새로운 시대 조직의 조건

새로운 시대 조직의 조건 - 대한민국 100대 기업들이 열광하는 조직문화 솔루션
김미진.조미나.최철규 지음 / 위즈덤하우스 / 2022년 10월

시대는 빠르게 변화하고, 이에 따라 직장과 직업의 개념, 직장 내 일의 개념, 조직의 개념도 변화하고 있다. 조직 내 90년대생들이 늘어나고 있고, 90년대 초반생들도 30대이기에 마냥 젊은 나이가 아니다. 더 나이든 윗세대들은 MZ세대라고 통칭해서 부르지만, 정작 이 범주가 80년대 초반생부터 90년대생까지를 포하하는 매우 넓은 범주여서, 90년대생들은 이렇게 부르는 것을 좋아하지 않는다. 80년생들은 어쩌면 90년대생보다는 70년대생들의 문화와 가까울지도 모른다(고 70년대 끝자락의 나는 말해본다). 

한편으로는 소위 Z세대라고 불리는 이들의 문화와 삶에 대한 가치관, 마인드 등이 나와 크게 다르지 않다고 느끼기도 한다(고 하면 내 생각이겠지). 나 또한 이 책에서 말하는 "나를 성장시켜주지 못하는 회사는 가차 없이 손절"한다는 MZ세대들과 생각을 같이 한다. 조직의 사이즈나 네임밸류, 연간 매출, 연간 순이익은 내가 조직을 선택하는 기준이 아니다. 그 조직에서 내가 무슨 일을 할 수 있느냐, 어떤 역할을 할 수 있느냐, 어떤 사람들과 일하느냐, 이 조직의 문화가 나와 맞느냐가 더 중요한 선택 기준이다. 내가 조직에 크게 기여할 만한 능력이 있고, 조직이 내 능력을 활용하여 성장할 수 있으면 서로 윈윈이다. 

구성원이 많고 큰 조직일수록 MZ세대들(신입사원이나 사원, 대리)은 허드렛일을 할 가능성이 높고, 자신은 이런 일을 할 사람이 아니라고 여기게 된다. 직장생활 처음이고, 이 업에 종사한다기보다는 입문하는 사람으로서 할 줄 아는 것이 많지 않겠지만, 그들은 자신의 능력을 발휘하여 일을 하고 싶어한다. 중요한 일을 하고 싶어한다. 또 경우에 따라 중요한 일에 책임감을 부여하면 이 일을 해낸다. 옆에서 숙련된 선배들은 그 일을 해낼 수 있도록 체크하고, 도와주면 된다. 

이 책 중간에 칭찬과 인정을 구분하고 칭찬보다 인정에 포인트를 두어야 한다는 내용이 있다. 직업에 종사한 지 십수 년이 되다보니 여러 사람을 겪어 왔다. 그중에는 조직 구성원들 중에 자신이 칭찬받아야 한다고 여기는 팀원도 있었다. 칭찬은 내 마음에서 우러나와서 하는 것이지, 사소한 일 하나하나마다 했다고 해서 칭찬할 수는 없는 노릇이다. 사원, 대리, 과장일 때나 팀원일 때도 진심 없이 발언을 하는 경우는 없었다. 윗선에 아부를 할 줄도 모르고, 오히려 바른 말을 잘 하는 편이다. 팀장이 된 뒤에도 당연히 진심이 없는 말을 하지 않는다. 내 입에서 나오는 말은 모두 진심이고, 쓸데없이 칭찬하지도 않는다. 내게 칭찬은 일의 결과에 대한 단순한 칭찬이라기보다는 그 사람에 대한 인정이다. "칭찬이 아닌 인정으로서 구성원의 자부심을 높이는 문화를 만들어야 한다."

책 곳곳에 되새길 만한 내용들이 많이 있지만 스포일러가 되니 여기서 그만. 조직 문화, 팀 문화에 대해 고민하는 사람들이 읽으면 도움이 될 책이다. 

이들(mz세대)은 윗세대와 확연히 다르다. 가장 큰 차이점은 조직보다 자기 자신이 먼저라는 것. ‘나’를 성장시켜주지 못하는 회사는 가차 없이 손절한다. 이들은 또 자신의 생각을 눈치 보지 않고 솔직하게 표현한다. 이런 세대와 함께 일하기 위해서는 새로운 조직문화가 필요하다.
- P6

구성원의 자존감이 높아지고 낮아지는 것은 거창한 데에 달려 있지 않다. 아무리 사소한 일을 맡기더라도 업무의 큰 그림과 맥락을 알려줘야 구성원이 일하는 의미를 느끼고 ‘허드렛일이나 하는 사람’으로 전락하지 않는다. - P47

최고의 A급 인재들로만 조직을 꾸려나가겠다는 넷플릭스 같은 조직은 피드백을 머뭇거리거나 미적댄다면 그날이 바로 조직을 떠나야 하는 날이라며 피드백을 강조하고 또 강조한다. 피드백 하지 않는 것은 회사가 성장할 기회를 그냥 지나치고 마는 불충이라는 의미다. - P51

도전 정신이 가득한 구성원이 따로 있는 게 아니다. 성패가 명확하지 않은 새로운 과제에 뛰어드는 건 누구에게나 부담이다. 조직의 분위기가 실패해도 괜찮다는 메시지를 계속 주어야 한다. 책임을 회피하는 구성원이 있다면 그것은 그 구성원의 잘못이 아니다. 왜 성공하지 못했냐고 책임을 물은 리더의 잘못이다. - P64

칭찬이 효과적이지 못한 이유는 두 가지다. 첫째, 결과가 좋았기 때문에 훌륭한 직원이라는 공식은 반대로 결과가 좋지 않으면 훌륭하지 않은 직원임을 내포한다. 그렇게 되면 부정한 방법을 써서라도 좋은 결과를 만드는 데 집착할 수 있다. 결과가 좋지 않아서 수치심을 느끼고 질책받아야 한다면 누구나 이를 회피하고 싶기 때문이다. 둘째, 칭찬은 시기와 질투를 낳는다. 평가와 보상에서 가장 민감한 부분은 공정성이다. 혜택받는 사람이 있으면 불이익 당하는 사람이 있기 마련이다. 칭찬도 마찬가지다. 구성원이 쉽게 이기적이고 자기중심적인 태도를 보이며 이중적인 잣대를 들이밀 가능성이 높다. - P77

넷플릭스의 조직 문화를 담당한 패티 맥코드는 조언한다. "상사는 때로 직원들을 감싸야 한다는 과도한 압박을 느끼는데, 그러면 해당 직원은 개선의 기회를 빼앗기고 나머지 직원은 불공정한 상황을 맞게 된다." - P158

강한 고리의 사람들은 나와 같은 서클에 있으므로 대개 동일한 정보를 갖고 있는 경우가 많다. 반면 약한고리에 있는 사람들은 나와 다른 정보를 가지고 있을 확률이 높고 그 수가 강한고리보다 훨씬 많기 때문에 나를 도와줄 가능성이 높다.(스탠퍼드 대학교 사회학자 마크 그래노베터)
- P201