문제가 생기면 잠시 멈춰 생각하라

관심 - 삶을 재발견하는 최고의 법칙
척 마틴 지음, 김명신 옮김 / 북스캔(대교북스캔) / 2006년 9월

 세상을 살아가다 보면, 일이 제대로 안될 때가 있다. 그럴 때면 우리는 왜 일이 제대로 안 되는지 잠시 멈춰 생각을 한다. 그리곤 해답을 찾는다. 그러나 정작 해답이 절실할 때-내 앞에 놓인 문제가 중요하고 심각하면 할수록-머리는 더 안 돌아간다. 게다가 어렵게 찾은 해답을 실행해 보면 원래보다 더 안 되는 방향으로 일이 진행되는 경우도 있다.

 지금도 생각나는 신규사업 하나. 직장 다닐 때 맡았던 일이다. 처음에는 정해진 목표에 따라 별 문제없이 앞으로 나갔던 것 같다. 팀원들의 사기도 높았다. 그러나 어느 날, 정해진 목표를 채울 수 없는 날이 왔다. 전년도에 비해 목표를 너무 의욕적으로 잡았기 때문이다.나는 그 문제를 풀기 위해 밤을 새워가면 고민했다. 목표 미달이란 것이 나는 물론이고 팀 전체에 미칠 영향을 잘 알고 있었기 때문이다. 고민고민 끝에 내린 결론은 단 하나. ‘더 열심히 하자!’ 그것이었다. 내가 열심히 뛰어다니지 않아서, 직원들의 업무 처리 속도가 느려서 그런 것이라고 단정지은 것이다.

 그 다음의 내 행동은 너무나 뻔한 것. 그 다음날 직원들을 모아 놓고 목청을 높였다. 목표에 미달될 경우, 우리 팀이 받는 불이익, 그리고 팀원들의 인사평가 문제 등을 생각해야 한다고. 그리고 지금처럼 일해서는 안 된다고 직원들을 다구쳤다.

 “더 빨리, 더 많은 일을, 더 좋게 하라!”

 그 후 겉으로 보기에 직원들의 움직임은 빨라진 것 같지만, 결과는 그 반대였다. 그 해의 목표는 원래의 목표와 엄청난 차이를 보이면서 미달했다. 왜 그랬을까? 나는 물론이고 모두들 예전보다 훨씬 더 열심히 일한 것 같은데.

 물론 나는 시간이 지나면서, 그리고 독서를 통해 그 해답을 어느 정도 알 수는 있었다. 내가 사업의 핵심을 놓치고 있었다는 것, 내가 가진 핵심역량에서 너무나도 먼 거리에서 해답을 찾으려 했다는 것, 현실을 직시하지 않았다는 것, 실행에 중점을 두지 않았다는 것 등 대부분 리더인 나의 태도와 가치 판단에 문제가 있었다는 것을 알 수 있었다.

 그러나 이 책 [관심]은 나에게 중요한, 어쩌면 문제 해결을 위해 가장 근본적인 태도 하나를 알게 해 주었다. 저자는 이렇게 말한다.

 “지혜로 가는 노정에는 자료, 정보, 지식, 지혜의 단계들이 있어요. 그런데 대부분의 사람들은 자료와 정보단계에서 머무르고 맙니다. (중략) 본래 지식이란 경험을 통해 알게 되는 무언가를 말하지요. (중략) 쉽게 말해서 알게 된 상태란 말이지요. 오늘 날 막대한 자료와 정보를 가지고 있으면서도 상황을 제대로 파악하지 못하는 사람들이 너무 많아요. 자기만의 일을 잠깐이라도 멈추고 주위 상황을 명확히 관찰하면 지식을 발견하기에 충분한 만큼의 정보를 모을 수 있습니다.”

