더 보스

구본형의 The Boss - 쿨한 동행
구본형 지음 / 살림Biz / 2009년 1월

직장생활에 대해 직장인들에게 물어보면 ‘재미있는 일’이란 자신이 하고 싶고 잘하는 일에 몰입할 때이고, ‘괴롭고 힘든 일’이란 바로 함께 일하는 사람들과의 인간관계다. 특히 직장상사와의 관계가 어렵게 되면 이는 직장 생활 자체가 어려움으로 다가온다. 그것도 아침 9시에서 저녁 6시까지의 삶 자체가 엉망이 된다. 그리고 아무리 피곤해도 상사를 피해가거나 외면할 수 없는 직장인 위치에서는 울며 겨자 먹기로 직장생활을 해야 한다. 따라서 상사를 잘 만나면 직장은 천국이지만, 잘못 만나면 그 순간 지옥이 된다. 상사. 내가 선택할 수 있을 것 같지만 전혀 손 댈 수 없는 부분이기에 더욱 가슴 아프기만 한 것이다. 누구 말대로 직장은 선택할 수 있지만 상사는 선택할 수 없는 게 직장인이 처한 상황 아닌가.

나도 20여 년 동안 직장생활을 하면서 상사를 잘 만나 편안하게 직장생활을 했던 적도 있지만 재수가 없어 이상한 상관 밑에서 뼈 빠지게 고생한 적도 있다. 여기서 ‘뼈 빠지게’라는 표현은 중 노동한다는 의미가 아니라 그만큼 마음고생이 심했다는 뜻이다. 상사가 부르는 소리만 들어도 가슴이 뛰고 구역질이 날 정도라면 할 말 다한 것 아니겠는가.

하지만 한 상사 밑에서 살아가는 것은 길어야 2~3년 정도. 그 정도만 죽었다 생각하고 살다보면 상사는 바뀌게 되어있다. 내가 진급해서 다른 곳으로 가든가, 상사의 위치가 바꿔 다른 곳으로 가기 때문이다. 문제는 2~3년이란 세월을 어떻게 보낼 것인가이다.

저자가 쓴 내용을 보면 상사의 기본적인 생리가 무엇이고, 그들을 어떻게 대하는 것이 현명한 방법인지 구체적으로 나와 있다. 특히 ‘쓰레기’같은 상사와 함께 당당하게 살아가는 방법에 대해서는 무척 재미있게 표현했다. 아마도 저자 스스로가 과거에 상사 때문에 고생을 많이 해 봐서 그런가 싶다. 자신이 표현한대로 성격 자체가 외형적이 아니기 때문이라고 서두에 말한 것으로 봐서는 말이다. 현재 상사 때문에 고민하는 직장인이라면, 특히 신참 직장인이라면 이 책에 나온 상사에 대한 생각을 봐 두면 좋을 것 같다.

다만, 내가 이 책을 읽으면서 느낀 점은, 이건 개인적인 생각인데, 상사를 좋은 상사와 나쁜 상사로 확연히 구분한 것이 조금 눈에 거슬린다는 것이다. 내 경험으로는 나와 함께 일했던  상사 중에 ‘쓰레기’라고 표현할만한 사람은 없었던 것 같다. 물론 저자가 그런 표현을 쓴 것은 이 책을 읽는 독자들의 입장을 고려하여 그들의 느낌을 전달하려고 한 것이겠지만, 그 단어를 가만히 생각해 보면 우리 모두 ‘쓰레기’라는 의미가 되기 때문이다. 좋은 상사 밑에 좋은 직원, 나쁜 상사 밑에 나쁜 직원이 있게 되고, 이는 역으로 생각하면 좋은 직원 위에는 좋은 상사가 있을 수밖에 없고, 나쁜 직원 위에는 나쁜 상사가 존재할 수 밖에 없다고 생각하기 때문이다. 세상의 모든 것은 상대적이다.

