축적의 길 - 축적의 시간 두 번째 이야기
이정동 지음 / 지식노마드 / 2017년 5월
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이 도서는 ‘축적의 시간‘ 의 후속작입니다. 한국 사회에 암묵적 지식을 쌓기 위한 5가지 전략과 선진국의 성공 방식 4가지가 책의 주된 내용입니다. 이전의 책이 인터뷰 형식이었다면, 이번에는 내용들을 개괄하는 방식입니다. 


- [문재인 대통령  추천도서] 대한민국 산업/공학에 대해 논하다. 축적의 시간 -


한국 사회는 그동안 압축적으로 빠른 발전을 이루어왔습니다. 이제는 더 따라갈 것도 없고, 과거의 방식과는 다른 새로운 방식이 필요하다. 이 하나의 내용이 이 도서를 관통하는 주제입니다.  


선진국을 따라갈 5가지 축적의 전략

축적의 전략 1. 시행착오 경험을 담는 궁극의 그릇, 고수를 키워라

축적의 전략 2. 아이디어는 흔하다, 스케일업 역량을 키워라

축적의 전략 3. 시행착오를 뒷받침할 제조 현장을 키워라 

축적의 전략 4. 고독한 천재는 없다. 사회적 축적을 꾀하라

축적의 전략 5. 중국의 경쟁력 비밀을 이해하고 이용하라


기존의 주어진 개념을  따라가는 것이 아닌, 새롭게 개념을 설계하는 역량은 전혀 다른 능력치를 요구합니다. 새로운 것들을 마음껏 시도해보는 시행착오의 시간이 절대적으로 필요합니다. 그리고 형식적으로 나온 지식이 아닌, 실제 경험을 통해서 쌓을 수 있는 암묵적 지식이 중요하지요. 


이것만큼 더 중요한 것이 있습니다. 아이디어가 실제로 시현될 수 있도록 규모를 키우는 ’스케일 업‘ 역량입니다. 아이디어는 흔합니다. 그 아이디어를 실제로 구현하는 것이 더 어려울 따름이지요. 또, 새로운 아이디어의 구현은 사회가 그 아이디어를 구현할 정도의 지식과 체계가 구축되어있을 때 가능합니다. 


기술 선진국의 비전과 축적의 길

열쇠 1. 고수의 시대

열쇠 2. 스몰베팅 스케일업 전략

열쇠 3. 위험공유 사회

열쇠 4. 축적지향의 리더십 


선진국이 지금의 개념설계역량을 축적한 과정은 우리가 앞으로 나아가야 할 방향과 유사합니다. 우리가 흔히 부르는 선진국은 암묵적 지식을 체득한 ’고수‘들을 기르는 사회적 문화, 선택과 집중이라는 베팅이 아닌, 다양한 새로운 것들에 다방면으로 조금씩 도전해보는 실험정신 그리고 새로운 도전에 대한 위험과 보상 체계가 구축되어 있는 것입니다. 가장 잘되어있는 국가 중에 하나가 바로 ’미국‘이지요.. 


한국 산업의 패러다임 변화를 꿈꾸며 

한국 산업의 발전은 ‘전무’ 하지만, ‘후무’ 해질 수도 있다. 이 책을 읽으면서 가장 기억에 남는 문구였습니다. 우리가 평소에 사용하는 컴퓨터만 하더라도 조립품을 완성하는 업체는 많은 돈을 벌지 못합니다. CPU, GPU 그리고 RAM 등의 핵심 부품을 제조하는 제조업체들이 큰 돈을 벌지요. 그리고 이는 모두 설계능력이 필요한 영역입니다.


우리의 발전을 이끌어 온 방법은 실행역량 즉, 이미 있는 개념설계를 활용하는 방식이었습니다. 그리고 이는 마진이 박한 사업부문이지요. 실제로 한국 사회의 전체 부가가치 창출액인 TIVA는 박한 수준일뿐더러 점점 더 얇아지고 있습니다. 


위기다 위기다 하지만, 정말로 큰 위기를 맞닿아 뜨리고 있다는 생각이 듭니다. 남들이 망했다고 했을 때, 주식을 담는 걸 좋아하는 저는 역발상 투자자이지만, 한국 기업 전반으로 볼 때 긍정적인 모습은 이제 더 이상 찾아보기 힘듭니다.... 지금 당장 어떤 솔루션을 내놓기는 어렵지만, 우리사회가 다같이 고민해볼 문제라는 점은 변하지 않는 것 같습니다. 시간이 허락되신다면, 한 번쯤 읽어보시길 추천드립니다. 