 나는 문제가 발생했을 때, 잠시 ‘멈추기’를 하지 않았었다. 그 시간조차도 아깝다고 생각했기에. 또 잠시 멈추었다고 해도 주위 상황을 있는 그대로 보지 않았다. 내가 원하는 것이 너무나 강렬했기에. 그래서 가장 중요한 것을 놓치고 만 것이다. 바로 목표를 달성하는 것은 나, 또는 회사의 시스템이 아닌 직원 개개인의 열정과 의지라는 것을.

 내가 목표 치에 몰두하느라 직원들이 그 당시 어떤 상황에 처해있었는지, 그들이 업무상의 문제가 무엇인지, 왜 그런 문제가 발생할 수 밖에 없었는지에 대해 깊이, 그리고 그들 속에 들어가 함께 생각하지를 않았었다. 오로지 목표를 향해 돌격하라고 지시만 내렸을 뿐이다.

 이 책은 이런 나에게 3가지 원칙을 말한다.

 Find It

 “하던 일을 멈추고, 주위를 둘러보고, 다른 사람의 말에 귀를 기울여야 합니다. 그래야 주위에서 일어나고 있는 일을 정확하게 이해할 수 있습니다.”

 Change It

 “상황을 제대로 파악하는 지식 단계에 도달했다면, 다음에는 상황을 더 좋게 바꾸는 단계로 넘어가야 합니다.”

 Pass It On

 “새로 알게 된 지식과 상황 개선을 위한 방법 등을 주위 사람들에게 명확하게 전달해야 합니다”

 [관심]에서 말하는 이 원칙들은 단순한 것 같지만, 실제 어려운 상황이나, 위기가 내 앞에 닥쳤을 때 실천하기에는 어려운 것일 수도 있다. 마음이 조급하고 당장 발 등에 떨어진 불부터 꺼야 할 심정이기 때문이다. 그러나 항상 진정한 답은 단순하고 본질적인 곳에 있는 것이 아닐까? [관심]은 이러한 진리를 다시 한번 일깨워 준 책이다.

삶의 모든 비밀은 내 안에 있다

희망을 찾아서 7
알렉스 로비라 셀마 지음, 송병선 옮김 / 21세기북스 / 2006년 11월

“오래 전에 아주 오래 전에 사람들은 꿈을 현실로 만드는 비밀을 알고 있었다. 그러나 그들은 그 방법을 남용했기 때문에, 현자들이 나서서 그 비밀을 정말로 그것을 알 자격이 있는 사람들만이 이를 수 있는 장소에 숨기기로 결정했다. 인류 최대의 가치일지도 모르는 그 보물은 어디에 숨겨져 있을까?”

이 책의 ‘들어가는 말’에 나와 있는 내용으로, 저자가 전달하고자 하는 핵심질문이기도 이다. 그 대답은 무엇일까? 늙은 현자가 이렇게 말한다.

“이 아름다운 세상에 살게 될 남자와 여자의 마음 속에 그것을 숨깁시다. 각자의 마음 속에 이 특별한 보물을 보관해야 합니다. (중략) 최고의 보물과 최대의 힘은 자기 마음에 있다는 것을 깨달을 수 있는 사람들에게만 이 보물을 손에 쥘 가격을 주어야 합니다.”

바로 우리 마음 속에 우리가 원하는 것은 무엇인지 실현시킬 수 있는 고귀한 보물이 들어 있다는 것이다.

이 책은 어둠의 제왕인 ‘눌’과 이에 대항하는 알보르 왕국간의 전쟁 이야기이다. 단, 칼을 들고 싸우는 전투 소설이 아니라, 반지의 제왕과 같이 악을 물리칠 수 있는 ‘알보르 검’을 찾아 가는 한 청년기사의 모험담이다.

나는 책 첫 장부터 젊은 기사의 뒤를 따라 알보르 검을 찾는 여행을 떠났다. 젊은 기사 앞에 위험이 닥칠 때마다, 그가 그것을 헤쳐나갈 때마다, 나는 마치 내가 젊은 기사가 된듯한 느낌 속에서 한 장 한 장 책장을 넘겼다. 젊은 기사가 알보르 검을 어떻게 찾을 지 궁금했고, 저자가 어떤 내용을 통해 꿈을 현실로 만들 수 있는 삶의 비밀을 알려 줄 지 궁금했기 때문이다.

