코끼리 우화에 담긴 변화경영의 지혜

와낫 - 삶을 변화시킨 어느 코끼리의 창조적 도전 이야기
우제용 지음 / 아라크네 / 2010년 7월

이 책은 "변화" 를 테마로 하여 코끼리를 주인공으로 내세워, 스토리텔링 형식을 띄고 있다.

저자는 무언가를 충분히 할수있는 능력이 있음에도 지금까지 늘 그래왔던 편안함에 익숙해서, 자신은 그런능력이 없다고 지레 포기해 버리는 부정적인 힘을 "학습된 무기력" 으로 정의하고있다.

 

아기코끼리의 발목에 채워진 쇠사슬은 탈출을 시도하는 이들 코끼리에겐 도저히 뛰어 넘을 수없는 높은 장벽이다.

아무리 용을 써봐도 쇠사슬은 끊어지지 않고, 오히려 발목에 깊은 생채기를 남기며 온통 피로 범벅된다. 이렇게 학습된 아기코끼리는 성인이 되어서도 쇠사슬에 대한 아픈 기억때문에, 결코 쇠사슬을 끊지 못하는 무기력증에 빠지고 만다.

 

어느 휴대폰 제조회사의 강 이사와 팀장이 청계산 자락에 있는 연수원에서 토론회를 가진후. 동물원 구경을 가는 장면으로 이야기는 시작된다.

 

 "우리도 아프리카코끼리 처럼 덩치만 큰 휴대전화 대신, 아시아코끼리처럼 작지만 강한 휴대전화를 개발할 수 있으면 좋을 텐데.." (13쪽)

 

이들은 두께가 6mm인 휴대전화의 개발가능성을 놓고서 설전을 벌여온 터이다. 문제는 기술력인데.. 디자인팀을 제외하곤, 모두 불가능하다는 입장이었다. 그래서 강 이사는 자신이 과거에 근무했던 그룹 회사의 회장은 "해봤어? 해봤냐고! " 라는 말로 호통치면서 안되면 되게하라는 식의 불도저 경영자였다고 당시를 회상하는 발언을 했다. 그러자 그건 개발독재시대나 군대같은 곳에서나 통하는 이야기라면서 모두들 콧방귀를 뀐다. 강 이사의 설득에도 불구하고 팀장들의 마음 깊은 곳에는 그 무언가가 존재했다. 토론이 이어졌지만 결론이 나지 않았다.

 

코끼리 우리에는 수컷인 '와낫' 과 암컷인 '두낫' 이 사육사를 보고 마치 테크노댄스를 추듯 다가오고 있다. 식사 시간이다. 사육사는 두 코끼리는 부부사이라면서 우여곡절의 사연이 많았다며 코끼리가 겪은 전설같은 모험담을 들려주었다.

 

밀렵꾼들은 태국과 미얀마 그리고 라오스를 잇는 황금의 삼각지대에서 상아를 밀거래한다. 와낫도 밀렵꾼의 마취 총을 맞아 태국의 서커스단에 팔려 온 것이다. 마취에서 깨어난 와낫은 발목에 쇠사슬이 묶인 어린 여자코끼리 두낫을 만났다. 와낫도 자신의 몸을 살펴 보았다. 다리에 쇠사슬이 묶인 상태였다. 와낫이 아무리 힘을 줘도 쇠사슬을 끊을 수가 없었다.

 

"쇠사슬을 끊을 힘따위는 코끼리에게 없었던 거야" (37쪽)

 

마침내 쇠사슬 끊기를 포기했다. 그래서 코끼리의 마음을 오히려 쇠사슬이 꽁꽁 묶어버린 것이었다.

잡혀온지 3년이 지났다. 조련사들은 우유, 바나나, 여린 나뭇잎 등 대접이 좋았다. 그래서 두낫은 이곳이 좋다며 야생으로 돌아가고 싶지 않다고 했다.

 

어느날 갑자기 조련사들이 날카로운 쇠꼬챙이로 와낫의 몸을 마구 찔러 대었다. 파잔 의식 이란다. 온몸에 난 상처로 아린 느낌이 장난이 아니었다. 이제는 쇠꼬챙이가 두려웠다. 마침내 쇠꼬챙이가 와낫에겐 주인처럼 다가온 것이었다.

파잔 의식을 3일이나 치루고 나자 트래킹에 동원되었다. 트래킹을 한지 7년이나 지난 어느날 미국인이 와낫의 등에 타게되었다. 미국인 일행은 정해진 트래킹 코스를 이탈하여 다른 곳으로 가길 원했다. 그러나 조련사가 안된다고 하자, "why not?" 을 외쳐댔다. 그래서 와낫은 이 말 뜻이 "가보지 못한 곳" 이라고 이해했다. 생쥐 한 마리가 미국 여자옷 속으로 파고드는 사건이 발생하면서 여자의 비명소리에 와낫이 놀라자 조련사는 진정시킬 목적으로 쇠꼬챙이를 엄청 찔러댔다. 트래킹은 엉망이 되고 말았다.

 

그날밤 화가난 조련사들은 쓸모가 없는 코끼리를 죽여서 상아로 팔겠다고 했다.

와낫과 두낫은 두려웠다. 이때 어디선가 생쥐 '마이지' 의 목소리가 들렸다 " 쇠사슬을 끊고 도망쳐!"  그러나 , 와낫과 두낫은 쇠사슬을 끊을 수 없다는 믿음을  갖고 있었다.

 

 "그건 말이지.. 너희가, 지금까지 쇠사슬을 끊지 못한 경험이 바로 너희 마음에 자리잡고 있기 때문이다. 그 경험이 쇠사슬이 되어 너희 마음을 묶어버린 거야." (67쪽)

 

생쥐 마이지의 격려속에 와낫은 쇠사슬 끊기를 시도했다. 불가능하리라고 여겼던 쇠사슬이 마침내 끊어졌다.

