Output Driven Discussion - 부스팅

부스팅 - 고객을 창출하는 회의법
다카하시 데루유키 지음, 손가연 옮김 / 파지트 / 2023년 5월

이 글은 출판사의 지원을 받아 작성하였습니다.

아마 살면서 회의 때문에 답답해보지 않았던 사람은 없을 거라고 생각한다. 

시간은 계속되는데 겉도는 이야기들, 결론은 나오지 않고 그저 수고하셨습니다 라는 말로 끝나는 회의들. 

그런 문화가 당연하게 여겨지는 조직에서 있다보면 답답하다. 

이 책을 보다보니 그때의 답답함이 스멀스멀 올라오는 듯 하다. 

이 책에서는 마케팅의 기본이자 회사라는 존재의 이유인 '고객' 중심 사고를 강조하며 회의를 진행하라고 조언한다. 특히 단순히 구호에 멈추지 말고 뚜렷한 이미지를 결과물로 도출할 수 있도록 할 것을 당부하고 있다. 

그러면서 여러 방법론을 가르쳐주고 있는데, 책을 읽다보니 과연 컨설턴트라는 포지션 없이도 이런 전환이 가능한가? 라는 생각이 들었다. 왜냐하면 저자가 얘기하고 있는 사례들도 자세히 살펴보면, 컨설턴트라는 외부 포지션이 들어갔기에 어느정도 갈등이나 정치적 대립이 줄어든 상태로 할 수 있는 것이기 때문이다. 

그렇기에 어쩌면 저자가 이 책을 쓴 목적 중 하나도 자신의 사업을 영업하는 데 있듯, 외부 컨설턴트가 들어가야 조직 내부의 시각이나 이해관계 문제 없이 변화를 일으키는데 도움이 되지 않나 하는 삐딱한 생각도 들었다. 

물론 컨설턴트 없이도 가능할 수 있다. 

전제는 의사결정권을 가진 사람이 바꾸고 싶느냐 하는 것이다. 

이 책에서 여러가지 기법들을 가르쳐주지만, 결국 의사결정을 하는 사람이 자기 식대로 계속하겠다 그러면 이 책의 내용은 쓸모가 없다. 적용되지 않기 때문이다. 그렇기에 거대한 팀이 아니더라도 작은 팀이라도 운영하는 결정권을 가진 사람이 변하고 싶다면 이 책을 추천하고, 그렇지 않고 실무진이라면 대략적인 내용을 파악해두었다가 자신의 팀을 운영할 권한이 생길 때 변화를 조금씩조금씩 만들어가는 게 어떨까 싶다.

밑줄긋기

p.27

- '조직 중심 사고'에서 '고객 중심 사고'로

- '답을 찾기 위한 대화'에서 '실현하고 싶은 이미지를 창조하는 디스커션'으로

- '업무 조율형 회의'에서 '목표 실현형 회의'로

p.51

우리들은 구체적인 이미지를 전달함으로써 새로운 소비와 행동을 하는 고객을 창조합니다. 이미지를 만들어 내기 위해 기획이나 개발, 영업, 마케팅 등의 과정을 거쳐 다양한 사람의 머릿속에 있는 이미지를 끄집어 내고 중첩시키기도 하면서 이미지의 해상도를 높여갑니다.

p.60

p.70~71

사람들을 모아 놓기만 한다고 답이 나오지 않습니다. 회의에서 '진행자', '서기' 등 작업의 역할 분담을 하는 회사는 있지만, '이상', '현실', '추진' 으로 나누어 진행하는 회사는 별로 없을 것입니다. 고객 창조를 위한 회의에서는 '이상', '현실', '추진' 3개로 역할을 나누어 아웃풋을 내는 것에 중점을 두고 진행해야 합니다.

p.90

- 영업을 강화한다 -> 영업 인력을 2명 늘리고, 제안할 거래처를 기존의 3배로 늘린다.

- 중장기적으로 추진한다. -> 3년 안에 신규 사업으로 수익을 내고, 5년 안에 다음 사업의 중추가 될 수 있도록 한다.

- 빨리 한다. -> 이달 말을 기한으로, A와 B를 1주일 안에 마무리한다.

p.91~92

생각해야 할 일이 많을 때나 여러 가지 일이 쌓여 있을 때, '저것도 해야 되고, 이것도 해야 되고' 정신없어질 때가 많습니다. 그 상태 그대로라면, 업무를 어떻게 진행해야 할지 감을 잡을 수 없게 됩니다. 이러한 문제를 해소하기 위해 필요한 방법이 '순서를 바꿔서 나열하기'입니다.