상사 중에 부하 직원에게 좋은 인상을 주지 않으려는 사람 없고, 그들과 친하게 지내고 싶어 하지 않는 사람은 한 명도 없다. 단지, 자신에게 주어진 일을 제 시간에 완수하려다 보니, 자신도 자리를 유지하기 위해 어쩔 수 없이 일을 강요하다보니 그렇게 된 것뿐이지 마음 자체가 쓰레기인 사람은 없다는 것이다.

특히 직장 다닐 때에는 그렇게 믿고 원망스럽던 상사가 회사를 떠나 되돌아보니 그렇게 나쁜 사람은 아니었다는 느낌을 받을 때, 막상 내가 상사가 되어 부하직원들을 다루는 모습을 보며 “그럼 나도 쓰레기인가?” 라는 생각이 들 때마다 동일한 생각이 들곤 했다.

상사와 부하직원간의 문제는 의사소통의 문제이고, 서로가 바라보는 관점이 다른 것이며, 가장 중요한 것은 부하직원 자체가 상사와의 관계를 잘못 규정했다는 점이다. 직장은 대학교 서클이 아니기에 나름대로 조직의 규범이 있고 위계질서가 있다. 여기서 여직원을 성희롱했다거나, 직원의 급여를 착복했다거나, 직원이 당연히 받아야 할 상을 가로채는, 그것도 의도적으로, 상사가 있다면 그것은 이미 이 책에서 언급하는 ‘쓰레기’ 상사가 아니다. 왜냐하면 이는 법적으로, 도덕적으로 이미 범법자(어떤 것은 민사, 또 어떤 것은 형사범으로)이기 때문이다.

그렇다면 우리가 논해야 할 상사학이란 상사를 어떻게 다룰 것인가의 문제가 아니라. 내가 어떻게 상사에게 맞출 것인가의 문제로 바로 자존심 문제라고 생각한다. 이 책은 저자가 나름대로 자신의 경험을 통해 현재 직장인들에게 도움을 주기 위해 썼지만 직장 내에서의 가장 기본적인 역학관계인 상사와 부하직원간의 관계를 조금 적절하지 못하게 정리한 것 같다.

나도 한때 직장인이었지만(퇴사한지 2년) 직장인은 자신의 시간을 회사에 돈 받고 판 사람이라는 점, 상사는 회사가 자신을 관리하기 위해 배치한 감독관이라는 점, 그렇기에 직장인에게는 복종의 의무가 있다는 점이다. 일이 잘못됐을 경우 부하인 당신은 부서만 이동하면 그만이지만 상사는 퇴사한다. 자신의 권리만 주장하고 상사의 권리는 이상하게 바라본다면 거기서 만족스러운 관계가 만들어 지겠는가.

비즈니스 지니어스

비즈니스 지니어스 - 세계를 이끄는 기업의 천재적인 창의성
피터 피스크 지음, 김정수 옮김 / 마젤란 / 2009년 1월

많은 사람들이 이제는 세상이 변해 예전과는 다른 시각과 자세로 시장을 바라봐야 한다고 주장한다. 왜냐하면 과거의 모든 방식을 잘못됐다고 믿기 때문이다. 물론 자신들의 주장을 돋보이게 하기 위해 특정 이슈를 강조하는 것도 있긴 하지만. 즉 우리가 평소 숭배하던 좌측 뇌의 시장은 저 멀리 달아났고, 이제는 창조력과 도발성만이 존재하는 우측 뇌의 사고를 강조해야한다는 것이다. 논리적으로 분석하고, 최적의 시장을 찾아낸다손 치더라도 그곳에서 환영하는 것은 계산된 행동이 아닌 감동과 체험이라는 것이다.

이런 말을 들을 때 어떤 생각이 들까? 아마도 이런 시각에 대해 반대하는 사람은 거의 없을 것이다. 실제로 시장을 바라보고 있노라면 어떻게 저런 상품을 만들 수 있는지, 또 그 상품이 어떤 경로로 인해 고객이 원하는 빅뱅상품이 되었는지 판단하기 어려운 경우가 많기 때문이다.