탈출을 감행한 와낫과 두낫은 마이지의 안내로 위대한 코끼리를 만나기 위해 밀림으로 향했다. 두낫은 중도에 포기했지만 와낫은 온갖 어려움을 이겨내고 위대한 코끼리 무리를 만나게 되었다. 코끼리들의 영도자인 할머니 코끼리는 놀랍게도 바로 와낫의 친할머니였던 것이다. 마침내 혈육을 만난 와낫은 이곳이 바로 낙원인 셈이었다. 진흙 목욕도 즐기고 풀도 배불리 뜯어 먹으면서 여유롭게 살았다.

 

 " '믿음은 보이지 않는 것들에 대한 증거'지. 보이지 않는 진실은 믿음으로 볼 수 있는 거야. 나타나지 않은 미래도 믿음으로 볼 수 있는 것이야"  (115쪽)

 

이런 행복을 맘껏 누리게 될 수 있게된 것은 생쥐 마이지가 끊임 없이 와낫에게 믿음을 심어 주었고, 그 믿음을 실천하도록 용기를 북돋아 주었기 때문이다. 그동안 그를 짖누르고 있던 쇠밧줄과 쇠꼬챙이는 더이상  그에게 두려운 존재가 아니었다. 두렵지 않다는 확신이 생겼다.

 

초원에서 행복한 생활을 하는 가운데 간간이 두낫이 그리웠던 와낫은 두낫을 찾아 이곳으로 데려올 결심을 했다. 바로 실행에 옮겼다. 치앙마이에 도착한 와낫은 어느날 놀라운 광경을 목격했다. 길거리에서 두낫이 온갖 묘기를 보이자 사람들은 그녀에게 바나나 등의 과일을 던져 주고 조련사에게는 돈을 주었다. 앵벌이가 끝나고 조련사가 자리를 비운 사이에 둘은 해후를 했다. 와낫은 두낫의 비참한 신세에 죄책감같은 감정이 일자, 두낫을 돕기 위해 제발로 서커스단으로 들어 갔다. 두낫에게 할 수 있다는 긍정적인 믿음을 주고 두낫 스스로 쇠사슬을 끊도록 격려하자, 마침내 두낫도 쇠사슬을 자기 힘으로 끊고 말았다. 이후 둘은 위대한 코끼리들이 사는 초원으로의 탈출에 성공하고 만다.

 

와낫과 두낫은 동물 증식 연구에 쓸 목적으로 한국의 동물원에 보내졌고, 지금 둘은 부부관계라는 사육사의 설명이 끝나자, 강이사와 팀장들은 오히려 코끼리가 대단하다는 생각이 들었다.

 

"강 이사님, 저희가 잘못 생각한 것 같습니다. 사실 저희는 프로젝트가 실패로 끝날까 봐 두려웠습니다. 두려우니까 도전해 볼 용기도, 믿음도, 창의적인 생각도 나지 않더라구요" (153 쪽)

 

이후 강 이사와 팀장들은 개발에 도전하여 세계 최초로 6 미리 두께의 개발에 성공했다. 이 휴대전화의 이름을 "나노 슬림 엘리펀트"라고 지었다. 이 상품은 직장인의 필수품이 될 정도로 대박이었다. 마침내 세계적인 히트 상품으로 성장하면서 만성적자에 허덕이던 회사는 세계적인 휴대전화  전문기업으로 발돋움했다.   

삶겨 죽을 것인가,끓는 물에서 뛰쳐 나갈 것인가,그것이 문제로다

100년 기업의 변화 경영
윤정구 지음 / 지식노마드 / 2010년 6월

변화경영에 대한 설명을 할 때 단골로 등장하는 동물이 있다.

변온동물인 "개구리"이다.

냄비 속에 개구리를 넣고 서서히 온도를 높여가면 개구리는 내부온도의 변화에 적응하여 이를 즐기다 마침내는 삶겨 죽는다.

이처럼 환경의 변화에 적절히 반응하지 못하고, 그 시기를 노친다면 손 한번 써보지 못하고 앉아서 당하고 말 것이다. 환경에 대한 적응이라는 잘못된 믿음으로 서서히 죽음을 맞게 되는 과정을 '점진적 죽음, Slow Death' 라고 하고, 끓는 물에서 뛰어나와 목숨을 구하는 현상을 '근원적 변화, Deep Change'라고 한다.

 

라이어테일은 태평양 등 열대바다의 산호초 가지에 군락을 이루며 살고 있는 송사리과 어류이다.

어류학자들이 밝히는 재미난 사실은 암컷으로 태어났다가 상황에 따라 수컷으로 성전환을 한다는 것이다.

실험결과, 약 1500마리의 집단에서 우두머리 수컷을 제거하면 우두머리 암컷이 수컷으로 변하여 종족의 정체성을 지킨다는

사실을 밝혀냈다. 암컷이 수컷처럼 행동하는데 불과 수 주일이 필요할 뿐이라니 신비스럽기도 하다.

종속의 정체성을 보존키 위해 자신의 성 정체성마저도 과감히 포기하는 변화정신은 서서히 삶겨 죽는 개구리와 크게 비교된다.

 

점진적 죽음을 택한 조직은 다음과 같은 현상을 경험한다.

 

1. 한 번 성공을 거둔 조직은 성공에 도취되어 자기 것만 최고인 양 믿고 타 경쟁사의 제품, 기술들을 아류로 평가절하한다.

    소위 '우리 것 타령 신드롬'현상이다.

 

2. 비전이 실종되어 조직이 무엇을, 어떻게 해야 하는지 방향성을 잃는다. 길은 보이지 않지만 자신들이 살아 있음을

   증명하려고 바쁜 모습을 보인다. 잘못된 방향으로 가는 자전거를 세우지 못하고 넘어질 것만 걱정하며 계속적으로

   페달만 밟고 있는 경우이다.

 

3. 구성원들은 서로 덕담을 즐기는 풍토를 가지고 있다. 건설적 피드백이 아니라 근거없이 상대방을 돌아가며 칭찬일색인데,

   오늘 내가 당신을 칭찬했으니 당신도 나에게 비난하지 말고 눈감아 달라는 무언의 약속이다.