축적의 길 기억에 남는 문구들 

㈜홍길동사는 헤밍웨이 소설 ‘노인과 바다’의 주인공인 어부 산티아고와 비슷한 신세다. 큰 청새치를 잡아 쾌재를 부르며 항구로 돌아왔는데 오는 도중에 상어들에게 뜯기고 결국 뼈만 남았더라는 이야기를 빼 닮았다. 초고층빌딩뿐만이 아니다. 가치사슬을 지배하는 독창적 개념설계의 힘을 알아야, 해외에서 수주한 육상플랜트에서 왜 이윤이 많이 나지 않는지, 조선업계가 수주한 해양플랜트에서는 왜 몇 년간 계속해서 대규모 적자가 났는지를 이해할 수 있다.

로벌 챔피언 기업의 가장 큰 특징은 제품과 서비스의 새로를 개념을 제시하는 데 있다. 2007년 6월 애플은 아이폰이라는 제품과 함께 전화, 인터넷, 컴퓨터를 하나의 기기로 통합하고, 앱스토어라는 장터를 만들어 이용자들이 생산자로서 참여하는 거대한 어플리케이션 생태계라는 새로운 개념을 제시하였다. 이동통신분야에서 그전까지 존재하지 않던 새로운 개념설계를 제시한 셈이다.

글로벌 챔피언 기업은 새로운 개념설계를 제시하면서 사실상 비즈니스 혹은 산업을 새롭게 정의하기 때문에, 그때마다 새로운 산업을 스스로 창출하고, 스스로 독점사업자가 되는 경우가 대부분이다. 마치 자신이 가장 잘 풀 수 있는 문제를 스스로 출제한 다음, 시험에서 가장 높은 점수를 받아 1등상을 받아가면서, 스스로 장하다고 어깨를 토닥이는 격이다. 개념설계를 제시하지 못하는 기업들은 매번 글로벌 챔피언 기업이 정의하는 제품의 개념을 뒤따라가며 열심히 해석하고, 최대한 비슷하게 흉내내야 한다. 그러다가 또 개념설계가 바뀌면 다시 새로운 문제에 적응하느라 허둥대는, 바쁘기 그지없는 일상을 반복하게 된다. 결론적으로 글로벌 챔피언 기업이 시장 독점을 누리는 이유는 바로 개념설계 역량을 갖고 있기 때문이다.

연산수학에서 1등을 도맡아 차지하던 아이가 학년이 올라가 시음 보는 창의적인 문제, 즉 백지 위에 밑그림을 그려보라는 문제를 받고 당황해서 하염없이 연필만 굴리고 있는 모습, 지금 우리 산업의 처치가 딱 그런 모습이다. 지금까지 하던 일을 지금까지 해오던 식으로. 더 열심히 한다고 해서 문제가 개선되지 않는다. 오히려 문제가 더 악화될 따름이다. 톱날이 무뎌져서서 톱질이 신통치 않을 때는 더 열심히 할 것이 아니라 날을 새 것으로 갈아야 한다. 로켓이 1단 엔진과 2단 엔진은 완전히 구조가 완전히 다르기 때문에 1단으로 2단의 역할을 대신할 수는 없다.

도약을 위한 모든 변화는 우리가 경험해보지 못한 개념설계 역량이 우리에게 아주 익숙한 실행 역량과 어떻게 다른지를 정확히 아는 것으로부터 시작해야 한다. 불행하게도 사람은 하나의 습관을 갖게 되면 그 틀로 모든 사물을 해석하려는 경향이 있다. 기업도 마찬가지다. 실행 역량을 오래도록, 더구나 세계 최고로 평가받을 만큼 훌륭하게 길러왔다면, 바로 그 실행 역량의 프레임으로 모든 문제를 바라 보기 마련이다. 그래서 개념설계 역량이란 것도 실행 역량과 비슷한 특징이 있으려니 짐작하고 전략을 짜게 된다. 이런 사고의 오류와 착각이 오히려 우리 기업들로 하여금 문제의 본질을 보지 못하도록 방식이다.


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