구글. 누구나 다 망한 사업이라고 외치던 검색이란 항목을 갖고 세상을 놀라게 했고, 화려한 검색 툴을 포기한 대신 속도를 강조한 파이어폭스가 MS의 익스플로어를 견제하고 있다. 아마도 일반사람들이라면 익스플로어보다 더 나은 검색기능, 더 화려한 고객인터페이스 등을 고민하면서 보다 나은 상품을 개발하겠다고 마음먹지 파이어폭스처럼 기존의 내용을 포기한 채 더 빠른 검색만을 강조하려고는 하지 않았을 것 같다. 이와 같은 상황들이 좌측 뇌를 포기하고 우측 뇌를 강조하라는 말에 힘을 실어준다.

하지만 이 책은 이와 같은 구조의 모순을 독자에게 잘 설명한다. 저자는 우측 뇌의 중요성을 인정하지만 그렇다고 해서 좌측뇌가 주장한 기능을 포기해서는 안 된다는 것이다. 좌측 뇌의 기능, 즉 논리적이고 분석적이며 확실성을 따지는 그 기능 역시 시장을 읽고 결론을 도출하고 이를 통해 고객에게 다가가는 데 있어 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 그가 강조하는 것은 “지능+상상력=탁월한 성과”다.

그는 비즈니스 지니어스라는 시장에서 성공한 기업들의 모델을 몇 가지로 정의한다. 비즈니스 지니어스의 시간은 ‘미래의 현재화와 현재의 미래화가 공존하는 것이다. 비즈니스 지니어스의 공간은 ’고객과 시장 중심적 관점과 기업 중심적 관점‘이 공존하는 공간이다. 비즈니스 지니어스의 사고방식은 ’좌뇌와 우뇌를 함께 사용‘하는 방식이다. 비즈니스 지니어스의 행동은, 나는 이게 가장 중요하다고 생각하는데, ’혁신적 아이디어와 실용적인 행동‘의 결합이다.

일반적으로 생각하는 ‘도 아니면 모’라는 개념을 떠나 인간이 가진 상반되는, 동양적으로 보면 음과 양의 기능을 통합된 구조만이 탁월한 성과를 보장해 줄 수 있고 이러한 자세가 기업의 지속적인 성장을 보장해 준다는 말이다.

그리고 이 책은 위의 네 가지 주제를 각 단락으로 나눠 이에 해당하는 경영, 마케팅 방식과 벤치마킹할 수 있는 기업들을 적절히 배치했다. 예를 들어 변화의 중요성을 언급하는 부분에서 ‘막스앤스펜서’라는 유통업체의 강력한 변화방식을 예를 들어 설명했고, 사람, 즉 직원 개개인의 능력강화가 바로 기업의 성공여부를 결정한다는 예로 구글의 직원복지문제와 근무, 보상방식을 설명하고 있다.

독자는 각 파트에서 저자가 말한 설명을 본 다음, 이에 해당하는 기업들의 운영방식을 살펴봄으로써 저자가 주장하는 논리에 대한 실질적인 증거자료를 얻을 수 있다. 게다가 저자가 설명한 부분은 일반 마케팅 책처럼 단순한 내용을 길게 늘려 설명한 것이 아니라 압축된 도표를 통해 그것 하나만 가지고 한두 시간 강의가 가능할 수 있도록 만들었다.

다만 아쉬운 점이 있다면 저자가 많은 것을 독자에게 전달하려다 보니 내용이 상대적으로 압축되어 있고, 그러다보니 책을 읽으면서 앞 내용과 뒤 내용의 연관관계를 이해하지 못한 채 책을 읽는 경우가 가끔 있다. 뭐라고 할까. 꽁지 빠진 참새 같다고 할까. 어쨌든 많은 것을 담고 있으나 전체 내용이 말을 하다만 것 같은 느낌을 준다. 이 부분만 독자가 이해하고 이 책을 본다면 많은 것을 얻을 수 있는 책이다.