 

4. 집단사고로 종말을 맞이하는 경우가 많다. 소위 '잘 나가는데 평지풍파 일으키지 마라'신드롬인 셈인데, 조금만 다른 의견을

   제시하면 '모난 돌이 정 맞는다'는 식의 제재가 가해진다.

 

지난 세기와 달리 21세기엔 롤러코스터식으로 변화한다.

이 시대에 성공적인 변화를 일구어 낸 100년 기업들은 불확실성에 당당히 맞서 몸을 던지거나, 자신과 구성원을 설득시키는

리더십을 갖고 있는 공통적인 역량을 보유하고 있다. 변화관리자들은 지휘자, 협상자, 코치, 전도사, 소방수, 치어리더 등의 역할을 수행한다.

이러한 6가지 역할을 상황에 맞게 적용하는 사람을 '변화 마스터'라고 부를 수 있다. 진정한 리더는 자기 스스로 변화의 타당성을 입증한다.

 

그런데, 변화경영에 별 도움이 되지 않는 몇 가지 이론 논쟁이 있다.

 

1. 변화는 내부구성원의 화합을 해치지 않는 범위에서 이루어져야 한다.

 

2. 변화는 내부 프로세스 개선에서 귀납적으로 접근해야 한다.

 

3. 마누라만 빼고 모두 다 바꿔야 한다.

 

4. 변화는 이미 다른 회사에서 검증된 방식을 따라야 한다.

 

하지만 성공적인 변화경영을 추구하자면 논리적인 대립보다는 이것들을 한데 아우러는 포용력을 갖고서 보다 넓은 변화의 세계로 이끌 수 있어야 한다.

 

변화경영의 이론가 레빈은 성공적인 변화를 '해빙 - 변화 - 굳히기'의 3단계로 구분하고 있다.

변화를 완성하기 위해선 얼음을 녹이고, 틀을 만들어 붓고, 냉동실에 넣어서 굳히는 단계까지 완성해야 한다. 이후 레빈은 새로운 이론을 발표했는데, 변화의 과정을 3단계로 나누면서 이러한 행동이 뿌리내릴 수 있는 검증된 체계인 '정신모형'을 주장한다.

 

우리가 길을 찾을 때 유용하게 활용하는 내비게이션도 제품 나름이다.

길이 자주 변하고 주변 여건이 바뀌어도 업데이트하지 않은 낡은 것이라면 무슨 도움이 되겠는가?

'정신모형'이란 일종의 내비게이션 같은 것인데 이 틀에 갇혀 변화하지 못하는 경우가 생긴다.

 

변화 경영의 1단계 - 변화에 대한 각성

 

세상에서 높이뛰기를 제일 잘하는 동물은 벼룩이다. 그런데, 유리컵에 가두면 높이뛰기를 수차례 시도하다가

더 이상 뛰기를 포기한다. 높이가 제한적이기 때문이다. 이 상태에서 벼룩을 풀어주면 놀라운 일이 발생한다.

벼룩은 유리컵 높이 만큼만 높이뛰기를 한다.

 

사람에게도 유사한 경우가 발생한다.

호주와 미국의 교통체계는 반대이다. 호주사람이 이를 숙지하고 미국에서 운전면허를 취득했더라도 운전시

무의식중에 왼쪽 차선으로 주행하다 반대편에서 오는 차와 충돌하는 사고를 당하곤 한다.

 

'정신모형'은 인간의 뇌 안에서 북잡한 세상의 질서를 만들어 세상이 어떻게 돌아가는지 이해하게 만들어 주는

가정, 신념, 가치, 정체성의 체계이다 (115 쪽)

 

기업들도 '정신모형'에 갇혀 자신들의 발목을 잡은 사례가 많다. GM을 비롯한 미국 자동차 회사들은 유가파동으로

기름값이 치솟는 상황에서도 기름을 많이 먹는 대형 자동차만 고집하다가 일본 소형차에 밀리고 말았다.

 

변화란 편안했던 기존의 정신모형이 지정해 준 세상을 벗어나 다른 세상으로의 여행을 의미하고, 이는 흥분보다

불편과 고생을 예고한다. 많은 사람들은 새로운 변화를 시도해야 할 때 무의식적으로 변화하지 말아야 하는 변명과

이유를 만들어낸다. 이는 기존의 정신모형에서 탈출하는 것에 대한 두려움이다. 방어본능이 심하면 결국 집단사고로 번진다.

'오대양 사건'이 이런 유형인데, 집단사고에 빠진 조직은 외부 환경이 철저하게 차단되어 유용한 정보들이 유입되지 못한다.

 

"정신모형은 변화를 시도할 때마다 공포감을 조성해 물귀신처럼 잡아 끈다" (136 쪽)

 

변화경영의 2단계 - 변화의 새로운 틀 만들기

 

변화의 준비가 끝나면 변화의 목적지를 분명하게 제시해야 한다.

목적지를 수립하는 단계는 새로운 틀을 만들어 학습하는 것을 말한다.

대부분의 회사들은 전략적 계획과 변화의 목적지를 혼동함으로써 변화에 실패한 경우가 많다. 연말에 잠을 설치며 작성한

거창한 새해 전략보고서가 시간이 지나면서 쓰레기통으로 향하는 경우가 목격된다. 이는 계획은 거대하되 정작 이를 수행해야할

직원들에겐 전혀 감동을 주는 비전이나 미션이 없기 때문인 것이다.

 

"세상에서 가장 불쌍한 사람은 시각은 있으나 비전을 가지지 못한 사람이다" - 헬렌켈러 (158 쪽)

 

"비전이란 볼 수 없는 것을 볼 수 있게 하는 예술이다" - 조나단 스위프트 (178 쪽)

 

좋은 비전을 설정키 위해 워크숍을 한다면 '비전 큐, Cues'를 만들고, 비전의 범위를 명확히 규정하고, 현실적인 비전 설계를 하여,

조직의 지배구조와 조율할 수 있어야 한다.