젊은 기사가 넘어야 했던 어려움-용과의 싸움, 마녀의 유혹, 혹독한 추위, 황금옥좌에 대한 호기심, 무한의 탑, 심연의 골짜기-속에서, 잊혀지지 않는 이야기 두 개가 있다.

하나는 거대한 용과의 싸움 장면이다. 인간으로서는 도저히 이길 수 없는 무서운 용. 그 용은 그가 두려워 뒤로 물러날수록 더욱 커지고, 난폭해졌다. 어쩔 수 없이 한발한발 뒤로 물러설 수 밖에 없었던 젊은 기사. 더 이상 도망갈 수 없는 상황에서 그는 용의 실체를 알게 된다. 바로 젊은 기사의 두려움이 현실로 나타난 것이었다.

두려워하면 두려워할수록 점점 더 강해지고 난폭해 지는 용을 바라보며, 나는 내 자신의 두려움을 생각해 봤다. 두렵다고 생각할수록 더욱 막막하게 다가오는 현실. 그 속에서 도망치려 발버둥칠수록 커져 만 가는 두려움. 어쩌면 나도 내가 만든 용을 바라보며 두려워하고 있는 것은 아닐까?

백색마법사-젊은 기사를 도와주는 부엉이-는 이렇게 말한다.

“두려움을 이기려고 하지 말고 두려움이 말하는 바에 귀를 기울여라. 두려움을 설득하면 네 마음 깊은 곳에 간직한 열망이 무엇인지 알게 될 것이다.”

젊은 기사는 두려움을 인정하고 그것을 직시함으로써 이길 수 있었다. 그것이 바로 자신을 성장하게 하는 기회라는 것을 깨달고 용을 바라보았기 때문이다.

또 하나는 무한의 탑 이야기이다. 그 탑은 비록 난쟁이들이 만든 탑이지만, 끝이 보이지 않는 거대한 탑이었다. 탑의 꼭대기까지 올라가야 하는 젊은 기사. 처음에는 자신만만하게 계단을 따라 올라갔다. 하지만 어느 정도 올라가자 힘이 부치기 시작했다. 젊은 기사에게 더욱 괴로웠던 것은 그가 힘들어 할수록, 마음이 조급해 질수록 계단의 높이는 점점 더 높아져 간다는 것이다. 끝없는 계단 한 가운데에서 절망한 젊은 기사. 올라갈 수도 내려갈 수도 없는 상황 속에 처한 안타까운 그의 모습. 그 모습에서 나는 내 자신을 보는 듯했다.

직장을 그만 둔지 8개월. 그 동안 나는 내가 생각했던 삶을 위해 한 계단씩 올라왔다고 생각했다. 하지만 끝이 보이지 않은 목적지. 나는 두려움을 느끼고 있었다. 내가 과연 계단 끝에 도달할 수 있을까? 이렇게 끝도 없는 계단을 한 세월 올라가다 중간에 지쳐 쓰러지는 것은 아닐까? 내가 지금 쓸데없는 일을 하고 있는 것은 아닌가? 하루에도 몇 번씩 나를 뒤흔드는 생각이 나를 괴롭혔기 때문이다.

그러나 나는 젊은 기사 깨달은 ‘계단을 오르는 법’을 보며 내 문제에 대한 해답도 찾은 듯했다. 이야기는 이렇게 나온다.

“그는 무한의 탑으로 올라가는 길의 의미를 마침내 깨닫게 된 것 같았습니다. 이제 한 층 한 층의 계단이 모두 다음 순간의 목표가 되었습니다. 탑 꼭대기가 아니라 각각의 계단이 모두 그의 목표가 되었고, 없어서는 안될 중요한 과정이 되었습니다.”