나를 바꾸는 미로여헹

나를 바꾸는 미로 여행 - 자기 자신을 발견한 사람은 행복하다
알렉스 로비라 셀마 지음, 송병선 옮김 / 청림출판 / 2009년 1월

세상을 살다보면 모든 것을 팽개치고 어디론가 떠나버리고 싶을 때가 있다. 하는 일이 귀찮고 희망 자체가 없다고 느낄 때다. 이런 때는 아무리 마음을 다시 잡으려 해도 잘 되지 않. 모든 것이 부정적으로 보이고 어떤 일을 해도 잘 손에 잡히지 않는다. 이럴 때는 어떻게 해야 할까? 주변사람이 아무리 좋은 말을 해도 들리지 않는 상황이라면 말이다.

우리는 이럴 때 먼 곳으로 기차여행을 가거나 사방이 확 트인 곳으로 가 소리라고 지르고 싶은 생각이 종종 든다. 아무도 없는 것에서 주변 사람의 눈치 보지 않고 소리를 고래고래 지르다보면 불만이나 걱정, 울분, 답답함 들이 몸 밖으로 나오면서 시원해 질 것 같기 때문이다. 그러나 마음은 굴뚝같지만 몸이 안 움직일 때도 많다. 마음이 많이 지치면 움직이는 것 자체도 귀찮아진다.

하지만 시간이 지나 과거를 되돌아보면 이런 상황의 대부분은 나로 인해 야기되었다는 것을 깨달을 때가 많다. 지나가고 나면 아무 것도 아닌 것을 당시에는 순간의 두려움을 이기지 못해 안절부절못하면서 스스로를 괴롭히는 경우들이다. 

이 책은 한 여성이 마트에서 해고당한 후 자신을 찾기 위해 여행을 떠나는 이야기다. 물론 여행가겠다고 마음먹고 발길을 옮긴 것은 아니고, 죽고 싶은 마음에 남들이 가지 말하는 숲 속으로 들어가면서 시작된 것이다. 그녀는 음침한 숲 속에서 할머니를 만나게 되고, 거기서  백프로 당첨된다고 하는 복권을 받아 끝이 어딘지 알 수 없는 숲으로 들어간다. 물론 아프라카 밀림 속을 헤매는 탐험대 같은 이야기는 아니다. 동화 속에 나올듯한 아기자기한 마을과 요상한 여관, 은행이 나오고 조그마한 난장이도 나온다.

이들의 역할은 주인공에게 왔던 곳으로 돌아갈 수 있는 힌트를 줌과 동시에 주인공 자신의 모습을 찾도록 도와주는 것이다. 어떤 때는 귀찮은 듯한 표정으로, 어떤 때는 사랑에 넘치는 표정으로 주인공과 대화를 나누면서.

주인공은 장애물 하나를 지날 때마다 의미 있는 질문을 받는다. ‘지금 무엇을 하는가?’ ‘어디서 오는가?’ ‘어디로 가는가?’등. 처음에 주인공은 자신이 미로에 빠졌고, 그래서 길을 찾는다는 식으로 대답했지만 그런 답은 항상 틀린 답이었다. 그들이 원했던 답은 주인공의 상황을 물었던 것이 아니라, 주인공 스스로 자신의 내면을 바라봐주길 원했던 것이다. 결국 주인공이 알아낸 정답 유형은 “나는 내 자신...”으로 시작하는 답이다. ‘나는 내면의 나를 찾고 있어요’ 등이다.

결국 그녀는 미로를 벗어나는 길을 하수아비를 통해 알게 되었고, 그 길을 따라가 보니 빨간 담 벽이 있었다. 그 너머가 바로 그녀가 미로를 벗어나는 길이다. 하지만 되돌아가는 길을 찾는 순간, 그녀는 잠에서 깨어났다. 그 동안 그녀는 미로를 헤맨 게 아니라 나무 그늘 밑에서 잠을 자며 자신의 내면을 찾고 있었던 것이다. 그녀가 미로의 꿈을 통해 깨닫은 것은 아주 단순하지만 중요한 것, 바로 자기 안에 있는 어린 시절의 모습이었다. 모든 것이 아름답고 신기하기만 했던 그 시절, 친구들과 이리저리 뛰어다니며 즐겁고 놀던 그 때의 마음이다.