비전을 아무리 잘 만들어도 구성원들이 자신의 것으로 수용하지 않는다면 의미가 없다.

백범 김구선생이 소원이 무어냐고 물었을 때 자신의 소원을 소리 높여 '나의 소원은 우리나라 대한의 완전한 자주 독립이오'라고

말할 수 있었던 것은 자신의 비전에 누구보다 몰입했기 때문인 것이다.

 

"나에게는 꿈이 있습니다.

 언젠가는, 나의 네 자녀가

 피부 색에 의해 평가받기보다는 인품에 의해서 존경받을 수 있는

 그런 나라에서 살게 될 것이라는 꿈이 있습니다" - 킹 목사의 연설문 중에서 (189 쪽)

 

변화경영의 3단계 - 변화 굳히기

 

"변화는 일종의 습관이다. 이 습관을 들이지 않으면 우리는 변화하는 능력 자체를 상실한다" - 아서 케르만 (225 쪽)

 

비전 프로젝트가 성공적으로 이루어졌을 경우 이를 정착화시키는 작업이 시스템 구축이다.

 

1. 인적자원 관리시스템을 설계하는 것

 

2. 문화로 정착할 수 있도록 관리하는 것

 

3. 새로운 시스템의 자연스러운 연착륙 그리고 재학습 시스템을 구축하는 것

 

"생존경쟁에서 살아 남는 것은 가장 강한 종이거나 똑똑한 종이라서가 아니다. 그 종이 변화에 가장 잘 반응했기 때문이다" - 찰스 다윈 (265 쪽)

 

100년 기업의 변화경영의 핵심은 단순하고 무조건적인 자신감을 구축하기 위해 지속적으로 노력하고 있는 것이다.

또한, 이들 기업은 변화의 최종 목적지인 미션과 비전에 대한 몰입에선 급진적인 태도를 보이지만, 이를 구현함에 있어서는

느리지만 성실한 거북이처럼 행동한다. 비록 출발이 미약하지만 그 끝은 창대하리란 믿음을 잃지 않고 변화경영을 실천해야 하겠다. 

10년을 앞서 가는 애플

스티브 잡스의 위대한 선택 - 애플은 10년 후의 미래를 생각한다
하야시 노부유키 지음, 정선우 옮김 / 아이콘북스 / 2010년 6월

"2006년 컴퓨터용 웹 브라우저의 시장점유율은 미국의 마이크로소프트의 '인터넷 익스플로러'가 78%, 애플이 개발한 '사파리'가 5%이다. 그런데, 아이폰이 팔릴수록 '사파리'의 점유율이 올라갈 것이다. 아이폰엔 사파리가 탑재되어 있다. 2008년 일천만 명의

아이폰 사용자가 추가되면 사파리 이용자 수는 1.5배 이상으로 늘어나 점유율이 급신장할 것이다" (35 쪽)

 

애플이 반도체를 대량으로 구매하게 되면 양산효과로 부품의 조달비용이 더욱 하락할 것이다. 사파리 이용자가 늘고 아이폰에 최적화시킨 어플리케이션이 늘게되면 사파리를 탑재하지 않은 타사의 단말기는 불리해 질 것이다.

 

자격제한없이 누구나 사용가능하다는 것이 지금까지 출시된 휴대전화의 상식이었다. 컴퓨터사용을 전제로 하는 아이폰 방식은 기존 휴대전화 제조사 입장에선 가히 충격적이었다. 그러나, 휴대전화 제조사가 컴퓨터이용 방식으로 개통하는 것이 훨씬 편리하다고 주장해도 서비스를 제공하느 이동통신사가 이를 동의하지 않으면 실현 불가능한 일이다.

그런데, 애플의 아이폰은 AT&T에 이를 도입하도록 만들었다.

 

타사의 휴대전화 단말기는 항상 경쟁사를 의식한 비교가격에 의해 책정된다. 이에 비해 애플은 자사의 인기제품들의 상관관계를 고려하여 가격을 결정한다. 아이폰과 기존의 휴대전화는 기술적 체계가 전혀 다르다. 즉, 아이폰은 컴퓨터에 그 기반을 두고 있다. 최근의 아이폰 쇼크는 두 가지로 설명할 수 있다.

 

1. 보면 바로 알 수 있는 대단함

 

2. 제품만 봐서는 이해할 수 없는 탁월함

 

그래서, '아이폰을 이동통신사가 팔 수 있게 한다'는 느낌에 가깝다 하겠다. 사용자가 꼭 가지고 싶은 강한 충동을 유발하는 단말기를 만든 후 사용자에 의한 파급 효과때문에 이동통신사가 아이폰을 취급하고 싶도록 만든 것이다. 이것이 애플의 전략인 것이다.

 

2001년 1월 스티브 잡스는 '디지털 라이프 스타일'시대의 도래를 선언했다. 1970년대를 '컴퓨터의 선사시대', 1980년대를 '생산성 소프트웨어 시대', 1009년대 후반을 '인터넷 시대'로 정의하고 2000년대를 '디지털 라이프 스타일'의 시대가 될 것으로 예언했다.

그래서, 아이팟을 탄생시켜 음악 비즈니스로 진출한 뒤 애플은 라이프 스타일 구상으로 한 단계 더 업그레이드 성장했다.

애플은 '생태계를 만든다'는 아이팟 이코노미 현상을 불러 왔다. 제3자가 아이팟을 이용한 카오디오를 제작하거나, 루비통 등 세게적 명품 브랜드가 아이팟 전용 케이스를 판매하는 등의 경제적 효과를 창출했다.

 

스티브 잡스는 여기에서 멈추지 않았다.

휴대형 음악플레이어 시장이 곧 포화상태에 이를 것으로 예상하고 새로운 전략을 수립했다. 즉, 판매확충보다는 신규분야의 개척전략을 세우고 연간 10억 대 규모의 휴대전화 시장에 신규 진입하여 마침내 아이폰을 탄생시켰다.