예를 들면, 신제품 기획을 담당하는 동료가 "새로운 제품을 6개월 안에 발매하라고 사장님이 지시하셨는데, 시간이 없어서 당황스러워. 아직 어떤 기획을 해야 할지 전혀 이미지도 떠오르지 않고. 3개월은 걸리지 않을까 싶어. 또 누구를 프로젝트 멤버로 구성할지도..... 가능하면 이번 주 중에는 결정하고 싶은데. 아, 영업이나 프로모션도 생각해야 돼. 할 일이 너무 많아서 걱정이야." 라고 고민을 털어놓았다고 해봅시다.

이것을 순서를 바꿔 나열해 보면

- 6개월 후에 제품을 발매한다

- 첫 3개월 안에 제품 기획을 확정한다.

- 남은 3개월 안에 영업과 프로모션 내용을 정한다.

- 이번 주 안에 프로젝트 멤버를 선정하여 결정한다.

라고 할 수 있습니다. 이처럼 정보가 분산된 경우, 정보가 담고 있는 내용을 나열해 보고 순서를 이리저리 바꿔 보고, 자기 스스로 이미지를 그려볼 수 있게 정리해보면, '우선, 이번 주 중에 멤버를 결정하는 것부터 시작해야겠다'라고 다음 행동으로 넘어갈 수 있습니다. 순서를 바꿔 나열해보는 것은 우선순위를 정하는 일이기도 하므로 적극적으로 활용하면 좋겠습니다.

p.94

'이번에는 이런 상품을 한 번 만들어보고 싶어요'

'그러면 SNS 마케팅에 힘을 좀 써야 될 텐데'

'A사와 B사에 제안해 보면 어떨까?'

와 같은 이야기를 들었다고 해봅시다.

이를 구조화해 본다면, 이렇게 정보의 종류를 정리할 수 있습니다.

- 이런 상품 -> 상품 기획

- SNS -> 판촉 기획

- A사와 B사에 제안 -> 영업기획

이러한 정보의 연결에 의식을 집중하면 '다들 제품, 프로모션, 영업이라는 밸류체인에 대해 이야기하고 있구나.'라고 머릿속에서 정리를 하면서 '여기서부터는 밸류체인에 어디에 해당되는지 의식하면서 들어야겠다.'거나 '지금은 아직 이야기가 나오지 않았지만, 제조나 PR에 대한 이야기도 나올 수 있겠구나.'하고 머리를 움직일 수 있습니다.

p.95

자신이 관심있는 정보가 들어오면, 나도 모르게 세부적인 부분까지 의식을 집중하게 되곤 하는데, '이러한 정보들의 뒷면에는 어떤 연결고리가 있을까?'하고 생각해보는 습관을 가져야 합니다.

p.115~116

회의에 대해 다룬 다양한 책들을 보면 '회의 전에 아젠다를 미리 공유하세요', '회의 시간은 1시간을 넘지 않도록'과 같은 내용들이 적혀 있는데, 중요한 것은 이러한 외형적인 것들이 아닙니다.

회의에서 중요한 것은 최종적으로 만들어낼 이미지의 목표를 설정하고, 이에 도달하기 위해 생각해야 할 것과 역할을 제시하는 것입니다.

이는 참가자의 입장에서 생각하면 당연한 것입니다. '회의에서 무엇을 만들기 위해, 본인은 어떤 역할을 수행하고, 무엇을 생각해두면 좋을지' 미리 떠올릴 수 있게 해주면, 회의에서 주최자가 의도한 것을 참가자들이 제대로 생각할 수 있게 됩니다.

회의란 연극 무대와 닮아 있는 구석이 많습니다. 

연극에도 스토리가 있고, 배우들은 주어진 역할의 배역을 연기합니다. 그리고 배우는 연극에 들어가기 전, 무대 전체를 상상하면서 자신이 연기하는 이미지를 머릿속에서 그려 봅니다. 이것과 같이 회의에는 방향성이나 기획이라는 스토리가 있고, 참가자들은 이상을 생각하는 역할이나 현실 문제를 생각하는 역할, 추진하는 역할 등 각자의 역할을 의식하고 행동합니다. '다음 회의에서는 이 건에 대한 이미지를 굳히기'라는 목표를 인식한 상태로 자신의 아웃풋 이미지를 확장시켜 나갑니다. 

이러한 사고 방식에 따라, 앞에서 언급했던 아젠다를 바꿔 적어 본다면 이렇게 써볼 수 있습니다.

- 내일은 '제품 구성품'과 '네이밍'을 확정하기 위한 회의를 진행합니다.

- 메일에 첨부한 제 기획안을 바탕으로, A씨는 제품 구성품에 대해서, B씨는 네이밍에 대한 아이디어를 떠올려보고 참석해주신다면 도움이 될 것 같습니다.

- 진행 방식은, 

본 건의 이미지에 대한 의견 맞춰 보기 5분,

각각의 이미지를 확정하기 위한 디스커션을 20분,

다음 액션과 과제 확인 5분으로 

총 30분(최대 1시간)을 예상하고 있습니다.

