그는 입증되기 전까지는, 내러티브의 모든 문장이 옳지 않다고 간주했다. 작성자의 동기가 아니라 문장의 내용을 따지고 든 것이다(그나저나 제프는 문서를 가장 늦게까지 읽는 사람 중 하나였다).
"우리의 고객 친화적 반품 정책은 구매 시점으로부터 60일 이내에 반품을 허용한다. 다른 경쟁자는 보통 30일 이내까지 용인하는 데 말이다
"아마존이 정말로 ‘고객 집착적’이라면, 왜 반품을 원하는 99퍼센트의 정직한 고객이 담당 부서에서 반품 건을 검수할 때까지 기다려야 합니까?
이런 사고방식, 즉 문장에 무언가 잘못된 것이 있다고 가정하는 사고방식은 아마존의 ‘짜증 없는No-hassle’ 반품 정책을 만들었다.
좋은 내러티브를 작성하는 데는 여러 날이 걸린다.
적어도 한 가지 면에서는 기존 직원들보다
월등히 앞선 인재를 뽑을 것!
1장에서는 아마존의 리더십 원칙Leadership Principle을 집중적으로 다룬다.
1장에서는 리더십 원칙과 함께 메커니즘Mechanism도 구체적으로 다룬다. 여기서 말하는 ‘메커니즘’이란 리더십 원칙을 매년, 매일 강화하는 지속적이고 반복적인 프로세스를 뜻한다.
2장에서는 아마존의 독특한 채용 프로세스인 ‘바 레이저’를 다룬다.
한다. 가장 심각한 오류 중 하나는 과중한 업무에 치여 일손이 급한 나머지 지원자의 단점을 간과하는 ‘시급성 편향Urgency Bias’이다.
‘독창성’으로 유명한 아마존에서도 ‘싱글 스레드Single-threaded’(본뜻을 살리기 위해 원어를 그대로 사용함?옮긴이) 리더십은 가장 유용한 발명품 중 하나다. 이것은 부서 간 상호 의존성 때문에 발생하는 비효율을 최소화하는 조직 운영 전략이다
싱글 스레드 리더십의 기본 전제는 ‘한 사람의 리더는 하나의 프로젝트에만 집중하고, 리더는 그 프로젝트에 함께 집중하는 구성원을 관리 감독한다’는 것이다
아마존은 이 파워포인트가 한 시간 남짓의 회의에서 새로운 계획과 진행 중인 프로젝트에 관한 복잡한 정보를 다루기에는 최상의 포맷이 아니라는 걸 어렵사리 습득했다. 아마존은 파워포인트 대신 6페이지짜리 ‘내러티브 문서’가 회의 참석자 모두에게 프로젝트 상황을 빠르고 효율적으로 파악하게 하는 최상의 방법임을 깨달았다.
그저 첫인상으로 결정되는 채용 과정과 파워포인트가 난무하는 업무 회의는 이제 역사 속으로 사라질 것이다.
한번은 어떤 친구가 노트에 긴 목록을 적어 내려가는 나를 보며 뭘 하느냐고 물었다. 나는 대답했다. "음, 이번 주에 제프와 다섯 시간 동안 비행기를 같이 타고 가야 하는데, 자유롭게 질문하고 토론할 수 있는 시간이 다섯 시간이나 있다는 게 어디야? 그 시간을 그냥 보내고 싶지 않아서 그래."
"우리에게는 네 가지 문화가 있습니다. ‘경쟁자가 아닌 고객에게 집착할 것’, ‘장기적 관점에서 적극적으로 사고하며 다른 기업들보다 길게 투자할 것’, ‘실패할 위험이 있더라도 발명에 열정을 불태울 것’, ‘탁월한 운영에 대해 전문가적 자부심을 느낄 것’입니다."
여기에는 우수한 인재를 꾸준히 확보하기 위한 ‘채용 기준 높이기’(이후 ‘바 레이저Bar Raiser’라 부름) 프로세스의 도입, 전달과 혁신의 속도를 최적화하는 개별 목표를 지닌 리더들의 독립적인 팀 운영, 복잡한 이슈에도 깊은 이해를 바탕으로 결정할 수 있도록 파워포인트 대신 ‘내러티브 서술 방식’(이후 ‘내러티브’라 부름) 도입, 비즈니스를 추진하는 일에 팀이 매진할 수 있도록 ‘인풋Input’ 지표에 철저히 집중하는 법 등이 포함되어 있다. 그리고 마지막으로, 이 책의 원제목이기도 한 제품 개발 프로세스인 ‘워킹 백워드Working Backwards’(아마존에서 공식적으로 사용하는 용어이기에 원어를 살려 ‘워킹 백워드’라 표현함?옮긴이)가 있다. 조직이 추구하는 고객 경험Customer Experience을 제품과 프로세스를 개발하고 출시하는 일에 출발점으로 삼으라는 의미다.
문제는 파워포인트가 효과적인 프레젠테이션과는 거리가 멀다는 데 있다. 파워포인트의 치명적인 약점은 바로 다양한 데이터 요소 간에 연결고리를 나타내지 못한다는 점이다. 즉, 비구조적이고 단편적인 방식이다. 이럴 때 노련한 발표자는 청중의 표정을 살피며 그들의 이해도를 파악하는데, 줌을 통한 원격 회의에서는 이 과정이 불가능에 가깝다.
1990년대에 활동한 정보디자인 분야의 전문가 에드워드 터프티Edward Tufte는 "파워포인트 슬라이드를 글로 된 내러티브Narratives로 대체할 것"을 주장했다.
발표할 내용을 내러티브, 즉 줄글로 표현하면 데이터 요소 간의 연결고리를 설명할 수밖에 없고 이 때문에 슬라이드보다 훨씬 많은 정보를 전달할 수 있다. 또한 참석자들은 ‘듣는’ 속도보다 ‘읽는’ 속도가 훨씬 빠르기 때문에 정보 전달에 드는 시간을 크게 아낄 수 있다. 이렇게 절약한 시간으로 참석자들은 보다 면밀한 질문을 던지며 우려 사항을 검토할 시간을 확보할 수 있다.
(바로 그런 이유 탓에 파워포인트는 ‘청중’이 아닌 ‘발표자’를 위한 수단에 머문다).
이는 발표자와 청중의 유대 관계를 더욱더 끈끈하게 할 뿐만 아니라 이렇게 바뀐 회의 방식 덕에 참석자들은 발표자에게 ‘무차별 사격’과도 같은 질문을 퍼붓지 않고 오히려 그들을 돕고 싶어 한다.
"그가 무슨 말을 할지는 감을 잡을 수 없어요. 하지만 그의 대답이 어떨지를 미리 알려주는 원칙들이 있는데…."
"우리는 씨앗을 많이 심어야 합니다. 어떤 씨앗이 거대한 떡갈나무로 자랄지는 아무도 모르기 때문이에요." 그것은 적절한 비유였다. 떡갈나무는 숲에서 가장 단단하고 가장 오래 사는 나무 중 하나다.
아마존이 열네 가지의 리더십 원칙을 어떻게 개발했는지, 그리고 일상의 업무에 이를 어떻게 주입했는지를 논한다.
말합니다. ‘당신은 오랫동안 일하거나, 열심히 일하거나, 똑똑하게 일할 수 있습니다. 하지만 아마존닷컴에서는 이 셋 중 두 가지만 고를 수는 없습니다
고객의 기대를 넘어서려면 항상 ‘적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다’는 점이다.
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