고분하게 움직이며, 자신에게 진정으로 최상이 될 수 있는 것이 무엇인지 전혀 생각하지 않는다는 뜻이다. 이에 비해 '꿈을 소유한다'는 것은 몰입하는 삶을 산다는 뜻이다. 최선을 다하고, 매우 결단력 있는 선택을 하며, 결과를 두려워하지 않고 필요하면 도중에 자신의 경로를 수정할 수도 있다. 또한 결심을 행동으로 옮기고 자신의 운명에 정당한 소유권을 행사한다는 의미다.

꿈을 빌린다는 것의 다른 의미는 현재의 경제적 여건으로는 다른 어느 곳에서도 채용될 수 없을 테니 박봉에 감사하며 살라는 말을 따르는 것이다. 혹은 누가 봐도 자신의 능력이 넘치는데도 말단 직원으로라도 입사하려고 면접을 볼 때 '성장의 가능성이 있는 위대한 회사'라는 고용주의 말에 속아 넘어간다는 뜻이다.

생활하고, 일하고, 노는 방식에 대해 이 사회의 가진 자들이 부당하게 제한해놓은 선택 메뉴를 받아들이는 것, 이것이 바로 '꿈을 빌린다'는 개념의 핵심이다. 불완전하고 부당한 선택지들로부터 선택을 강요받는다고 느낀다면 우리들은 그런 가진 자들이 누구인지 쉽게 인식할 수 있을 것이다. 이때 어떤 선택을 하든 우리들은 잃고 그들은 이긴다. 따라서 남의 꿈을 이뤄주려고 출근하지 마라.

건전한 리스크를 수용하라

거대 조직에서 일하는 사람들은 이런 질문을 던져야 한다. '도전적인 프로젝트를 맡지 않을 때 내가 잃는 것은 무엇일까? 승진하지 않음으로써 혹은 무언가를 위해 싸우지 않음으로써 발생하는 기회비용은 무엇인가? 앞으로 좀 더 나아가고, 좀 더 늦게 남아 있고, 좀 더 강하게 프로젝트를 압박하면 어떤 이득을 얻게 될까? 매우 흥미롭지만 아직 검증되지 않은 제품을 주장하다가 조직문화의 흐름에 역행한다면 어떻게 될까? 무리에 합류하기보다 자신의 행적만 빛나게 할 뿐이라는 동료들의 소리 없는 비난 때문에 숨이 막힐 것 같은 순간이라면 어떨까?'

주식시장에서는 두 가지 유형의 리스크가 있다. 첫 번째는 '특이 리스크'로 좋을 수도 있고 나쁠 수도 있는 뭔가가 어떤 기업에서 발생할 가능성이 있다는 의미다. 두 번째 유형의 리스크는 '시장 리스크'로 모든 기업들이 공통적으로 직면하는 넓은 범위의 리스크를 말한다. 그래서 주식 포트폴리오에 충분한 리스크를 보유하고 있으면 특이 리스크를 실제로 부담하지 않는다.

살면서 선택의 순간이 찾아올 때 건전한 유형의 리스크에 대한 욕구가 별로 없으면 결국은 스스로 '건강하지 못한 상태'로 이끌고 만다. 선택지를 만들어가려면 건전한 유형의 리스크를 감수해야만 한다. 따라서 건전한 리스크를 많이 수용할수록 경험의 거울에 비춰보며 스스로에게 던지는 이러한 질문들에 답할 수 있다. 그리고 그렇게 되면 불리한 리스크를 더 많이 줄일 수 있다. 

허슬과 우회성

<우회성Obliquity>에서 저자 존 케이는 복잡한 목표를 달성하는 최고의 방법은 '우회로'를 따르는 것, 다시 말해 '간접적인 방법'을 따르는 것이라고 말한다. 이 책 <허슬>의 저자들은 허슬을 '목표를 향한 간접적이지만 결단력 있는 행동'이라고 정의한 바 있다. 행동 그 자체가 행운을 만들고, 숨겨진 기회를 표면 위로 떠올리게 하고, 인생에 더 많은 돈, 의미, 추진력을 만들어준다고 말이다. 