리더론 - 나도 나를 믿지 못했다

나도 나를 믿지 못했다 - 나의 성장과 타인의 성장을 함께 꿈꾸는 진정한 리더 이야기
김성호 지음 / 파지트 / 2022년 4월

이 글은 출판사의 지원을 받아 작성하였습니다.

아직 리더는 고사하고 주니어로서 준비해야 할 것도 많은 시기이지만, 이 책을 읽었다. 

저자의 [쉽게 배워 크게 쓰는 재무제표]를 읽고 좋아했기 때문이다. 

책 서두에서 저자는 커리어만 보면 자신이 대단한 사람인 줄 알지만, 여느 다른 사람과 다를 바 없었다고 하는데, 책을 읽다보면 고개를 갸웃거리게 된다. 그렇지 않았기 때문이다. 

빠르게 커리어의 속도에 부스터를 단것도, 문화를 바꾼것도, 심지어 자신의 상사를 잘라달라고 사장에게 요구한것도 한국에서 흔히 볼 수 있는 풍경은 아니다. 어쩌면 그렇기에 중후반부에 나오는 저자의 리더십 이야기에 신뢰를 줄 수 있는건지 모르겠지만 말이다. 

중후반부에 나오는 저자의 리더십 이야기는 이상론에 가까울 정도였다. 그는 직원들에게 기회를 주었고, 그들을 육성했다. 단순히 대기업에서 말하는 핵심인재 이런 얘기가 아니다. 말단 계약직 직원이라도 자신이 하고 싶다고 하면 옆에서 과외를 시켜줬고, 의사결정에 대한 기준을 가르쳐줬다. 경험이 부족해서 그런건지 몰라도 이런 사람을 만나본 적이 없는거 같고, 만났다는 이야기도 별로 들어본 적이 없다. 

그렇기에 이 책은 반신반의하며 읽었다. 내가 리더가 되었을 땐 저렇게 해야하는구나 라고 모델링을 하면서 보게 되면서도, 한편으로 한국에서 만연한 조직문화에서 저런 모습은 '튀는'모습으로 찍히고 한 소리 듣기 딱 좋기 때문이었다. 

무튼 MZ세대다 뭐다 할 시간에 이런 책을 읽고 어떻게 하면 같이 통합의 길로 갈 수 있을지 고민하는 리더들이 많아졌으면 한다.

밑줄긋기

p.16

미래는 어두우므로 희망차다.

- 버지니아 울프

p.50~52

한참의 시간이 지난 후 평범한 영어 실력을 가진 사람이 어떻게 한국에 있는 유명한 외국계 기업에서 15년이나 근무했고, 유럽에서 외국인들과 함께 9년 간이나 일할 수 있었는지 궁금하게 만드는 존재가 되었다. 하지만 그 시작은 가족의 삶이 무너질 수도 있다는 절박함 때문이었다. 

사실 난 지금도 원서 한 권을 읽으려 하면 각을 잡고, 각오하고 밤을 새워도 진도가 얼마 나가지 못한다. 한 페이지만 읽으려 해도 사전을 몇 번이고 뒤적거리는 평범하기 그지없는 수준의 영어 실력을 가진 사람이다. 외국 유학 경험이나 흔한 어학연수 경험도 없고 학창 시절에 영어학원에 다녀본 경험조차 없다. 대학생활을 하면서도 영어학습반에서 공부한 경험 또한 없다.

그럼 어떻게 해서 외국계 기업에서 15년 동안 일하고, 유럽에서 9년을 일할 수 있었을까? 두 번째 직장에서 절실함이 바탕이 된 공부가 내게는 해답이었다. 그때 내가 한 것은 두 가지였다.

주중에 내가 접한 온갖 영문서류들과 부러울 정도로 영어를 잘하는 상사에게 받은 이메일을 비롯해 영문으로 작성된 서류들을 복사해 두었다가 토요일에 사무실에서 공부할 때 전부 다시 읽어 보고 외웠다. 토요일에 쉬지 않고, 놀지도 않고 매주 상사가 제공해 준 풍부한 자료 안에 들어 있는 새로운 단어, 비즈니스 용어, 단어들의 새로운 사용법, 숙어, 이메일 표현 등을 읽으며 다 외웠다. 그렇게 공부한 것들을 그 다음 주에 실무에서 그대로 사용해서 내 것으로 만드는 연습을 했다. 매주 그렇게 단어와 문장들, 단어와 숙어의 사용법, 다양한 문장 표현들을 외우고 익혀 가니 말도 자연스럽게 더 나아졌다.