끝이 보이지 않는 계단. 그곳을 통과하는 유일한 방법은 목적지를 생각하지 말고, 한 계단 한 계단을 목표로 생각하며 걸어나가는 것이다. 나는 내 앞에 놓인 계단을 걸어올라 갈 힘을 얻을 수 있었다.

이 책을 읽고 난 후, 누군가 나에게 책이 어떠냐고 물으면 이렇게 대답할 것 같다.

반지의 제왕 축소판과 같은 이야기이다.

판타지소설이 이런 거구나 하는 느낌을 주는 책이다.

책을 읽다 보면 무척 재미있어 금방 다 읽어 버리게 된다.

스토리가 무척 탄탄해서 한 장 한 장 넘길 때마다 다음 장의 내용이 기다려 진다.

그러나 무엇보다도 기억에 남는 이 책의 장점은, 저자의 메시지들이 자연스럽게 이야기 속에 녹아 들어가 있다는 점이다.

세계화의 표본, 로마를 배우다 - [위대한 기업 로마에서 배우다]

위대한 기업, 로마에서 배운다 (양장)
김경준 지음 / 원앤원북스 / 2006년 11월

“이탈리아반도 중부에서 산적들과 양치기들의 촌락으로 시작한 로마가 700년의 성장기를 거쳐 서방세계 전역을 지배하는 패권 국이 되고, 300년 가까운 번영을 누린 것은 변방의 벤처기업이 M&A를 통해 글로벌기업으로 성장하고 발전하는 과정에 비유할 수 있다. 이는 하늘에서 떨어진 행운이 아니라, 땅에서 인간이 만든 것이다, (중략) 이러한 측면에서 로마를 위대한 기업으로 이해하고 역사 속의 베스트 프랙티스로 상정하면 21세기 조직의 훌륭한 벤치마킹 대상이 될 것이라는 생각을 구체화했다.”

이 글은 저서 앞 부분, [지은이의 말]에 나온 것으로, 저자가 본 책을 쓰게 된 동기를 알 수 있는 부분이다. 30대 직장인 시절, 시오노 나나미가 쓴 로마인 이야기를 관심 있게 듣던 저자. 그는 그 때부터 로마와 기업 경영의 연관성을 연구하기 시작했다. 조그마한 씨족 마을이었던 로마가 서방의 전 세계를 정복하고, 이를 오랜 시간 동안 유지해 온 것에는 분명한 이유가 있었을 것이라고 생각했기 때문이다.

이 책의 내용을 읽다 보면, 나도 모르게 ‘역시 로마야’라는 말이 자연스럽게 나오게 된다.현대사회와 같이 다양한 학문이 발달하지도 않은 기원전 사회가 현대인의 눈으로 바라봐도 전혀 나무랄 때 없는, 도리어 어떤 것은 우리가 갖고 있는 것을 능가하는 놀라운 제도를 갖고 있었기 때문이다.

저자는 로마의 우수성을 네 개의 키워드로 설명한다.

키워드 1, 적까지 포용하는 대담한 개방성

키워드 2. 힘의 윤리가 뒷받침된 탁월한 리더십

키워드 3. 문제해결을 위한 체계적인 시스템

키워드 4. 시장원리를 기반으로 한 철저한 실력주의

이 중에서 내 관심을 가장 많이 끌었던 것은 바로 개방성과 체계적인 시스템 부분이었다.

전쟁에서 이겼음에도 불구하고, 그들을 정복하지 않고 네트워킹의 한 부분으로 편입시켰던 개방성, 속국의 시민, 더 나아가 노예에게도 로마 시민이 될 수 있는 여지를 남겨 놓았던 포용성, 기본적인 조건만 따라주면 어떤 나라도 함께 살아갈 수 있도록 만든 권역 관리시스템 등 로마는 이미 세계의 중심으로 설 수 있는 적절한 제도를 갖추고 있었다.