에둘러 가는 길에 들어서면 그 길 자체가 예전에 보지 못했던 방식으로 열린다. 그리고 다른 길을 낳고 또 낳는다. 아마도 우리들은 각각의 발걸음을 어디에서 밟는지 그 순간엔 알아차리지 못할지 모르지만, 발걸음을 밟아나가는 행동은 그렇게 하지 않았더라면 결코 존재하지 않았을 기회와 행운을 가져다준다.

프로젝트는 '생산'이다 

모든 프로젝트는 시도할 가치가 있다. 모바일 게임 앱 설계나 프로그래밍, 이북 제작, 푸드트럭 사업, 풍경화 그리기, 사진 촬영, 이벤트 기획 등등 그게 무엇이든 프로젝트는 나름의 의미가 있다. 프로젝트가 제대로 이루어지려면 창의적이고 실천적인 프로세스가 필요하며, 이 프로세스는 충분히 고려되고, 계획되고, 구성되고, 효과적으로 관리되어야 한다.

1. 프로젝트에 이름을 붙여라.

2. 목표를 명확히 설정하라.

3. 마감일을 설정하라.

4. 협업할 사람들의 목록을 만들어라. 

5. 세부적인 과업을 정하라. 어떤 일들이 행해져야 하는가?

6. 과업을 배정하라. 누가 무엇을 담당해야 할까?

7. 우선순위를 정하라. 어떤 과업이 먼저 이루어져야 하나? 

8. 실행하라. 창의적인 도구를 통해 문제를 해결하라. 그리고 기대수준과 비교하여 결과를 측정하라.

위 프로세스 중에서 가장 중요한 것을 하나 택하라면 바로 '실행'일 것이다. 왜냐하면 실행을 해야 스스로 약속한 바를 이룰 수 있기 때문이다.

누구나 자신만의 허슬이 있다 

책은 허슬을 감행하여 더 나은 세계로 자신의 시고와 지식을 발전시킨 사람들의 이야기가 담겨 있다. 이들은 결코 남보다 뛰어난 두뇌와 풍부한 자산을 지닌 사람이 아니었다. 그들은 마치 이웃 사람처럼 우리들 근처에 있는 사람들이고, 항상 다음 목표를 향해 끊임없이 재빠른 발걸음을 옮기는 사람들이다. 물론 필요시엔 우회하거나 심지어 규칙을 바꾸는 용감한 사람들이다. "지금 당장 허슬하라"

나를 구할 수 있는 사람은 오직 나뿐이다

결국 이기는 사람들의 비밀 - 불공평한 세상에서 발견한 10가지 성공 법칙
리웨이원 지음 / 갤리온 / 2017년 6월

인생을 살아 가다보면 낙타가 바늘을 통과하는 것만큼이나 어려운 시험을 치러야 하는 경우가 종종 있다. 언제 어디서나 현실에서 도태되는 사람은 속출하기 마련이다. 이때 이러한 현실에서 진정으로 나를 도울 수 있는 사람은 오로지 자신밖에 없다. 인생은 어디에나 함정이 도사리고 있으며 잠시만 한눈을 팔아도 추락할 수 있다. 당신의 의지를 밧줄처럼 칭칭 동여매어 옴짝달싹하지 못하게 하는 약점들에서 최대한 멀리 벗어나라. - '서문' 중에서

더 강한 의지로 자신을 무장시켜야 한다

이 책의 저자 리웨이원은 '멘토들의 멘토'로 불리는 중국의 밀리언셀러 저자로, 미국과 중국에서 활약 중인 홍보 및 인간관계 컨설턴트다. 중국 3대 명문 대학으로 손꼽히는 푸단대학교를 졸업하고, 홍콩 최대 기업인 청쿵그룹 영업사원으로 입사했다. 2년 연속 카오룽 지구 '영업왕'에 선정되며 승승장구해, 영업이사의 자리까지 올랐다.

