11
"많은 기업들은 기업의 생존을 최고 우선순위로 삼는 새로운 신조들을 채택하고 있다. 그 결과 무자비한 경영의 시대가 열리고 있다." 더 구체적으로, "새로운 질서는 노동자, 산물 , 기업 구조, 비즈니스, 공장, 지역 사회, 심지어 국가에 대한 충성심을 더 이상 요구하지 않는다. 기존의 모든 충성심들은 비용 요인으로만 간주될 뿐이다. 이제는 생존만이 중시되기에, 시장 주도권, 높은 이윤, 그리고 높은 주식 가격만이 부각된다."(스티븐 프로케쉬, ‘뉴욕 타임스’)
89
중독이란 우리의 삶을 지배하여 우리 자신을 무력하게 만드는 물질이나 과정을 말한다. 그것은 생리적이거나 신체적인 중독인 경우도 있지만 그렇지 않을 수도 있다. 우리가 어떤 물질이나 과정에 중독되면 그 중독이 우리를 거의 완전히 통제하게 되는데, 그 결과 우리는 자신이나 타인들에게 그 사실을 숨겨야 한다고 느낀다. 중독은 우리를 강박적으로 행동하게 한다. 섀프는 중독이란 우리를 거짓말하게 만드는 어떤 것이라고 정의한다. 다시 말해, 우리가 우리 삶을 더 충만하고 건강하게 만들기 위해 절대 포기하지 않으려 하는 어떤 것이 있다면, 아마도 그것은 중독으로 분류할 수 있을 것이다.
102
윤리적 퇴행은 중독 시스템에 빠질 경우 경험하게 되는 불가피한 결과이다. 이는 쉽게 이해할 수 있다. 만일 당신의 삶이 자신에 대한 거짓말은 물론 타인에 대한 거짓말에 의해 장악된다면, 나아가 부단히 통제하려 하며 완벽주의와 부정하려는 성향을 버리지 못한다면, 또 당신에게 유리한 것만 택하려 하면서 중독 패러다임을 변화시킬 수도 있는 새로운 정보나 지혜를 받아들이길 거부한다면, 아마도 당신은 영적으로 파산에 이를 것이다.
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많은 사람들이 불안감이나 열등감 때문에 일중독에 빠진다. 그들은 굳이 하지 않아도 될 일을 고집스레 하거나 동료나 상사가 요청하는 일에 대해 절대 ‘아니오’라고 말하지 못한다. 골드버그는 많은 성인 아이들이 자신에게 가장 익숙한 것에 집착하기 때문에 일중독자가 되기 쉬우며, 일반적인 대인관계보다 일터에서 훨씬 더 탁월한 모습을 보인다고 가정한다. (...) 그러나 이들은 탁월한 업무 성과를 보이는 동안 정서적으로 죽어 간다.
150-151
직장 내 상사로서 이들은 업무 자체에서보다 사람과의 관계에서 더 많은 장애에 부딪힌다. 이들이 높은 관리자가 되면 종종 조직 내 사람들 사이에 적대감이나 분열을 조장해 자신뿐 아니라 다른 사람들까지도 비참하게 만든다. 이들은 직원들과의 관계를 성공적으로 이끌지 못했다는 느낌과 경험으로 말미암아 스스로를 고립시킨다. 그리하여 마침내 조직 관리 방식에 있어 대인 접촉을 피하고 비인격적인 규칙이나 규정 같은 것을 통해서만 관리하려 든다.
178
실제로 현실의 다양한 조직들은 수많은 약속을 한다. 가장 대표적인 것이 승진을 시켜 줄 것이란 약속이다. 나아가 조직은 당신에게 권력을, 돈을, 그리고 명성을 약속한다. 조직은 당신이 특정한 성과를 내면 당신을 아주 멋진 사람으로 만들어 주겠다고 약속한다. 회사가 명령하는 바를 충실히 따르기만 한다면 당신은 조직으로부터 사랑을 받을 것이며 조직에 제대로 ‘속하게’ 될 것이다.
178
좋은 삶이라는 약속은 현재의 삶이 비록 시궁창이어도 언젠가는 좋아질 것이라는 믿음을 갖게 함으로써 계속해서 미래에 초점을 맞추게 한다. 이처럼 미래에 정향된 조직의 약속은 현실에서 시스템이 작동하는 방식이나 중독적 현상을 있는 그대로 바라보지 못하게 한다. 요컨대 우리 대부분은 중독 시스템 안에서 중독적 행위를 하면서도 그 중독 과정을 정직하게 대면하지 못한다. 바로 이것이 중독 조직이요, 중독 행위이다.
209
중독 조직에서는 뒷담화가 많다는 것도 특징이다. 어느 방향으로건 아무런 소통이 이뤄지지 않을 때 종종 뒷담화가 성행한다. 특히 제대로 된 직접적 소통이 이뤄지지 않을 때, 사람들은 조직 내 변화와 같은 중요한 문제까지도 뒷담화를 통해 듣는다. 뒷담화는 사람들을 자극하고 흥분시키는 게 목적이며, 때로는 권력을 확고히 하기 위해서도 사용된다. 내용에 따라 뒷담화는 조직을 마비시키기도 한다.
211
갈등이나 곤란한 문제를 회피하는 분위기는 제도화되어 직설적인 화법이나 정직함, 또는 직접성을 견디지 못하는 기업 문화를 만든다. 중독 조직에서는 단도직입적으로 말하는 경우가 매우 드물거나 아예 없다. 그 결과 중독 조직의 문화란 한마디로 혼란이나 혼돈 그 자체다.
아지리스에 따르면 조직이 혼돈에 빠지기 쉬운 네 가지 단계가 있다. 첫 번째 단계는 명백하게 애매모호한 진술로 시작하는데, 듣는 이는 그것이 모호하다는 것을 인지하면서도 질문을 던지지 않는다. 두 번째 단계는 그 메시지 속에 깃든 비일관성이나 모순을 애써 무시하고 넘어가는 것이다. 세 번째 단계는 애매모호함이나 비일관성 같은 것에 대해 공개적으로 토론이 불가능하도록 만드는 일이다. 마지막 단계는 그 토론 불가능성조차 토론이 불가능하도록 입을 막는 것이다.
213
중독 조직에서는 유독 감정을 표현하는 일이 적다. 한마디로 감정의 동결이 제도적으로 굳어진다. 중독 조직 특성을 지닌 기업들에서는 감정에 대해 아무도 토론하지 않는다. 만약 누군가가 자신의 감정을 솔직히 말하는 경우, 사람들은 대체로 그런 표현이 회사에서는 대단히 부적절하다고 생각한다. 그들은 "자신을 잘 추슬러라"라고 말한다. 조직 문화가 이렇다 보니 자기 감정을 표현하는 사람은 불안정한 상태에 있다고 보고 그의 일자리를 위협하기도 한다.
중독 조직에서 사람들은 자기 감정과 거리를 두거나 자기가 필요로 하는 것에 대한 느낌이나 생각을 억누른다. 감정을 갖거나 무언가를 필요로 하는 것은 통제력이 없는 것처럼 보이기 때문이다.
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중독 조직에서는 친밀감을 형성하거나 유지하기가 거의 불가능한데, 그것은 조직이 구성원들로 하여금 있는 그대로 솔직하게 존재하지 못하게 하기 때문이다. 중독 조직들은 대신에 계획된 만남이나 워크숍 같은 것을 조직함으로써 친밀감 없는 현실을 극복하려 한다.
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