하지만 그렇게 매주 하는 공부에 머물지 않았다. 영어를 하는 목적이 결국 이직에 있었기에 영어 수준을 끌어올리면서 다음 상위 포지션을 찾는 작업을 꾸준히 했다. 계획대로 2년마다 이직을 하고 그때마다 평균 30퍼센트씩 연봉을 올릴 수만 있다면 앞으로 8년 후에는 첫 직장에서 받았던 연봉 대비 세 배가 넘는 수준이 되어 있을 것이다. 이 계획에 맞추어 실제로 평균 2년에 한 번씩 이직을 했고, 첫 직장을 떠난 지 6년이 지난 시기에 내 연봉은 첫 직장에서 받았던 연봉의 다섯 배에 이르렀다. 8년 안에 세 배의 연봉을 받겠다는 목표를 넘어서 달성했다.

p.113~115

내가 그의 발전을 위해 한 것이 있다면 많은 의사소통을 한 점이다. 시장의 동향, 턴어라운드 전략, 서플라이 체인 전략, 현금 중심 경영 전략, 사람에 대한 안목, 의사결정의 이유 등 유럽법인장으로 이동한 후 2년간 나는 그에게 개인교습을 했다. 내 고민의 정체와 그 고민을 해결해 가는 과정에서의 어려움, 의사결정의 근거와 이유, 그리고 결과를 다루는 모습까지 그는 가장 가까운 곳에서 나를 보고 배웠다. 그렇게 2년이라는 시간이 지나고 그는 드디어 한 기업의 경영자로 세워졌다. 그것도 나의 천거가 중요하게 작용했다.

그와 알고 지낸 8년이 넘는 시간을 통해 난 '리더란 무엇인가'에 대해 커다란 힌트를 얻었다. 리더란 결국 사람을 택하는 존재다. 택한 사람에게서 눈을 떼지 않는 존재다. 사람에 대해 집착하는 존재다. 그의 성장을 갈망하는 존재다. 그의 성장이 나의 성장임을 아는 존재다. 기회를 찾고 그 기회를 만날 때마다 그에게 기회를 연결해 주는 존재다. 그리고 그가 홀로 설 때를 기대하며 같은 마음으로 준비되도록 돕는 존재다.

내가 그의 재능이나 능력을 당장 나의 필요를 위해 활용하는 것에서 그쳤다면 경영진의 관심권에서 멀어져 있던 그가 CEO자리에 오를 수 있었을까? 그렇지 않았을 것 같다. 난 그의 강점을 보았고, 그를 리더로 세우고 싶었고, 그런 기회를 찾았고, 그가 그 자리에 설 수 있도록 필요한 역량을 쌓을 수 있는 기회를 적극적으로 만들어 제공했다. 물론 그가 날 전적으로 믿고 따라오지 않았다면 이 모든 노력은 허사였을 것이다. 둘의 합이 철저히 맞아야 가능한 것이고, 그렇기에 하늘이 내리는 운명적 만남과 동행의 결과라고 말할 수밖에 없는 것이다. 그와 내가 만난 것은 운명이었고, 우리는 그것을 서로 존중했던 것이다.

8년의 시간 동안 우린 서로가 서로에게 끌렸고 집착했다. 리더는 좋은 팔로워에게 집착하는 사람임을 난 그를 통해 알게 되었다. 그가 리더로 우뚝 선 것을 진심으로 축하한다.

p.199

말과의 소통만이 아니라 사람과의 소통도 그러하다. 파나소닉이 신임 경영자인 쯔가의 당혹감을 이해하고 당장은 출혈이 멈추지 않았지만 그럼에도 그의 능력을 믿고 기다려 준 것처럼 선택한 살마을 묵묵히 기다려 주는 것이 문제 해결의 시작이다.

p.200-201

아무나 선택하지 않는다. 아무나 무작정 기다려 주지도 않는다. 나와 맞는 사람을 택하고, 그 중에 할 수 있는 사람을 선택한다. 그리고 기다려준다. 누구에게 기회를 줄 것인지, 어느 정도의 기회를 줄 것인지, 얼마만큼 기다려 줄지는 각자의 능력과 준비된 상황이 다르기에 모두 다를 수밖에 없다. 그것을 결정하는 것이 경영자의 일이다. 다른 수준의 사람들을 다른 방식으로 다루며 이끌어야 하기에 경영자가 취하는 행동은 때에 따라서 표면적으로 편애라고 비춰질 수도 있다.

그렇기에 누군가 내게 '당신은 편애하는 사람'이라고 말한다해도 신경 쓰지 않는다. 기업 내의 리더는 고객을 위해 편애라는 오해를 받으며 살 수밖에 없는 사람인 것을 알기 때문이다. 편애는 하되 인격적인 차별은 하지 않는 것이 내가 원하는 내 모습이다.

4단계 대화법 - 사랑받는 대화법

사랑받는 대화법 - 마음을 연결하는 4단계 공감 대화법
조한겸 지음 / 파지트 / 2023년 7월

이 글은 출판사의 지원을 받아 작성하였습니다.