이후 미국으로 건너가 로비 및 홍보회사를 설립했다. 글로벌 기업의 M&A 협상을 잇달아 성공적으로 이끌며 이름을 알렸다. 정치 분야로 영역을 넓혀 체니 전 부통령 캠프 고문으로 미국 대통령 선거에 참여하기도 했다. 현재는 블랙스톤, JP 모건, 퀄컴, 중국석유화공 등 다수 기업의 홍보 컨설팅을 맡고 있다. 비즈니스 리더를 대상으로 한 강의와 저술 활동에도 주력하고 있다. 

11년간 5만 명의 내로라하는 기업가들을 만나온 그는 세계 최고의 CEO가 된 사람들은 남보다 불리한 환경에 불만을 품기보다는 남이 빼앗을 수 없는 무기를 갖추기 위해 분투했고, 결국 승리를 거머쥐는 주인공으로 성장했음을 우리들에게 전하며, 나아가 이처럼 불공평한 현실을 명확히 인식하고, 자신이 처한 상황과 가진 능력에 맞게 최선의 노력을 다한다면 누구든지 승리의 주인공이 될 수 있음을 강조한다.

포드 자동차를 설립한 헨리 포드는 지극히 평범한 자동차 엔지니어였고, 세계 1위 갑부 빌 게이츠가 개발한 윈도우 체제는 수많은 기업에게서 합작을 거절당했고, 마윈은 창업 후 단 1달러도 벌지 못했지만 3년이 지나 알리바바를 중국 최대 B2B 기업으로 만들었다. 이처럼 처음엔 특별할 것 없던 이들이 자신만의 분야에서 최고의 자리에 오른 비결은 과연 무엇이었을까? 이 책에서 만나보자.

회사 규모가 작다는 이유로 매번 퇴짜를 맞은 젊은이가 있다. 소프트웨어 개발자이자, 작은 회사의 대표였던 그는 발 빠른 실행력으로 거절했던 기업 중 한 곳인 IBM을 집중적으로 공략해 합작 계약을 성사시켰다. 당시 20대 후반이었던 그는 세계 최고 갑부가 된 빌 게이츠다. 그의 성공 스토리는 널리 알려져 있지만, 젊은 시절의 그런 '흑역사'를 아는 사람들은 드물다. 

평범한 출발이었지만 자신만의 경쟁력으로 특별해진 사람들의 일화는 이뿐만이 아니다. '투자의 귀재' 워런 버핏이 가치투자 분야에서 최고의 전문가로 주목 받게 된 노하우부터, 프랭클린 루스벨트 전 미국 대통령이 살인적인 일정을 소화하면서도 시종일관 유유자적한 태도를 유지할 수 있었던 비결 등 유명 인사의 성공 비화가 총 10장에 걸쳐 망라되어 있다.

피라미드 불변의 법칙~ 아웃사이더가 성공적인 관리자로 거듭난 비결

2대 8 법칙~ 1년에 50명을 긴밀한 사업 파트너로 만든 방법

임파워먼트 법칙~ 100분의 1초 차이로 금메달을 목에 건 비법

눈덩이 효과~ 자신을 들볶지 않고도 번뜩이는 아이디어를 떠올린 비법

데드라인 효과~ 유유자적한 태도로 살인적 일정을 소화해낸 비결

깨진 유리창의 법칙~ 매일 아침 1시간 투자로 엄청난 자산을 모은 노하우

퀀텀 점프의 법칙~ 치료법을 발견하지 못했음에도 영웅으로 추앙받는 이유

준비된 행운~ TV뉴스에서 일생일대의 기회를 발견한 비법

일보후퇴~ 파트너에게 많은 몫을 떼어주고도 사업을 성장시킨 비결

킬링 포인트 법칙~ 무뚝뚝한 엔지니어가 CEO로 승승장구한 비결 

인맥 관리의 2대 8 원칙

'과유불급過猶不及과'이란 말이 있듯이, 풍부한 인맥도 일정 수준을 벗어나면 오히려 정리가 필요하다. 사실은 인생에서 중대한 결정에 영향을 주는 사람은 소수에 불과하거나 의외의 한 사람인 경우가 많다. 싱가포르에서 처음 미국에 도착했을 때, 저자는 수백 명에 달하는 사람들을 만났다. 이들 가운데는 그와 비슷한 가치관을 지니고 사업상의 목표가 일치하며 업무를 처리하는 방식이 놀라울 정도로 흡사한 몇 명이 있었다. 저자는 그 때 만난 몇 명의 사람들과 컨설팅 회사를 공동 설립하게 되었다.