저자는 로마와 그리스, 스파르타간의 비교를 통해 ‘개방성’의 중요성을 재미있게 전달하고 있다. 한 때 지중해를 장악했던 그리스와 스파르타. 그들은 로마 이전에 이미 강력한 문화와 군사력을 가진 강대국이었다. 그러나 그들이 로마와 같은 연합, 네트워크와 같은 힘을 가질 수 없었던 것은 그들의 편협한 속인주의-핏줄에 위해 시민을 구분하는 제도-에 한계가 있었기 때문이다. 저자는 로마의 전투력이 하드웨어였다면, 개방성은 바로 로마의 소프트웨어였다고 한다.

“로마인들은 건국 초기부터 정복한 부족의 유력자에게 원로원 의석을 제공해 지배계급으로 편입하는 전통이 있었다. 이는 경쟁자의 역량을 로마의 역량으로 M&A하는 것과 마찬가지효과를 가져왔다. 정복을 통한 영토 확대가 로마의 하드웨어 M&A라면, 개방성으로 패배자를 동화시키는 정책은 로마의 소프트웨어 M&A였다고 할 수 있다.”

시스템적인 면에서는 로마 지도자의 현실중심사고가 무척 돋보인다.

로마의 지도자들은 허망 된 꿈과 의지를 시민들에게 심어주기 보다는 먹고 사는 것과 시민의 안정과 같은 현실적인 측면을 무척 강조했다. 저자 말대로 군인들은 곡괭이를 가지고 싸웠지만 결국 전쟁의 승리는 로마의 시스템덕분이라고 할 정도로 철저한 준비와 제도를 가지고 이를 운영해 나갔다. 그들은 현대사회에서도 놀랄 정도의 정교한 매뉴얼을 갖고 로마사회의 거의 모든 부분을 규정해 했던 것이다.

그러나 더욱 놀라운 것은 매뉴얼이 있다는 것보다도, 그것을 절대적으로 따랐던 로마의 지도자와 시민들의 태도였다. 하루 밤 자고 갈 야영지 구축마저도 매뉴얼에 따라 정확하게 만들어 내는 그들. 하나를 만들더라도 완벽을 기해 만들겠다는 정신과 만들어 진 것은 반드시 따라야 한다는 로마인들의 의지는 거의 1,000년이 지난 우리들로서도 본 받을 만한 자세라고 생각한다.

저자는 로마의 병참과 전쟁 준비를 통해 지도자가 잊지 말아야 할 중요한 점 한가지를 지적한다

   “경영자의 역량이란 조직이 가진 유무형의 자원을 조합해 에너지를 목표방향으로 발산시키는 능력이다. 저급한 경영자는 유형자원과 무형자원의 합리적 조합을 이해하지 못하고 극단으로 흐르는 경향이 있다. 특히 조직원들에게 물적 토대를 제대로 마련해 주지 못하면서 정신자세만 강조하는 리더는 조직원의 옥쇄와 공동체의 파멸을 불러 오기 십상이다.”

1,000년의 역사를 가진 로마, 한 때 서방세계의 모든 것이었던 그 곳에는 분명히 그것에 상응하는 이유가 있었다. 물론 이러한 것들은 성장을 위한 전략적인 사고의 결과이기보다는, 로마가 안고 있는 한계를 극복하는 과정에서 만들어 진 것들이다. 하지만 로마의 위대함은 자신이 안고 있는 문제를 제거해야 하는 문제로 치부하지 않고 이를 해결함과 동시에 자신들의 장점으로 만든 저력에 있는 것이다.

로마는 점차로 세계화 되어 가는 현재의 기업 환경에서 겸허히 되돌아 보고, 연구해 볼 가치가 있다. 세계를 경영했던 로마, 거기에는 세계를 정복하고 운영할 수 있었던 그들만의 세계화의 비밀이 담겨져 있기 때문이다.