인간이 태어나면서 가장 먼저 배우는 사회적 활동 중 하나가 대화다. 인간의 언어를 통하지 않고서라도 옹알이를 통해서든 아니면 울음이나 웃음을 통해서든 인간은 대화를 배우며 성장해 나가고 죽을 때까지 대화를 한다.

그렇기에 인간에게 있어 대화는 절대적이다.

하지만 대화를 제대로 배우는 기회는 별로 없다.

이미 우리는 대화하는 법을 잘 알고 있다고 생각하기 때문이다. 

이미 잘 안다고 착각하는 것이 대화를 잘 못하는 이유가 아닐까?

저자는 4단계의 대화법을 통해 이런 잘못된 착각에 대처하고 더 좋은 대화법을 습득할 수 있도록 제안한다. 

첫째는 공감과 이해하기다.  

공감이라는 말이 마치 '노력'이라는 단어처럼 너무 많이 쓰이고 버즈워드가 된 시대긴 하지만, 그럼에도 노력의 중요성이 없어지지 않은 것처럼 공감의 중요성도 없어지지 않았다. 공감도 공감 나름이다. 어떻게 하면 공감을 잘 할 수 있고, 자신에게 맞는 공감방법을 택할 수 있는지가 중요하다.

둘째는 장벽 제거하기다.

여기서는 잘못된 대화 습관을 교정하는 방법에 대해서 말해준다. 언젠가 내가 불편한 사람들을 생각해보니, 자신이 힘든 걸 하소연 할 때는 조충판(조언, 충고, 판단)을 듣기 싫어하면서도 내가 하소연 할 때는 조충판을 숨쉬듯 하는 사람들이었다는 걸 깨달았다. 그런것처럼 이 챕터에서는 어떤 방식으로 해야 장벽을 제거할 수 있는지 설명한다.

셋째는 타인 연결하기다. 

관찰, 느낌, 욕구, 부탁이라는 4가지 요소를 통해 사람들과 관계 형성을 더 원활히 하는 방법을 배우는데, 너무 당연하다고 생각할 수 있지만 그렇지 않다.

마지막으로 자기 연결하기다. 

어쩌면 이것이 가장 먼저 나와야 할 수도 있다. 사실 다른 사람과 잘 안되는 이유는 자기 자신이 만족스럽지 않은 경우가 많기 때문이다. 열등감을 느끼는 사람이 질투심이 많다고 하듯이 말이다. 자기자신을 채우지 않고 그저 대화법만 잘 익혀서 소통이 잘 되는 경우는 없을거기 때문에 이 챕터에서는 자기 자신을 소중히 하는 방법에 대해 배운다.

예전에 [비폭력대화]를 보면서 조금씩 적용시켜보려고 했는데, 이 책과 함께 읽어보면서 다시한번 비폭력대화와 공감대화를 습관화시켜보기로 했다.

어른이 먼저 배워보고 - 로블록스 게임 스크립트로 코딩 입문하기

로블록스 게임 스크립트로 코딩 입문하기 - 게임도 공부가 된다! 게임을 만들며 즐겁게 배우는 코딩의 기초
히스 해스킨스 지음, 노페어(Nofair) 옮김 / 제이펍 / 2023년 6월

이 서평은 출판사로부터 지원을 받아 작성하였습니다.

이 책은 로블록스의 기초 문법을 설명하고 프로젝트를 진행해보며 로블록스 스튜디오에서 원하는 프로그램을 만들 수 있도록 도움을 주는 책이다. 기존에 어떤 언어가 되었든 코딩을 해봤다면 이 책은 수월하게 받아들일 수 있을 것 같다. 

하지만 성향의 차이일 수 있는데, 만약 내가 코딩을 배우지 않은 채로 이 책을 봤다면 일반 파이썬 책보다 조금 더 어렵게 느꼈을 것 같다. 3D가 들어가서 그런지 몰라도.. 물론 성향의 차이다. 오히려 3D가 들어가서 더 재밌다고 하는 사람도 있을 수 있다.

책은 아래 사진처럼 올컬러로 되어있고 얇은 책이기 때문에 학습량에 엄청난 부담이 있진 않다.

다만 이 책을 아이들에게 '의무'로 시키면 코딩포기자를 양산하는 지름길이 될 수 있을 것 같으니, 먼저 아이와 함께하고 싶은 어른이 먼저 해보고 아이에게 함께해보자고 하기를 추천하고 싶다. 왜냐하면 코딩에 조금이라도 익숙하고 어느정도 동기부여된 아이라면 이 책을 스스로 따라해보고 재미있어 하겠지만, 그렇지 않다면 다른 코딩과 마찬가지로 장벽을 느낄 것이기 때문이다. 

그리고 꼭 코딩이 아니더라도 이 책에서는 기획에 대한 내용도 다루기 때문에, 코드에 흥미를 보이는지 기획에 흥미를 보이는지 테스트해볼 수도 있을 듯 하다.