 
그렇다. 살면서 마주치는 모든 사람에게 충실할 수는 없다. 중요도에 따라 인맥을 구분해 어느 정도의 열정을 투입할 것인지 결정한 후에 에너지를 분배해야 한다. 인맥을 탐색한 후 상위 20%에게 80%의 에너지를, 하위 80%에게 20%의 에너지를 투자하라. 상위 20% 중에서도 인생의 터닝 포인트를 만들어줄 것으로 기대되는 사람은 남 다른 안목으로 지켜봐야 한다.

습관 길들이기

"대체 어떻게 하면 당신처럼 엄청난 부를 축적할 수 있는지 궁금합니다. 투자 성공의 비결을 알려주실 수 있습니까?" 세계적인 주식 전문가이자 가치 투자자로 성공을 거둔 피터 린치가 가장 많이 받는 질문이다. 린치는 자신의 성공을 오로지 주식 투자와 결부 지으려는 세간의 관심에 아쉬움을 드러냈다. 그가 말하는 성공의 원동력은 사소한 습관 하나다.

"매일 아침에 한 시간 동안 주식의 동향을 연구하고 분석하는 습관을 들인다면

당신의 자산은 눈덩이처럼 불어날 것입니다"

린치의 사례에서 보듯, 사소한 듯하지만 좋은 습관 하나가 인생의 성패를 결정지을 수도 있다. '습관의 힘'만큼 강력한 에너지는 없다. 한편 일상의 사소한 틈새로 오랫동안 해왔던 노력을 하루아침에 무너뜨린 사례도 얼마든지 있다. 말로는 성공을 위해 어떤 노력과 투자도 아끼지 않는다고 하면서 고작 한 시간도 낼 수 없다면 이런 사람들의 이상은 공염불에 지나지 않을 것이다. 

힐튼 호텔의 성장 비결

우리는 항상 같은 돌부리에 걸려 넘어지면서 같은 실수를 반복한다. 벗어나고 싶어도 결국 같은 운명을 되풀이하는 이런 현상을 아무리 이해하려고 해도 쉽지 않은 일이다. 그래서 우리들은 대체로 이를 우리 인간에 잠재되어 있는 선조들의 'DNA 탓'으로 돌린다. 세계 정상급 호텔의 경영자인 콘래드 힐튼이 도쿄로 가던 비행기 안에서 우연히 기자를 만났다.

"전 세계 사람들이 힐튼호텔의 눈부신 성장 비결을 궁금해하고 있습니다. 당신만이 가진 특별한 경영 비법이 있으신가요? 당신의 성공 신화를 인생의 롤 모델로 삼고 있는 젊은이들에게 어떤 조언을 해주고 싶으세요?"

기자의 질문에 그는 우회적인 답변을 들려주었다. "만약 당신이 도쿄에 착륙한 후, 힐튼호텔에서 하룻밤 묵는다고 칩시다. 당신은 숙박하는 동안 크고 작은 불편을 느낄 수도 있지요. 불편을 느낀 당신은 호텔을 떠나면서 불편 사항을 건의하겠지요. 하지만 다음번에 우리 호텔을 다시 찾았을 때, 당신이 건의했던 불편 사항은 하나도 빠짐없이 개선되어 있을 겁니다. 고객에게 같은 불편을 다시 겪지 않게 하는 것, 이것이 바로 힐튼호텔의 서비스 전략이지요"

남들이 안 하는 일에 뛰어들다 

패자들은 왜 실패를 거듭할까? 자신의 맘에 드는 일만 골라서는 하는 경향 때문은 아닐까? 남의 시선은 아랑곳않고 과감하게 뛰어드는 용기야말로 성장의 원동력이다. 하지만 약자는 늘 절호의 기회를 눈앞에서 번번이 놓친다. 반면에 강자는 절호의 기회가 왔을 때 언제나 이를 재빨리 포착해서 결코 놓치지 않는다.