 

"애플은 항상 5년에서 10년 후에 대한 비전을 가지고 제품을 구상했다" - 후쿠다 나오히사 상무/일본통신 (79 쪽)

 

물론 아이폰의 제품 사양만으로 평가한다면 기능이 매우 제한적인 휴대전화에 불과하다. 그러나, 스티브 잡스는 오히려 애플의

우위성을 강조한다. 애플은 아이폰 개발을 위해 하드웨어와 소프트웨어 모두를 스스로 개발했다.

 

"하드웨어, 운영체계, 여기에 적용되는 기술, 어플리케이션을 모두 만드는 진정한 컴퓨터 제조사는 애플밖에 없게 되었다"(98쪽)

 

애플의 터치패널 조작도 미국의 핑거워크스란 회사의 특허를 구매하여 도입한 것이다. 그러나, 애플은 많은 기능 중 '두드리기', '넘기기', '당기기', '꼬집기'의 네 가지 조작만 한정적으로 도입했다.

 

이젠 애플의 브랜드 전략을 살펴보자.

브랜드란 애착임과 동시에 암묵적인 신뢰이다. 2001년까지 애플의 시장점유율은 3% 정도에 불과했다. 아이팟이 윈도우에서 본격적으로 사용된 2003년 가을 이후부터 애플 브랜드는 주목받기 시작했다. 2007년 7월 12일 자 [USA 투데이]에 따르면, 아이폰의

초기구입자 10명 중 3명이 처음으로 애플 제품을 구입했다고 한다.

 

이처럼 단기간에 강력한 브랜드의 힘을 구축할 수 있었던 것은 대략 여섯 가지로 요약된다.

 

1. 사람들을 놀라게 하는 서프라이즈 작전

2. TV광고로 고객의 갈망을 부채질한다.

3. 직영점은 세계 1등 지역에 두는 매장 전략

4. 패키지나 악세서리 등의 구입 체험으로 감동을 연출

5. 편안함을 판매한다.

6. 제품 사후관리를 통해 브랜드를 만든다.

 

일본인 저자는 왜 일본은 아이폰 같은 제품을 만들지 못하는지의 안타까움으로 이 책의 말미를 장식한다.

 

"애플과 대조적으로 휴대전화 제조사는 어려운 상황에 처해잇다. 제품 개발과정에서는 기술적인 문제, 능력의 문제, 리소스의 문제로 할 수 없다고 느기는 경우가 많을 것이다. 이러한 경우 '할 수 없다', '어쩔 수 없다'는 이유로 타협한다면 처음에 목표로 삼은 매력적인 제품을 만들 수 없다. 이는 일본 제조사에 국한된 문제는 아니지만 많은 기업은 이런 경우 타협을 하게 된다. 그것이

애플과의 큰 차이이다" (177 쪽)

 

현재 아이폰 4와 삼성 갤럭시간에 스마트 폰 주도권 싸움이 점입가경이다. 여기에 LG도 뛰어 들었다.

소비자에게 감동을 주지 못하는 제품은 결코 살아 남지 못함을 우리는 그간 보아 왔다. 한국의 스마트 폰 제품이 세계를 호령하는

그날을 위해 스티브 잡스의 위대한 선택을 타산지석으로 삼아야 할 것이다.

 

몰락의 5단계

위대한 기업은 다 어디로 갔을까 - 왜 어떤 기업은 위대한 기업으로 건재한 반면, 다른 기업은 시장에서 사라지거나 몰락하는가
짐 콜린스 지음, 김명철 옮김 / 김영사 / 2010년 7월

"위대한 기업도 몰락할 수 있다. 아무리 많은 것을 이루었어도, 아무리 멀리 앞서가도, 아무리 많은 힘을 갖고 있더라도 쇠퇴할 가능성이 있다. 가장 강한 것이 끝까지 정상의 자리를 지키는 법은 없다. 누구든 몰락할 수 있으며 대개는 결국 그렇게 된다" (22 쪽)

 

한 때 세계 최대 은행으로 부상하여 훌륭한 경영으로 칭송받았던 뱅크오브아메리카(BOA)는 1980년 12월 훤칠하게 잘 생긴 41세의 새뮤얼 아마코스트를 CEO로 선출하여 세상을 놀라게 했다. 신임 CEO는 취임한 지 7개월 뒤 금융중개업체 찰스슈왑을 인수하는 등 사세를 확장했다. 하지만 이름처럼 그는 아마츄어였다. 불손한 기업 간부들이 유입되면서 몰락의 조짐을 보이기 시작했다. 그는 슈왑의 리더들이 BMW, 재규어 등 고가 차량을 리스하는 행태는 방치하면서 다른 이들은 포드 뷰익, 시보레를 타도록 규제했다.

 

[비즈니스위크]는 은행이 다시 태어났다는  표현을 써가며 칭찬일색이었다. 그러나, 이런 리더십, 변화, 과감한 행동에도 불구하고 BOA는 6억 달러의 순수익을 정점으로 추락하기 시작했다. 1985 - 1987년에 은행 역사상 가장 큰 손실을 기록했다. 만약 1980년에 누군가 BOA가 큰 손실을 기록할 것이라고 예언했다면 또라이라고 비난받았을 것이다.

 

"기업이 몰락하기 전에 만들어진 역사적 증거를 살펴보는 일은 매우 중요하다. 1980년의 BOA의 경우만 봐도 기업이 이미 하락의 길을 걷고 있으면서도 겉으로는 멀쩡하게 보일 수 있다는 점을 환기시킨다. 그렇기 때문에 몰락의 과정은 그토록 무서운 것이기도 하다. 뱀처럼 소리없이 다가와서는, 마치 어느 날 갑자기 모든 일이 벌어진 듯 큰 난관에 빠뜨리기 때문이다" (35,36 쪽)

 

[성공하는 기업들의 8가지 습관]과 [좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로]의 저자로 우리에게 친숙한 짐 콜린스는 수많은 조사 자료를 검색, 정리하여 기업들이 위대해지는 성장 과정과 몰락 과정을 연구한 후 기업들이 순차적으로 5 단계를 밟으며 몰락한다는 사실을 파악하고 소위 몰락의 5단계를 제시하고 있다.