결론은 참 아름답다. 그리고 미로를 찾아다니던 주인공의 모습이나, 그녀 거쳐 가는 여러 상황 역시 동화 같은 분위기면서도 일반 사람들이 쉽게 구상할 수 없는 독특한 이야기다. 하지만 책을 보면서 뭔가 와 닿는 것이 별로 없었다. 밍밍하다고 할까. 뭔가 저자가 우리에게 주고자 한 것은 분명히 있는데 그게 무엇인지 잘 모르겠다. 어린 시절의 모습을 되 찾아라? 그것 하나만을 위해서는 너무 돌아간 것 같다.

위대한 작은 발걸음

위대한 작은 발걸음 - 작고 쉬운 실천을 통해 인생의 목표를 이루는 지혜
앨 세쿤다 지음, 최유나 옮김 / 경영정신(작가정신) / 2008년 12월

뭔가 새로운 것을 하려고 하면 가장 먼저 나를 맞이하는 것이 귀찮은 마음이나 두려움이다. ‘내가 할 수 있는 일인가?’ ‘정말 잘 해 낼 수 있을까?’ 또는 ‘이걸 꼭 해야 하나?’와 같은 것 들이다. 이런 생각들은 평소 무척 좋아했던 일인데도 불구하고 발길을 가로막고 앞으로 나가려는 나를 머뭇거리게 만든다. 분명히 내가 그 일을 처음 하고자 했을 때는 원대한 꿈이 있었고, 또 나름대로 그 일을 통해 뭔가를 얻고자 했던 일들이지만. 하지만 내 마음은 어느새 그 모든 것을 과거로 돌려버리고 현재의 불편함을 갖고 고민한다.

사람 마음이란 것이 요상한 존재라 어떤 일이든지 ‘해야 한다’고 생각하는 순간 재미있었던 일도 짐처럼 느껴지고, 가능하면 아무 것도 안한 채 편안하게 보내길 원하기 때문이다. 막상 할 일이 없으면 따분하다고 느끼면서 말이다.

저자는 우리가 앞으로 나아가려면 단순히 꿈과 희망만 갖고는 어렵다고 한다. 어떤 일이든지 처음 시작할 때는 뜨거운 열정으로 첫발을 디디지만 시간이 지나면 처음 품었던 열정은 사라지고 답답함과 짜증만 남기 때문이다. 마치 연애하던 시절의 뜨거움이 결혼으로 바뀌면 그때부터 의무와 책임감만 남는 것처럼 말이다. 따라서 자신이 바라는 것을 이루려면 꿈, 희망 이외 자신의 행동을 지속적으로 유지시켜줄 무엇인가가 필요하고, 이를 그는 ‘15초의 법칙’이라 정의한다.

그가 이 책에서 독자에게 주고자 한 것은 크게 4가지로, ‘’15초의 법칙‘, ’포용의 법칙‘, ’즐거움 우선 원칙‘ 그리고 가장 어려운 새로움을 향한 ’문열기 과정‘이다.

우선 ‘15초의 법칙’은 자신의 꿈을 향해 나아갈 때 힘들고 어려운 일이 생기면 자신이 그 일을 왜 하려고 했는지 15초 동안만이라도 생각해 보라는 의미다. 현재의 어려움을 어려움 자체로 생각하지 말고 ‘내가 왜 그 어려움을 극복해야만 하는지’ 진정한 목적을 다시 한 번 생각해 보라는 말이다. 물론 이때 중요한 것은 ‘용서의 마음’이다. 즉 목표대로 이행하지 못한 자신을 나무라고 원망하지 말고 ‘못했다’는 것을 인정하면서 다시 시작하라는 것이다. 내

자신을 용서하면서.

두 번째, ‘포용의 법칙’은 우리가 꺼리는 생각이나 감정을 무조건 거부하지 말고 그런 감정을 있는 그대로 받아들이고 인정하라는 말이다. 우리의 고통은 무언가를 수행하는 것 자체가 아니라 그것을 하기 싫어 발버둥치고 거부하는 태도로부터 발생하기 때문이다. 실제 나도 뭔가 하기 싫어 발버둥 치다가도 막상 일을 시작하면 부정적인 생각이 사라지면서 ‘내가 왜 이 일을 그렇게 하기 싫어했지?“ 하며 후회하는 경우를 자주 만난다. 고민했던 시간이 아깝기 때문이다. 게다가 일단 일을 시작하면 생각 외로 쉽게 해결되는 경우도 자주 봤다.