마지막으로 로블록스를 통해 할 수 있는 수준은 꽤나 높은 것 같다.

https://youtu.be/emOURI7oz4g

메이플 스토리...가 가능할 정도니까...

장기적으로 이런 게임을 만든다는 목표하에 이 책을 시작으로 기초를 닦아보면 좋을 듯 하다.

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p.33

GetChildren() 함수는 어떤 개체 안에 들어있는 개체들의 목록을 테이블로 반환해준다. 

p.33

게임을 구성하는 모든 데이터는 Game이라는 개체에 저장되는데, 이 Game 개체를 일종의 가족관계로 생각해보면 된다. Game의 자식들(Children)이 로블록스 스튜디오의 탐색기 창에서 보이는 개체들로, Workspace, Players, Lighting 등등이다. 

p.43

로블록스 게임의 Workspace 게임 해킹 프로그림으로 쉽게 접근이 가능해서 누구라도 파트나 모델 안의 스크립트를 보거나, 복사하거나, 수정하거나, 삭제할 수 있다. 따라서 모든 서버스크립트는 ServerScriptService 개체 안에 두는 것이 좋다. 스크립트가 이 안에 들어있으면 로블록스 클라이언트에서 직접 접근이 불가능하다. 다만 스크립트 위치를 옮기는 경우 script.Parent로 파트를 탐색할 수 없다. 

독립 연습 - 프리워커의 책장

프리워커의 책장 - 나와 내 일을 더 단단하게 만드는 책의 힘
김윤수 지음 / 파지트 / 2023년 6월

이젠 길게 설명하지 않더라도, 좋든싫든 스스로 독립해야 하는 시대가 되었다는 건 거의 상식이 되었다. 물론 과거에도 그런 흐름이 존재했지만, 시간이 흐르면서 그 흐름은 가속화되었고, 코로나는 그런 흐름을 더욱 가속화시켰다. 그리고 코로나 이후의 세계는 비가역적으로 변했다. 그저 MZ세대가 어떻다 저렇다 라는 정도로만 생각하는 건 이런 흐름을 무시하는 게으른 분석이라고 생각한다.

자본은 무섭다. 광고는 더욱 무섭다. 광고는 자본의 결에 맞게 설계되고 소구된다. 페이스북과 온갖 포털에는 무자본 창업을 가르쳐준다는 광고가 가득하다. '누구나' 성공할 수 있다며, 몇 개월만 수고하면 월 천만원을 벌 수 있다고 주장한다. 볼 때마다 그런 광고가 싫었지만, 그런 광고가 아직도 존재한다는 건 누군가에게 소구된다는 의미로도 해석할 수 있다. 어차피 광고를 설계한 사람은 광고를 보는 모두가 전환되는 걸 기대한 것도 아닐 것이다.

그런 광고를 보고 비싼 강의를 들을 바엔 이 책을 보는 걸 추천하고 싶다. 

이 책은 무턱대고 성공할 수 있다느니, 이렇게 따라만 하면 월 천은 우습다느니 하는 허세를 부리지 않는다. 물론 자기계발서 특유의 냄새를 싫어하는 사람에게, 이 책이 풍기는 자기계발서 특유의 향은 부담스러울 수 있다. 하지만 이 책은 그저 자기계발서적만 소개하는 것이 아닌, 시장 속에서 어떻게 살아남아야 하는지 설명하고 경험을 공유하고 있기 때문에 나름대로 참고할 점도 있다.

구본형의 책 속에서 '진정한 실업은, 지금 일자리를 가지지 못한 게 아니라 미래의 부를 가져다 줄 자신의 재능을 자본으로 바꾸지 못한 것'이라는 말에 깊이 공감했다는 저자의 말에 나 또한 깊이 공감했고, 여기서 실업을 독립이라는 말로 바꿔도 본질은 변하지 않는다고 생각이 들었다. 

차근차근 준비할 일이다.

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p.16

진정한 실업은, 지금 일자리를 가지지 못한 게 아니라 미래의 부를 가져다 줄 자신의 재능을 자본으로 바꾸지 못한 것이라는 말에도 깊이 공감했습니다.

p.18

만약 아직 무엇을 좋아하고, 잘할 수 있는지 잘 모르겠다면 첫 번째로 제시하는 '재능의 이력서'를 충분히 고민하고 써보시길 바랍니다. 부모님은 어떤 기질과 재능을 가졌고, 본인의 기질과 재능과 취미는 무엇인지, 현재 직업에 만족하고 있는지, 직업이 재능과 능력, 취향과 얼마나 어울리는지, 그리고 마지막으로 자신이 하고 싶은 일은 정리해보면 됩니다.

p.24-25

저자는 세 가지 시스템을 만들어야 한다고 말합니다. 

