면접위원들은 지원자들의 품성과 근무에 임하는 자세, 유머감각, 통찰력과 같은 개인적 특성들을 살펴봐야 하기 때문에 인터뷰는 아주 깊이 있게 진행된다. 라슨의 말을 들어보자. "우리는 머리글자 C로 시작되는 여러 자질을 갖춘 사람들을 찾습니다. 상식(common sense), 호기심(curiosity), 너무 경직되지 않은 신중함(caution without beingstubborn), 창의성(creativity), 오만하지 않은 자신감(confidence withoutarrogance)이지요." 그 다음에는 채용 후보자들과 그들이 일하게 될 자산운용산업이 서로 잘 어울릴지 따져본다. 양쪽의 궁합은 사실 매우 중요하지만, 대부분의 경우 막상 본인은 잘 이해하지 못한다. IBM 엔지니어 출신의 한 지원자는 자신의 이력서에 공상과학 단편소설을 몇 번 발표한 적이 있다고 적어놓았다. 공상과학 소설을 쓸 정도로 창의적인 성격이었던 이 사람은 나중에 아주 독창적인 애널리스트로 성공했는데, 그의 자질을 한껏 발휘한 산업은 그가 이전에 몸담았던 첨단기술산업이 아니라 소매유통업이었다.
의미 있는 행동은 열정적으로 아이디어를 찾아나서는 개인에게서 나오는 것이지, "회사가 던지는 낙하산식 임무에서 나오는 게 아님을 캐피탈은 잘 알고 있다. 그래서 캐피탈은 새로운 아이디어를 자극하고 독려하기 위해 휴가도 주고 기업가 정신을 장려하기도 한다. 나아가 좋은 아이디어를 추진할 수 있도록 예산과 조직 면에서 관한 지원을 아끼지 않는다. 조직의 규모가 계속 커지더라도 혁신을 위해 캐피탈은 기존의 틀을 깨고 문화의 동질화를 막아주는 "야생마"들을 칭찬한다. 또한 조직 내의 기존 인물들과는 유형이 다른 이들을 적극 채용한다.
성공하는 조직은 한결같이 명시적으로는 암묵적으로든 기본 사명을 같고 있다. 경영진의 핵심 과제는 이 사명을 명확히 하고, 어떻게 이 사명을 달성할것인지 그 전략을 제시하는 것이다. 가장 이상적인 방식은, 조직의 기본 사명을 달성하려면 어떤 전략이 옳은가를 판단하는 자체적인 "지평 모델(horizonmodel)‘을 설정하고, 이를 토대로 조직의 모든 전략과 구조를 하나씩 논리적으로 도출하는 것이다.
위대한 리더들도 실수를 저지른다. 그러나 실수로부터 최대한 배운다. 우리가 과소평가하기 쉬운 점은, 실행에 옮길 결정을 얼마나 많이 하느냐도 중요하지만, 그 결정의 스케일이 얼마나 큰지, 또 한번 내린 결정을 밀고가야 할기간이 얼마나 긴지가 훨씬 더 중요하다는 사실이다. 조직의 역량과 실행능력을 쌓아가는 일은 위대한 리더의 핵심 과제다. ‘좋은 리더는 일이나 거래를하지만, ‘위대한 리더‘는 행동할 수 있는 조직 역량을 키워간다. 옛 속담은 여전히 옳다. ‘좋은 리더‘는 일을 올바로 처리하는 데 진출하지만, ‘위대한 리더‘는 올바른 일을 하는 데 진출한다.
피셔는 이렇게 강조한다. "일하는 사람은 제안만 하고, 결정은 다른 사람이 하는 조직 구조에 아주 훌륭한 인재들이 들어가게 되면, 결국 그들 가운데서도 가장 뛰어난 인재는 보통 다른 회사로 떠나버립니다. 바로 이 점이 우리가 개인들에게 스스로 직접 행동하고 그들이 취안 행동의 결과도 감수하도록 권한을 부여하려고 애쓰는 이유지요.
세대의 공동경영자들은 이런 질문을 자주 받습니다. ‘일하는 데 방해되는 것은 없는가?‘ 일을 좀더 잘하려고 하는 데 어려운 문제는 없는가? 만약 대답이 ‘글쎄요. 생각해본 적이 없어서‘ 라고 나오면, 이렇게 말해주는 게 가장 좋습니다. ‘그 생각을 좀더 해본 뒤에 다시 만나세.‘"
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