남이 하기 싫어하는 분야가 있다면 여기에 과감히 뛰어들어도 좋다. 아마도 성공이 보일 것이다. 그렇다. 세계적으로 성공한 인물들도 이 때문에 성과를 거두었다. 그들은 모두 남들이 하기를 꺼리는 일을 결코 마다하지 않았다. 남들이 감히 도전하지 못하는 분야에도 성큼 발을 내딛었다. 알리바바 그룹의 마윈 회장은 이렇게 말했다.

"성공하려면 남들은 할 수 없지만 오직 나만이 할 수 있는 일 혹은 남들보다 좀 더 잘할 수 있는 일을 해야 한다. 하지만 이것은 실제로 쉬운 문제가 아니다. 현대사회는 어떤 학문이나 기술에도 쉽게 접근 할 수 있으므로, 내가 할 수 있는 일은 누구나 할 수 있는 일인 경우가 대부분이다.

하지만 남이 마다하는 일에 뛰어든다면 그 분야는 희망을 품어도 좋다. 모든 사람들이 좋아하는 일에는 절대 도전해서는 안 된다. 예를 들어, 수많은 기업이 올림픽 후원 사업에 참여한다면 이번에 당신은 빠지는 것이 좋다. 누구나 달려드는 분야에 는 이미 당신보다 훨씬 월등한 능력을 가진 실력자들이 포진해 있기 때문이다. 이런 경쟁에서 당신이 이길 확률은 극히 낮다"

나만의 분야에서 왕이 되라

단점은 고정적인 개념이 아니라 매우 유동적인 개념이다. 어떤 각도에서 보는가에 따라 단점은 충분히 장점으로 뒤바뀔 가능성이 있다. 그럼에도 사람들은 단점에 집착한다. 엔지니어 출신의 사업가 화진은 하루 종일 모니터만 들여다보는 '침묵의 업무'를 수년간 반복해왔다. 그러는 사이 그는 나무토막처럼 무뚝뚝한 사람으로 변해갔다. 여러 사람이 모인 자리에서는 스스로 입을 닫았다.

사람들 앞에서 굳이 말을 해야 하는 상황이 오면 그는 종이에 할 말을 일일이 적은 후에 책을 보듯이 읽어내려갔다. 이것은 확실히 그의 단점이었다. 하지만 시각을 바꾸어 보면 이것은 그가 가진 개성일 뿐이었다. 화진은 고민 끝에, 더 이상 이 문제로 시간을 낭비하지 않기로 했다. 오히려 자신의 강점을 강화시키는 데 열정을 쏟기로 했다. 스스로의 강점을 묻자, 화진이 말했다.

"나는 예민한 편이에요. 주변의 분위기를 빠르게 알아차리고, 정확한 판단을 내리죠. 생각이 깊어서 어떤 문제를 냉정하게 분석하고, 상대의 심리적인 약점을 포착하기도 하죠. 이런 특징은 판단력과 논리적 사고력이 남들보다 앞섰다는 의미로 해석할 수 있어요. 만약에 내가 나의 약점을 가리는 데 에너지를 허비했다면 약점을 극복하기는커녕 의기소침해져서 매사 소극적인 사람이 되었을 거예요"

엄격한 잣대를 적용하라

보통, 사람들은 실패의 이유를 현실이나 외부 요인의 탓으로 돌린다. 하지만 진정 성공을 원한다면 스스로에게 엄격한 잣대를 들이대야 한다. 엄격한 잣대란 고행의 길을 걷는 수도승처럼 자신을 철저하게 살피는 태도를 말한다. 더 이상 주변을 탓하지 말라. 강한 사람만이 스스로의 운명을 바꿀 수 있는 법이다. 스스로 늘 약하다고 느끼는 모든 사람들에게 책의 일독을 권한다.