첫째, 자기탐색은 예비 프리워커들의 질문 중 콘텐츠 기획을 위해 꼭 거쳐야 하는 과정입니다. 저자가 직접 이용했던 자기탐색용 툴을 소개하고 있는데요. 좋아하는 일인데 수익이 되는 일인지 직업의 가치와 등급을 매겨보는 것, 자신이 좋아하고 잘하는 일의 교집합인 자기집중점 찾기, 마지막으로 비전 퀘스트가 있습니다.

비전 퀘스트는 북아메키라 인디언들이 고대부터 사용했던 일종의 성년의식을 말합니다. 아이가 성년이 되면 깊은 숲으로 들어가 열흘 정도 먹지도 마시지도 않으며 "나는 어떻게 살아야 하는가" 생각해보는 시간입니다. 프리워커가 되겠다고 뜻을 세웠다면 충분한 시간을 들여 비전과 목표를 고민하며 업을 방향성을 만들라는 의미로, 꼭 해보시길 바랍니다. 저자는 비전퀘스트에서 나는 누구이며, 어떻게 살아야 하고 '나다움'은 무엇인지, 그리고 그것을 바탕으로 나답게 살 수 있는 일은 무엇인지 숙고했다고 합니다. 마지막으로 나다움을 잃지 않고 직업 안에서 성공하려면 무엇을, 어떻게 해야 하는지까지 깊이 생각하는 시간을 보냈습니다.

p.31

저자는 우리가 일하는 이유는 진정으로 가치 있는 인생을 살기 위해서라고 말합니다. 일을 하다 보면 좋은 일도 있고, 어려운 일도 있지만, 고비고비를 넘기면서 우리는 마음을 갈고닦아 인격적으로 성숙해져 갑니다. 큰 성과를 내서 유명해진 사람들은 대부분 범접할 수 없는 집중력으로 자신에게 주어진 일을 마친 사람들입니다. 인내심을 갖고 노력을 하다 보면 일의 성과뿐만 아니라 훌륭한 인품까지 갖추게 되는 것입니다. 일이 우리에게 주는 가치지요.

p.32

저자는 좋아하는 일만 할 수는 없는 세상이니 내가 맡은 일에 최선을 다하겠다고 마음을 바꾸는 것이 훨씬 도움이 될 거라 말합니다. 힘들다고 생각한 일에 적용해봤습니다. '내가 왜 이런 일까지 해야 해'에서 '이 일 덕분에 세금내는 방법도 배울 수 있네'라고 마음만 바꿨을 뿐인데 일의 효율이 올라가더라고요. 만약 지금 내가 하고 있는 일의 일부만 좋아하고 있다면 마음을 바꿔 하나씩 열정을 다해 사랑해보세요.

p.51

공포마케팅을 대대적으로 펼칠 이유는 없지만 요리에 소금 한 꼬집이 전체적인 맛을 풍부하게 하듯 당신이 제시하는 상품이 고객의 실패를 줄여줄 수 있다는 확신을 주어야 합니다.

제품을 사지 않았을 때 무슨 일이 벌어지는지 고객에게 경고하지 않는 브랜드는 모든 고객이 은연중에 묻고 있는 "그래서 뭐?"라는 질문에 답하지 못한 것이다. (127)

p.57-58

책에서는 자기소개 문장을 만드는 여섯 가지 질문과 다섯 번의 워크숍 방법이 소개되어 있습니다. 먼저 자기소개 문장에 필요한 여섯 가지 질문에 답을 만들어봅시다.

첫 번쨰 질문은 당신은 어떤 사람인가요?입니다. 당신의 '어떤'을 특정하기 위해서는 나는 어떤 사람이고 무엇을 하는지 알려주는 직업적 정체성을 명확히 해야 합니다. 주력 분야는 되도록 촘촘하게 명사로 보여줘야 하고요.

두 번째 질문은 당신의 고객은 어떤 문제를 가진 사람인가요?입니다. 수많은 마케팅 책에서 강조하고 있는 내용이 여기서도 나옵니다. 바로 고객과 고객의 문제점을 정의하는 거에요. 당신의 고객은 누구이고 그들이 어려워하고 해결하고 싶어 하는 킹핀 문제가 무엇인지 찾아야 합니다.

세 번째 질문은 당신은 무엇을 해줄 수 있나요?입니다. 고객의 문제를 어떻게 해결해 줄 수 있는지를 동사로 답해야 합니다.

내가 반복적으로 하는 동사가 다른 사람에게 보이는 상품이나 서비스의 형태로 드러나야 비즈니스가 생긴다 (95)

네 번쨰 질문으로 넘어가 볼까요? 그럼 이제 무엇을 어떻게 하면 되나요?입니다. 고객의 문제 해결을 어떻게 할 수 있는지 가이드라인을 제시하는 겁니다. 당신의 그 문제를 해결해줄 수 있는 사람은 '바로 나'라는 걸 명확하게 보여줘야 합니다.