 

1단계 - 성공으로부터 자만심이 생겨나는 단계

 

2단계 - 원칙없이 더 많은 욕심을 내는 단계

 

3단계 - 위험과 위기 가능성을 부정하는 단계

 

4단계 - 구원을 찾아 헤매는 단게

 

5단계 - 유명무실해지거나 생명이 끝나는 단계

 

"위대한 기업들도 휘청거리고 어려운 지경에 빠질 수 있으며 다시 회복할 수도 있다. 5단계까지 떨어지고 나면 살아나올 수 없지만 4단계에서는 어렵긴 해도 극복할 수 있다. 물론 거의 모든 기업이 언젠가 수명을 다한다는 사실을 부정할 수는 없다. 그러나 우리는 조사를 통해 몰락은 대부분 스스로 자초한 것으로 회복 역시 스스로 이뤄낼 수 있다는 사실을 밝혀냈다" (43 쪽)

 

몰락의 1단계

 

1929년, 신생기업 갤빈 제조사는 사업 품목인 '배터리를 없앤 라디오'가 구식이 되자 심각한 재무위기를 겪었다. 이를 타개하기 위해 자동차 라디오를 만들어 수익을 창출하고 회사명도 모토로라로 변경했다.

1990년대 중반, 10년 만에 연매출이 50억 달러에서 270억 달러로 급성장하면서 겸손했던 모토로라는 자만하기 시작했다.

초소형 스타텍 휴대전화 단말기 출시로 잔뜩 힘이 들어가 벨애틀랜틱같은 이동통신 회사에 강압적인 태도를 보였다. 이러한

자만은 경쟁자들에게 기회를 제공했고, 그 결과 세계 1위 휴대전화 제조업체로서 시장점유율 50%에 육박하던 모토로라가

1999년 시장점유율 17%로 추락했다.

 

몰락의 2단계

 

1995년, 제약회사 머크의 CEO 레이 길마틴은 주주들에게 사업목표를 '성장이 가장 빠른 회사'로 정했다고 밝혔다.

2002년, 바이옥스의 매출은 25억 달러까지 늘었고 2004년엔 처방건수가 미국내에서만 1억 건이 넘었다. 이런 급성장과 동시에

바이옥스의 안전성에 의문을 제기하는 목소리도 높아갔다.

2004년 9월 중순 경, 바이옥스는 위험하다는 경고성 우편물을 접수했다. 마침내 이 약의 처방은 중단당했고, 머크는 충격에 휩싸였다. 자진해서 바이옥스를 전량 회수 조치했다. 회사의 주가는 45달러에서 35달러로 추락하고 하룻밤사이에 시가총액의 250억 달러가 사라지고 말았다.

 

몰락의 3단계

 

IBM은 1980년대 후반과 1990년대 초에 메인프레임 컴퓨터 사업이 분산 처리 시스템의 맹공을 받고서 몰락의 위기를 겪기

시작했다. 이 충격적인 트렌드를 고위 경영자에게 보고하자 이 보고서를 본 리더가 '이 자료는 뭔가 잘못되었을 거야'라며

무시하고 말았다. IBM이 몰락할 것을 직감한 그 젊은 관리자는 이후 자기 사업을 위해 퇴사하면서 이렇게 말했다.

"이처럼 위기를 부정하는 풍토에서 일하는 것보다 새로 사업을 시작하는 편이 덜 위험하다" (107 쪽)

IBM은 조직을 개편하고 재정비했지만 곧 멸종될 공룡으로 비유되던 1992년까지 몰락을 거듭하다 CEO 루이스 거스너의

등장으로 극적인 회생을 했다.

 

몰락의 4단계

 

하락세에 대처하기 위해 기업들은 단번에 사태를 역전시킬 묘안을 짜낸다. 4단계에 돌입한 기업은 광범위하고 다양한 행동을 취한다. 입증되지도 않은 기술에 크게 배팅하기, 실험되지 않은 전략에 전적으로 기대 걸기, 전혀 새로운 제품의 성공에 완전히 기대기, 게임의 판도를 바꿀 합병 대상 물색하기, 이미지 개선에 도박을 걸기, 구원을 약속하는 컨설턴트 고용하기, 자신들을 구제해줄 CEO 찾아 나서기, 변혁을 기치로 내건 수사 남발하기, 재무적 구원이나 매각에 매달리기 등이 있다.

 

이런 조치들은 잠깐 상황을 호전시키기도 하지만, 성과는 지속되지 못한다. 따라서, 갈팡질팡하면서 새로운 것에 희망을 건다.

뛰어나지 못한 기업의 특징은 변하려는 의지가 부족한 데 있는 게 아니라 만성적으로 일관성이 없다는 데 있다.

 

강력한 경쟁자의 신규 진입으로 무기력하게 휘청거린 A&P는 시장점유율을 얻기 위해 가격을 인하하고 4천여 개의 상점을

절약형으로 변경했다. 이런 조치는 결국 수익성 악화를 초래했다. 그러자 A&P는 그 전략을 버리고 외부에서 카리스마 넘치는

경영자를 영입하여 잠깐 수익성을 회복했다가 다시 연속 적자를 내면서 붕괴하고 말았다.

 

몰락의 5단계

 

5단계로 질주하면 기업은 악순환을 반복하며 통제력을 상실한다. 이것저것 추구하다 안 되면 또 다른 것을 잡으려는 행동을

반복하게 되는데 그때마다 보유 자원은 침식된다.

두 가지의 유형이 있다.

하나는 조건부로 항복하는 것이 계속 악전고투하는 것보다 전반적으로 낫다고 판단하는 경우이다.