직장인의 삶을 잘 이해한 책

넥타이를 맨 바퀴
크레이그 하비 지음, 조행복 옮김, 이우일 그림 / 황금나침반 / 2006년 11월

이름은 그레고리. 나이 오개월. 바퀴의 평균 수명이 6개월이라 치면 거의 멘사의 수준에 오른 노장의 바퀴벌레가 이 책의 주인공이다. 이 책은 회사에서 별로 주목 받지 못하는 샐러리맨 조지프와 그레고리의 이야기이다.

어느 날 아침, 보고서 때문에 회사에 일찍 출근한 조지프. 그 덕분에 그레고리 라는 바퀴벌레를 만나게 되었다. 그 후 조지프는 그에게서 인생과 직장생활을 승리로 이끌 수 있는 바퀴벌레의 10가지 생존법칙을 배운다. 그 법칙은 이렇다

세상에서 오직 두려워해야 할 것은 자기 자신이다.

마음의 목소리를 항상 따르지는 마라.

언제나 최후까지 살아 남아라.

아주 작은 기회라도 엄청난 기회가 될 수 있다.

남들이 버린 곳에서 잔치를 벌여라.

뒤통수에도 눈을 달아라.

적이 생각에 잠겼을 때 움직여라.

충분히 휴식한 다음 사정없이 공격하라.

빛이 비치는 곳에 가지 마라.

나룰 죽이지만 않는다면 모든 것은 나를 더 강하게 만든다.

박태일은 해설에서 이렇게 말한다.

“어떤 성공을 바라느냐고 묻는다면, 사람들은 잠시 골똘한 표정을 짓다가 ‘부자’라는 막연한 대답을 하거나 제 마음의 목소리가 아니라 신문에서 텔레비전에서 혹은 어디에선가 주워 섬긴 ‘성공’에 관한 철학을 앵무새처럼 되뇌기 일쑤다. 그 성공의 패러다임은 대개 세계의 1%의 성공을 누린 사람들의 삶의 시늉하는 것이거나. 하루하루 버티기에도 힘든 우리에게 맨손으로 파랑새만 좆으라고 등 떠미는 이상적인 이야기이기 일쑤이다. (중략) 생존력만큼은 부인할 수 없는 존재인 바퀴는 무지개 너머가 아니라 바로 당신이 발 딛고 선 곳을, 그리고 그곳의 진실을 똑바로 쳐다보라고 이야기한다.”

무척 공감이 가는 말이다. 나는 이 책의 열 가지 법칙을 읽으면서 내용 하나하나가 모두 직장인의 삶을 있는 그대로 반영한 것이라고 느꼈다. 저 멀리 있는 파랑새가 아닌, 바로 눈 앞에서 벌어지는 직장인의 삶과 조직의 생리를 적절하게 표현한 것이다.

특히 최후까지 살아 남아라(진정 성공하려면 자신의 능력으로 이룰 수 있는 것에 집중해야 하고, 자신의 힘으로 통제할 수 없는 것에 현혹되지 말고 항상 꾸준한 모습을 보여야 한다)는 내용과 빛이 비치는 곳에 가지 마라(길이 막혔단 사실을 알았다면 방향을 바꿔 목표를 수정하고, 수정된 새 목표를 향해 재빨리 움직이라. 실패한 계획 때문에 실의에 빠지지 말고)는 내용은 구지 직장인이 아니더라도 세상을 살아가는데 반드시 필요한 내용이라고 느꼈다.

이 책의 내용은 해설자 말대로, 세계에서 이름 난 유명한 명 강사나 그룹회장의 성공사례, 그들이 만든 추상적인 개념은 아니다. 그보다는 일반적인 직장인이 자신의 삶 속에서 활용할 수 있는 하나의 행동 지라고 본다. 바로 현실에서 활용할 수 있는.

다만, 우려가 되는 것은 이 내용을 바퀴벌레라는 혐오스러운 곤충의 행동과 연결시킬 경우이다. 이럴 경우 저자가 우리에게 전달하고자 하는 메시지가 정 반대로 해석될 위험이 있다. 예를 들어 ‘남들이 버린 곳에서 잔치를 벌여라’ 의 의미는 남이 하기 싫어하는 일을 맡더라도, 그 일을 즐겁게 하다 보면 기회가 있을 수 있다는 의미이다. 그러나 이를 바퀴벌레의 생태와 연결시켜 해석할 경우, 긍정적인 의미보다는 더럽고 지저분한 내용으로 독자에게 와 닿을 수 있다.