세 번째, ‘즐거움 우선 원칙’은 결과보다 과정을 중요시하게 되면 어떤 일이든지 즐거움을 느낄 수 있다는 말이다. 반드시 이겨야 한다거나 남보다 앞서야 한다는 강박관념 속에서 즐거움을 느끼기는 무척 어렵다. 그러나 결과는 하늘에 맡기고 현재 하는 일 자체의 완성도만을 생각하며 그 일에 자신을 몰입시킨다면 동일한 일을 하면서도 더 많은 즐거움을 얻을 수있다. 또 결과만을 생각하며 일을 했을 때보다 더 좋은 결과를 얻는 경우도 많다. 무슨 일이든지, 하다못해 연애까지도, 힘을 줘서 반드시 이루겠다고 악을 쓰는 것보다 자연스럽게 하나씩 처리하는 것이 더 효과적일 때가 많다.

네 번째, ‘문 열기 과정'이다. 이는 자신이 평소 꺼리던 부분과의 만남을 통해 보다 나은 모습을 만들 수 있기에 익숙하지 않거나 평소 두려웠던 일이라도 과감하게 맞대면하라는 말이다. 이때 두려움은 실제의 두려움보다는 과거의 기억이나 경험으로 인한 것이 많기 때문이다. 물론 자신이 두려워하는 것을 대면하면 당연히 두렵다. 하지만 문제는 내 앞에 놓인 일의 두려움은 일로 인한 것보다는 과거의 경험이나 기억에 의한 것일 때가 많다. 저자는 이런 상황에서 두려움 자체를 마음속에서 증폭시키지 말고 있는 그대로 받아들이라고 한다. 꼭 기억해둬야 할 말인 것 같다.

책 내용이 현실적이면서도 무척 부드럽다. 일반 자기계발서처럼 ‘~해라’조가 아니라, 다른 사람의 이야기, 저자 자신의 경험을 말하면서 독자로 하여금 자연스럽게 책 내용에 몰입할 수 있게 만들었다. 새해를 맞이하며 자신의 마음가짐을 다시 한 번 되돌아 보고자 하는 사람이 읽으면 많은 도움을 받을 수 있을 것 같다.

시나리오플래닝

시나리오 플래닝 - 불확실한 미래의 생존전략
유정식 지음 / 지형 / 2009년 1월

내가 어릴 때만해도 세상을 살아가는 것이 무척 단조로웠던 것 같다. 어른 말을 들으면 그대로 된다고 믿었고, 또 그들 말이 틀린 것도 별로 없었다. 대학 마치면 전공대로 직장에 들어갔고, 취직하는 순간 결혼하여 아이 낳고, 아내는 집에서 살림하고 남편은 직장 다니며 돈 벌고, 그러다 좋은 기회가 생기면 자기 사업하는 모습 말이다. 그러다보니 뭔가를 상상하기보다는 과거의 모습을 찾아 거기서 내 미래를 보는 것이 훨씬 쉬었다. 이미 뻔한 길이 있는데 구지 머리 쓰면서 고민할 필요는 없었던 것 같다.

하지만 이젠 세상이 많이 달라졌다. 나도 나이 50이 된 사람이지만 20살이 된 아들에게 미래에 대해 이야기하기가 어렵다. 세상이 어떻게 변할 지 알 수가 없기 때문이다. 하나의 전문성에 몰입하면 성공한다? 다양한 방편에 넓은 지식을 가지면 성공한다? 자기 고집이 세면 세상 살기 어렵다? 학벌이 성공을 보장한다? 아마 이 내용들을 갖고 이에 해당되는 사람들을 추적해보면 성공 확률은 50%일 것이다. 즉 성공할 지 안할지 전혀 예상할 수 없다는 것이다.