다른 하나는 실권을 쥔 사람들이 계속 생존을 위한 싸움을 선택하는 경우지만 이들에겐 대안이 부족해 기업이 생명을 부지하지

못하거나 이전의 위대함에 비해 처참할 만큼 힘이 축소되고 만다.

생존을 포기하고 매각을 선택한 스콧페이퍼, 생존 투쟁을 지속하다 결국 파산한 제니스의 사례는 좋은 본보기이다.

 

짐 콜린스는 그래도 희망을 잃지 말라고 주문한다.

정말로 위대한 조직과 단순히 성공적인 조직의 차이는 어려움을 겪느냐 겪지 않느냐에 있는 것이 아니라, 어려움 혹은 재난을 당한 뒤 다시 부활하여 이전보다 더 강해질 수 있느냐에 달려 있다. 위대한 기업은 몰락하더라도 다시 일어설 수 있다. 완전히 도태되지 않은 상태라면 항상 희망은 있다. '나에게 절대로 포기란 없다'를 외쳤던 윈스턴 처칠처럼 어려움에 맞서 싸우면 '회복과 부활"이라는 달콤한 열매를 수확할 수도 있는 것이다.

제록스, IBM, 텍사스인스트루먼트, 노드스트롬, 머크의 공통점은 무엇일까? 이들은 모두 크게 몰락했다가 회복한 기업들이다.

 

"위기는 헛되이 지나치지 않는 지독한 것이죠" - CEO 딕 클락/머크 (157 쪽)         

         

사르코지처럼 승리하기

사르코지의 이기는 비즈니스 - 관리자가 승리하는 전략
제라르 르라르주 지음, 이주영 옮김 / 비전과리더십 / 2010년 7월

"행동하고 싶은 강한 욕구, 권력을 향한 욕구, 권력을 휘두르고 싶은 욕구는 사르코지의 장점이다. 사르코지는 인정받고

싶어 했고 아무리 인정을 받아도 거기에 만족하지 않았다. 그는 자신감이 넘치다보니 권력자도, 신도, 악마도 두려워 하지 않았다" - 니콜라 도메나슈

 

또한 사르코지는 어떠한 역경 속에서도 끈질겼다. 어려운 일이 닥쳐 친한 이들에게 버림받고 배반당해도 그는 더욱 오뚝이처럼 일어나려고 생각했다.

 

이 책의 저자는 프랑스 대형 금융그룹에서 인사관리 책임자로 재직중이며 대학원 박사과정에서 경영과 인사관리를 강의하고 있는 인물이다. 이 책은 사르코지를 롤 모델로 삼아 직장인이 회사에서 성과를 내고 성공하는 사람이 되는 방법을 알려주고 있다.

책의 구성은 사르코지처럼 간절히 원하라, 행동하라, 중도를 지켜라, 자신을 알려라, 원하는 것을 하라, 그리고 과감하라의

여섯 파트로 짜여 있다.

 

간절히 원하라

 

"승리를 간절히 열망하는 사람들에게 언제나 승리가 찾아 옵니다" - 사르코지 어록 중에서

 

자신감은 성공의 필수요소이다. 따라서, 스스로를 높이 평가하라. 너무 지나치면 과유불급처럼 몽상가 취급을 받겠지만, 적당한 자신감은 자신의 한계를 극복하는데 매우 도움이 된다.

 

"자신감이 없으면 뭔가를 하고자 하는 마음도 생기지 않는다" - 클로드 레브 보이어/파리 노동심리학 교수 (24 쪽)

 

"자신을 믿으면 힘이 솟아 난다" - 잭 웰치 (27 쪽)

 

자신에 대한 믿음은 행동에도 영향을 준다. 성공과 실패를 통해 믿음은 강해지는 법이다. 절대 자신을 의심하지 마라.

그러나, 기본적으로 자신의 장점과 능력을 파악해야 무턱대고 들이대는 愚를 피할 수 있을 것이다.

 

"사실 누구도 제가 프랑스 대통령이 될거란 생각을 하지 못했죠. 그러나 전 속으로 프랑스 대통령이 될 거라고 이미 생각하고

있었습니다" - 사르코지 (30 쪽)

 

우리 모두 미래를 꿈꾼다. 20년 후 직장내에서의 나의 위치가 어딜까?라는 막연한 생각보다는 나의 자리는 CEO라고 미리 정하고

앞만 보고 가는 것이 현명할 것이다. 이렇듯 야심은 당연하면서도 꼭 필요한 것이다. 직장인은 회사내에서 성공하려면 맡은 바

소임은 물론이고 이보다 더 많은 과업을 성공적으로 수행해야 한다. 따라서, 현재의 일에만 머무르지 말라. 등산 배낭 속의

비상장비인 '스위스 칼'처럼 다양한 분야에서 능력을 발휘하는 인물이라는 이미지를 구축해라.

 

사르코지는 1983년 28세의 나이에 뇌이유 쉬르 센 시장으로 선출되었다. 10년 후엔 에두아르 발라뒤르 정부의 장관이 되었다.

현실적이면서 야심찬 일정을 세우라. 자신감, 의지, 자신에 대한 신뢰, 야심 등은 성공의 필수 요소이다. 그러나, 행동하지 않는다면 아무 소용이 없다.

 

"그저 자기 차례가 언제 오나하고 기다기만 하면, 결국 아무 일도 일어나지 않습니다. 손에 닿는 것이 있으면 잡아야 합니다.

다른 사람들의 집에서 줄 때가지 기다리면 안됩니다" - 사르코지 (51 쪽)

 

행동하라

 

"아무리 말, 생각, 의사소통능력이 있어도 쉽게 행동할 수 있어야 의미가 있다고 생각합니다" - 사르코지 (59 쪽)

 

성공의 목표를 수립햇다면 실무직과 기능직 모두 경험해 보라. 반쪽 전문가라면 '스위스 칼'이 될 수 없기에 비즈니스의 중심에서 탈락하기 쉽다. 스페셜리스트보다 제너럴리스트 출신이 경영진으로 승진하는 케이스가 많다.