이런 한계를 극복하는 것이 이 책의 가장 큰 과제가 아닌가 생각한다.

이 책의 핵심주제는 우리가 자기계발서에서 자주 접하는 내용들이다.

‘우리의 가장 큰 문제는 이유를 알 수 없는 두려움이다. 이것을 제거하면서 자신의 강점을 분명히 파악하라. 그리고 주위 사람들의 평가에 흔들리지 말고, 그것을 키우는 일에 매진하라. 주위 상황이 어떻게 바뀌는 지 항상 신경을 쓰면서, 자신의 목표에 도달할 수 있는 최선의 방법을 항상 생각하라. 단 움직임과 휴식을 잘 조화시켜 스스로가 지치지 않도록 하라.’

바퀴벌레는 단지 이 주제를 보다 실감나게 전달하기 위한 한 소재일 뿐이다.

독서경영은 지식경영의 실천지이다

독서경영 - 지속성장을 위한 강력한 경쟁력
박희준 외 지음 / 위즈덤하우스 / 2006년 10월

“부장님! 지식경영 점검하라는 데요!”

“지식경영? 벌써 반년이 지났나? 자네가 우리 팀 홈페이지에 들어가서 점검해 보고 알려줘.”

“벌써 봤는데요, 새롭게 올라간 게 하나도 없어요.”

“뭐! 하나도 없어! (하긴 나도 안 올렸으니까!)”

“팀원들 모두 회의실로 모이라고 해.”

잠시 후, 팀 회의실. 웅성웅성, 시끌벅적 하다.

“자! 또 위에서 지식경영 상황을 점검 하다고 합니다. 근데 우리 팀은 지난 번 점검이후 새로 올린 자료가 하나도 없어요. 여러분들이 바쁜 건 알지만 회사 방침은 방침이니까, 내일까지 1인 당 3개씩 자료를 올려요. 알았죠!”

“3개씩 이나요? 하나만 하죠. 할 일도 많고 책상 앞에 앉아있을 시간도 없는데…”

“바쁜 건 알지만 할 수 없죠. 열외 인원 없이 모두 3개씩. 알았죠?” 

“……..”

  일년에 두 번, 지식경영을 점검한다는 회사의 공문이 내려오면 흔히 볼 수 있는 부서 상황이다.

  지식경영을 주장한 피터 드러커. 개별적인 지식들이 모여 새로운 지식을 만들고, 이 지식이 다시 기존 지식을 강화시켜 주는 지식의 순환고리를 만들어야 한다는 그의 말에 반대할 사람은 없다. 개인이 간직한 지식들을 한 곳에 모아, 이들을 조직원 모두가 공유할 수 있도록 하는 것, 개별적인 지식들을 재 조합하여 기존 지식과는 다른 새로운 지식을 만들어 낸다는 것, 이런 것들은 지식사회를 살아가는 모든 조직들에게는 반드시 필요한 활동이기 때문이다.

그러나 지식경영이 왜 필요한 지, 무엇을 위해 해야 하는 지 조차 잘 모르는 직원들에게 지식경영에 참여하라고 윽박지르는 관리자도 안타깝긴 마찬가지이다.

  회사 구성원들이 지식경영에 참여하라는 회사 지시에 적극 따르지 않는 데에는 나름대로 이유가 있다.

첫째, 자신이 가진 지식 중 어떤 것이 지식경영에 합당한 내용인 지 잘 모른다.

둘째, 업무를 통해 알게 된 지식을 공개할 때, 팀 내부의 보안 문제로, 조직관리자나 조직원들의 눈치를 보게 된다.