다섯 번째 질문은 고객의 문제가 해결되면 고객의 삶은 무엇이 달라지나요? 내가 제공하는 서비스를 통해 고객이 얻게 될 

혜택을 특정합니다.

마지막 질문은 당신의 약속은 무엇인가요?입니다. 당신을 만난 고객이 어떤 혜택을 얻게 될지, 어떤 특별한 경험을 하게 될지, 어떤 감정을 느끼게 될지 공개적으로 선언합니다. 공식적으로 한 약속은 꼭 지키게 되잖아요. 이를 통해 신뢰도를 높일 수 있습니다.

p.107

과거와 미래를 철문으로 닫아버리고 오늘이라는 공간에서 살아가라 (37)

p.125

프리워커로 일을 처음 시작할 때 큰 꿈을 가졌지만 생각만큼 성장이 빠르지 않다면 그때마다 '이걸 왜 하고 있는지, 과연 도움이 될지' 걱정과 두려움에 매몰되지 않고 그 작은 순간에 의미를 부여해야겠습니다. 저 역시 아무도 저에게 강의를 맡기지 않을 때 책을 읽고 블로그에 글을 쓰는 것이 무슨 도움이 될까 싶었지만, 그 일을 밑거름이라 생각하고 '나의 정체성을 만들어 가는 시간'이라 의미를 부여했습니다. 그렇게 하루하루 쌓았더니 블로그를 통해 퍼스널 브랜딩에 성공했습니다.

p.137

보도 섀퍼가 존경하는 코치는 수렁의 밑바닥에 있는 저자에게 "마라톤 완주를 목표로 하는 사람에게 가장 필요한 것은 올림픽 우승자의 전략도 첨단 소재로 만들어진 운동화도, 탄탄한 근육과 폐활량도 아닌 인내심"이라고 말했다고 해요. 인내심을 갖고 있는 사람이 성공하지 못하는 경우는 없으며 성공하고 싶다면 반드시 대가를 지불해야 한다고도 말했습니다.

p.156~157

결심을 할 때는 목표를 명확하게 정해야 합니다. '프리워커로 성공할거야' '이 분야에서 유명해질 거야'보다 구체적이어야 합니다. 예를 들어 '3년 안에 순이익 1억 원의 매출을 올리는 프리워커가 될 거야!' '5년 안에 내 분야에서 검색 순위 1위를 하겠어'라고요. 그리고 한 가지를 더 추가해야 합니다. 목표 달성을 위해 해야 할 일과 하지 말아야 할 일, 그리고 과정 중 겪게 될 장애물과 대비책까지 모든 과정을 생생하게 떠올려보고 로드맵을 그려보는 것이죠. 모든 일이 내 뜻대로 되지 않는다는 것은 당연한 일이니 만일의 사태에 대비한 플랜비까지 그려보는 것입니다. 이렇게 탄탄하게 결심하고 로드맵대로 스케쥴을 짭니다. 여기서 중요한 내용 한 가지가 나옵니다.

현재의 시점에서 바라보면 모든 일들이 중요하게 느껴진다. 또, 중요한 일보다 긴급한 일을 선택할 가능성이 높아진다. 하지만 목표 달성을 기준으로 현재 상황을 역방향으로 바라보면 선택의 범위가 대폭 줄어든다. 유혹을 쉽게 뿌리칠 수 있고 목표와 무고나한 일들은 쉽게 물리칠 수 있다. 당연히 스트레스도 줄어든다(45~46).

p.175

승리하는 자들은 방황하는 습관을 지배한다. 승리하는 자들은 명확한 방침, 명확한 계획, 명확한 목표를 가지고 있다. 이들과 반대되는 훨씬 더 많은 사람들은 어떻게든 도움을 받을 수 있을 거라는 희망만 가지고 아무런 계획도 목적도 방침도 없이 방황하기 때문에 결코 승리할 수 없을 것이다. (334)

p.212~213

해마다 경제는 늘 어렵다고 합니다. 20대부터 40대 후반이 된 지금까지 주변에서 한결같이 하는 말이 있어요. "작년보다 너무 힘들어. 경기가 너무 안 좋다" 그러고 보니 "살만하다. 올해 경기가 너무 좋아서 하는 일마다 잘 된다"라는 소리는 들어본 적이 거의 없음을 깨달았습니다. 상황이 아무리 안 좋아도 우리는 필요한 물건을 사고, 부족한 부분을 채우기 위해 강의를 듣고 책을 읽습니다. 아이들 교육에 늘 진심이고, 유행하는 옷이나 신발도 구입하지요. 불경기에는 소비의 방향성이 조금 달라질 수는 있어도 소비 자체를 멈추지는 않습니다. 살마들이 온라인과 오프라인으로 소비하는 모습을 분석해 보면 사회의 흐름과 가치관을 읽을 수 있고 그것들이 곧 트렌드가 된다는 것을 알 수 있습니다.