따라서, 사르코지의 말처럼 다양하게 경력을 쌓도록 하자.

 

"이제 회사도 머리가 똑똑한 사람이라고 해서 반드시 영리하게 행동하는 것은 아니며, 똑똑한 사람을 영리한 행동가로 만들기 위한 노력이 필요하다는 사실을 조금씩 알아가고 있다" - 피터 드러커 (65 쪽) 

 

사르코지는 행동으로 옮기는 일을 매우 중시한다.

회사의 인사부도 마찬가지다. 직원이 지식을 발휘해 효과적인 결과를 내지 못하면 그 직원의 지식이 아무리 많다 해도 별 소용이 없다고 본다. 따라서, 실용주의와 구체적 성과에 무게를 두어라.

 

1993년 5월 13일 뇌이유 샤르콧 유치원생 21명이 몸에 폭탄을 장착한 '인간폭탄'범에게 인질로 잡힌 사건이 발생했다.

그러자, 사르코지는 학교안으로 들어가 48시간이나 지나서 나왔다. 인질범과 협상을 하고자 학교에 일곱 번이나 들어갔다.

"날 대신 잡아두고 남아 있는 아이들 여섯 명을 풀어 주시오"

사르코지는 니체의 [자라투스트라는 이렇게 말했다]에 나오는 "날 죽이는 건 오히려 날 더 강하게 만듭니다"를 즐겨 인용했다.

 

중도를 지켜라

 

멘토는 조언과 상담을 해주고 정신적인 권위가 되어주며 일이나 개인적인 인맥이 다양하다.

경력을 쌓기 위해선 영향력있는 사람을 의지하라. 나아가 최측근에게 다가갈 필요가 있다. 세상에 독불장군은 없다. 자신에게

도움을 줄 인맥을 구축하라. 연예인도 중요한 인맥이다. 인맥 구축의 다양성을 가져라.

 

"자신보다 능력있는 사람들과의 인맥을 이용할 줄 알았던 남자가 이곳에 잠들다" - 앤드류 카네기의 묘비명 (139 쪽)

 

감정에 사로 잡히면 동요되기 쉽다.

다니엘 골드만이 CEO를 대상으로 연구한 결과 IQ, 졸업장, 전문능력 외에 감정이 중요한 항목으로 나타났다.

직위가 높아질수록 감정을 현명하게 다스리는 것이 중요해 진다. 타인과의 관계에서 요령있게 행동해라. 한 쪽에 치우치지 말고 야누스처럼 두 얼굴이 되어라. 회사에서 성공하려면 타인에게 적절히 행동하는 법을 잘 알아야 한다.

 

중요한 건 우선적으로 처리해야 할 일과 부하직원에게 맡길 일을 제대로 구분, 선별하는 일이다 (166 쪽)

 

자신을 알려라

 

사르코지는 내무부 장관에 취임하자마자 매달 범죄율을 발표했다. 소위 범죄와의 전쟁에서 자신의 정책이 얼마나 효과적인지

과시(?)하려는 의도였다. 이는 국민들에게 선방을 먹여 자신의 정책을 이해시키고 참여를 높이려는 방편이었다.

회사원은 자신의 장점과 능력을 홍보해라. 오로지 유일한 당신의 브랜드인 '나'라는 주식회사를 팔아야 한다.

 

사르코지는 때와 장소에 어울리는 옷차림과 이미지를 잘 구사한다. 자전거와 조깅도 즐기면서 서민적인 취향으로 대중 속으로 자연스레 파고 든다. 또한, 명쾌하고 쉬운 말로 화기애애한 분위기를 만드는 재주가 있다.

회사원도 자신만의 시트콤을 제작해라. 주연은 당신이고 주변 사람들은 조연 내지는 엑스트라로 삼아라. 강력한 어휘와 고상한 제스처로 회의를 주도하라. 자신만의 이미지를 구축하여 타인에게 긍정적으로 어필해라.

 

원하는 것을 하라

 

젊은 시절 사르코지는 제일 먼저 출근하고 제일 나중에 퇴근하면서 모두에게 강항한 인상을 남겼다. 많은 것을 요구하는 불도저로 불리었고 직원들은 늘 완벽하게 대기 상태로 있게 만들었다.

회사는 성과주의를 경험할 수 있다. 직원 개개인이 최대의 능력을 발휘하고 도전하도록 자극해라. 직원들을 두려워 말고

용기있게 잘못된 것을 지적해라.

 

사르코지는 프로젝트의 변화를 항상 최측근들에게 알리면서 이끌어갔다. 

회사도 근무방식과 인사관리방식이 변하고 있어서 관리자들의 상황은 과거에 비해 훨씬 어렵다. 따라서, 오늘날의 관리자는

팀을 구성하여 훈련시키고 이끌어주며 공동으로 프로젝트에 참여시켜야 한다. 또한, 모두에게 비전을 제시하고 공감하도록

동기부여를 하여 스스로 그 목표를 달성하도록 유도해야 한다.

 

과감하라

 

회사의 성과를 위해 꼭 필요한 것이 있다면 상대의 기분이 상할지라도 이를 밝혀라.  남들이 하지 않는 일도 과감히 하라.

과감하게 생각하고 개혁하라. 새로운 시스템을 구상하고 남들이 회의적인 반응을 보일지라도 해낼 수 있다는 긍정적인 생각을 하라. 어디에나 경쟁자와 반대자는 있기 마련이다. 당신의 선임자들이 남겼던 활동과 성과에 대해 과감히 비판하고 평가하고 판단해라. 차라리 맘에 안드는 것을 공개적으로 밝히고 당신만의 스타일로 나아갈 때 반대하던 세력들의 목소리를 줄어들고 성공은 당신의 눈앞에 펼쳐질 것이다.

 

"툴툴거리는 건 제 스타일이 아닙니다. 전 찬성하지 않으면 그렇다고 직접 말합니다" (293 쪽)