이런 상황은 개인뿐만 아니라 기업에서도 마찬가지다. 아니 기업은 더 죽을 맛이다. 세상이 어떻게 변해갈 지 예측하기가 어려우니 어떤 방향으로 사업을 이끌지 알 수가 없다. 예를 들어 최근 환률 때문에 적자를 본 기업들을 보라. 그들은 평소 설마 환율 따위가 내가 일 년 동안 열심히 번 돈을 까먹으리라 예상도 못했을 것이다.

하지만 시장은 냉정해서 원자재 가격이 오르니 상품가격은 당연히 오르고, 상품가격이 오르면 소비는 줄기 마련이다. 게다가 이로 인해 상품가격을 제대로 올리지 못하면 비용은 눈덩이처럼 커지고 결국 적자를 보게 된다. 나중에 보면 간단한 이치이지만 이를 사전에 알아 원자재를 사전에 원자재를 평소보다 많이 구매한 기업, 원자재 가격 자체를 일정가격으로 구입할 수 있도록 계약을 맺은 기업과는 하늘과 땅만큼 차이가 날 수밖에 없다.

이런 상황에서 경영자들은 미래를 예측하고 싶어 한다. 어떤 상황이 발생할 지 미리 알고 그에 대처하겠다는 것이다. 하지만 이를 가만히 들여다보면 미아리에 있는 점집에 찾아가 자신의 미래를 알아보는 것과 별반 차이가 없다는 것을 알 수 있다. 인간세상에서 어떤 일이 발생할지 안다면 그건 이미 인간이 아니라 신이 아니겠는가. 게다가 한 가지의 결과라도 오만가지 변수와 연결되어 발생하는 현 세상에서 어떻게 딱 한 두개의 변수를 갖고 세상의 앞날을 예측할 수 있겠는가.

아마 이런 상황으로 인해 최근 들어 ‘시나리오 플래닝’이란 분야가 사람들의 호기심을 자극하는 것 같다. 비록 이것이 무엇인지 자세히는 몰라도 미래에 어떤 상황이 발생할 지 예상을 하고 이에 대해 대처하면 막상 일이 닥쳤을 때 보다 효과적으로 대응할 수 있다는 말에 관심을 갖는 것이다.

그러나 이 책의 저자는 이런 경영진들의 자세를 그리 좋게 보지 않는 것 같다. 이들의 말은 ‘시나리오 플래닝’이 아니라, 예전에 쓰던 미래예측 방식을 말한다는 것이다. 예를 들면 이런 식이다. 시나리오 플래닝을 위해 별도의 TFT가 만들어졌다. 이들이 몇 달 동안 고민해서 5년 후 미래에 대한 몇 가지 시나리오를 만들었다. 이를 경영진에게 보고하는데 경영진 왈. “수고했어. 근데 그 중에서 어떤 것이 가장 현실적으로 발생할 확률이 높은 것인가?” 어떤 듣기에는 상당히 일상적인 질문 같지만 이 질문 속에선 미래를 예측하겠다는 의도가 담겨져 있다는 것이다.

저자는 시나리오 플래닝은 미래를 예측하기 위한 것이 아니라, 예측할 수 없는 미래를 대비하기 위한 작업이라는 것을 강조한다. 현재 기업이 풀어야 할 과제를 분명히 정의하고, 이와 같은 문제에 영향을 주는 몇 가지의 변수를 결정한 다음, 이들이 서로 영향을 주면서 만들어지는 미래의 모습을 그려보자는 것이다. 어떤 것이 발생확률이 가장 높은지는 의문점으로 남겨놓은 채 말이다. 물론 정책적으로 이들 내용 중에서 현재 무엇을 할 것인가를 결정하긴 해야 한다. 하지만 이것은 예측에 의한 것이 아니라, 불확실한 미래에 대비하자는 것임을 잊지 말라고 저자는 강조한다.

요즘같이 급변하는 세상에서 미래에 대한 선입관을 버리고 나는 미래를 모른다는 자세로 시나리오를 작성해 보는 것도 나쁘지 않을 것 같다. 다만 저자가 시나리오 플래닝이란 것을 워낙 복잡하게 설명한 바람에 이를 제대로 이행할 기업이 몇 개나 될지는 잘 모르겠지만 말이다.