셋째, 개인이 힘들게 얻은 지식을 다른 사람들과 공유하기를 원치 않는다

  이 책, [독서경영]은 독서경영이 지식경영의 한계와 제한 점을 극복할 수 있는, 경영의 새로운 경향이라고 하면서, 독서와 경영간의 관계를 이렇게 표현한다.

  “책을 읽는 것도 중요하지만 책을 읽으면서 감동을 주었던 글이나, 현장에 적용하면 좋은 시사점을 얼마나 많이 노트에 기록하느냐가 중요하다. 읽은 책이 얼마나 많은 지가 중요한 게 아니라 책을 읽고 느낀 점, 느낀 점을 어떻게 적용할 것인지에 대한 자기 생각을 기록하는 일이 독서경영의 핵심에 해당한다고 볼 수 있다. (중략) 독서경영의 진정한 의미는 독서, 즉 책을 읽는 데 그치지 않고 읽은 책의 내용, 그 내용에 대한 나의 느낌과 주장, 나아가 그런 주장의 핵심을 경영현장에 접목하여 깨달은 교훈을 공유하는 경영에 두어야 한다.”

  독서경영은 지식경영과 비교해 봤을 때, 몇 가지의 장점을 가지고 있다.

첫째, 조직 구성원들이 알고 있는 ‘암묵 지’를 자극하여 이를 구체적으로 표현할 수 있도록 도와준다.

둘째, 공동의 주제(책)를 매개체로 한 서평을 공유하고, 이에 대한 토론과 협의는 조직원들간의 공동체 의식을 강화시켜 줄 수 있다.

셋째, 지식 공유에 대한 조직 구성원들의 의식, 자신의 지식을 어쩔 수 없이 공개한다는 생각,을 책에서 배운 지식을 남들에게 보여 준다는 개념으로 바꿔 줄 수 있다.

  다만, 독서경영을 생각하는 경영자들이 주의해야 할 점은

첫째, 독서경영의 효과를 얻기 위해서는, 해당 기업에 적합한 책을 선정해야 한다. 이런 책은 기업의 핵심가치를 강화할 수 있는 책, 특정 기업의 현실상황을 반영한 책이다. 유명한 경영.경제서적이나, 남들이 좋다고 한 책이 특정 기업에도 적합한 책이라고 볼 수는 없다.

둘째, 독서경영은 ‘독서’라는 사람의 행동에 기반을 둔 경영이다. 책을 왜 읽어야 하는지, 책을 통해 무엇을 얻을 수 있는지, 그것이 조직원 개개인의 지적, 정신적 발전에 어떤 도움을 줄 수 있는 지를 그들 스스로가 이해하지 못한다면, 이것 자체가 조직원들에게 또 하나의 짐이 될 수 있다.

  나는 ‘독서경영’이라는 말 자체가 기존에는 없었던, 새로운 경영기법을 표현한 것이라고 생각지는 않는다. 개인, 기업체들이 필요한 지식을 얻고 활용하기 위해 과거부터 해 온 ‘실천 지’ 중의 하나이다.

  하지만 [독서경영], 이 책이 반가운 이유는 그 동안 어렵게만 생각했던 지식경영의 개념- 조직원들이 가진 개개인의 지식을 경영에 활용한다-을 ‘책을 읽다 보면 자연스럽게 지식이 쌓이고, 기업 가치도 올라간다’는 간단한 문장으로 표현해 주었기 때문이다.

  책은 인류의 모든 지식이 모인 한계 없는 저장 창고이다. 우리가 원한다면 언제나 손쉽게 활용할 수 있다. 그러나 우리는 미처 깨닫지 못했다. 우리 옆에 떨어져 있는 책 한 권이 기업 경영에 기여할 수 있다는 것을.

  이런 점에서 [독서경영]의 외침- 기업경영을 위해 책을 적극적으로 활용하자-는 산 넘어 파랑새를 찾던 우리의 시선을 책상 옆의 조그마한 책꽂이로 돌려놓는다.