요양병원, 언젠가 신세를 저야 할 곳

긴 병에도 효자 있다
박진상.김정연 지음 / 더클 / 2016년 6월

제목이 흥미롭지 않습니까? 흔히 ‘긴 병에 효자 없다’고들 합니다만, 이 책을 쓴 분들은 긴 병에도 효를 다하는 법을 이야기합니다. <긴 병에도 효자 있다>는 전북에서 세 곳의 요양병원을 경영하고 있는 한의사 부부가 오랜 병원경영의 묘를 담았습니다. 부군이 되시는 박진상 원장님이 먼저 전주에 한의원을 개원하여 환자 진료를 하시다가 요양병원을 설립하고 제2병원, 그리고 김제에 제3병원을 세우면서 어떻게 하면 환자를 잘 돌볼 것인가에서 출발하여, 직원들의 행복이 결국 적극적 참여의 동기가 되고 결국은 환자의 행복으로 연결된다는 발상의 전환을 진즉에 하게 되었다는 점을 알게 되었습니다.

지난 주에 두 분이 운영하는 효사랑전주요양병원과 효사랑가족요양병원을 각각 방문하여 환자를 진료하는 모습을 직접 보기도 하고, 우리 원에서 하고 있는 적정성평가에 관한 현장의 의견 등을 듣기도 하였습니다. 이 자리에서 두 분이 쓴 책을 받게 되었던 것입니다. 현장에서 들은 이야기도 우리 원에서 하는 일에 크게 도움이 되었습니다만, 책을 통하여 요양병원을 운영하는 두 분의 철학을 잘 이해할 수 있었습니다.

특히 박진상 원장님은 어려운 여건에서 한의사가 되어 오늘 날에 이른 것은 참 대단한 일이었구나 싶었습니다. 형제분들과 아내 되시는 김정연 원장님의 전폭적인 믿음과 지원이 오늘이 있게 했구나 싶었습니다. 처음 병원을 시작할 때는 160병상에서 출발했던 것이 지금은 1,500병상에 달하고, 지역에서도 좋은 평판을 얻고 있다고 하니 남다른 경영철학이라 하겠습니다.

7개의 장으로 나눈 책내용 가운데 제1장은 박진상원장님이 한의학을 공부하면서부터 결혼과 1,500병상 규모로 요양병원을 키워오기까지의 인생여정을 정리하였고, 나머지 6개의 장은 환자들을 잘 돌보는 요양병원으로 자리매김할 수 있었던 비책을 담았습니다. 제2장 섬김, 배움, 키움, 나눔의 가치, 제3장 밸런스 경영, 제4장 행동하는 서비스, 제5장 가족이 안심하는 병원, 제6장 소통이 행복을 만든다, 제7장 굽은 소나무가 묏자리 지킨다 등 각 장의 제목에서 보듯이 병원의 모든 요소들이 환자들을 행복하게 만드는데 최적화될 수 있도록 끊임없이 공부하고 개선해온 과정이었던 것 같습니다.

얼마 전에 우리 원에서 환자경험평가에 대한 사업설명회를 하면서 <환자는 두 번 째다;

https://blog.naver.com/neuro412/221486057717>라는 책을 인용하였습니다만, 박원장님은 이미 이런 생각을 현장에 적용하고 계셨습니다. 직원들이 즐거운 마음으로 환자를 돌 볼 수 있도록 여러 가지 면에서 배려를 하고 있을 뿐 아니라 환자진료에 필요한 다양한 지식과 기술을 습득할 수 있는 여건을 만들어왔다고 합니다. 그 점에 관한 대목이 있습니다. “우리 병원에서 가장 중요한 건 환자와 그들의 건강이다. 그러나 그만큼 중요한 존재가 있다. 바로 직원들과 그 가족이다. 직원과 그 가족들이 이용할 수 있는 병원이어야 한다.(63쪽)”

옥의 티라고 한다면 우리 원에서 하고 있는 적정성평가에 대한 이야기에서는 그동안 변경된 사항들이 제대로 반영되지 않은 듯합니다. ‘적정성 평가란 건강보험심사평가원에서 의료의 진료와 구조, 시설 부분을 매년 평가해서 등급을 매기는 것’이라고 했는데, 사실은 구조와 진료과정 그리고 진료결과를 차수별로 평가하고 있는 것입니다. 구조에서는 인력만을 우리원이 담당하고 시설 부문은 인증평가원에서 담당하는 차이가 있습니다.

어떻든 입원하고 계신 환자들의 안전을 지키고 건강을 증진시키기 위하여 지금까지 해온 다각적인 노력들은 지역주민 여러분들이 인정하는 바이며, 다른 요양병원들도 배울 점이 많아보였습니다.

사원으로 입사하여 CEO가 될 수 있다구요?

나는 사원에서 CEO가 되었다 - 글로벌기업 CEO가 말하는 승진의 법칙
한인섭 지음 / 이담북스 / 2019년 2월

세상 사람들이 다양하고 나름대로의 삶을 살아가는 것이 좋겠다는 생각을 가지고 있습니다. 그래서인지 위보다는 옆이 더 눈에 들어오는 편인지도 모릅니다. 당연히 자기 계발서에는 큰 관심을 두지 않는 편입니다. 어쩌면 전공과도 관련이 있는지도 모르겠습니다. 살아오면서 조직의 중간 간부를 해 본 적은 있습니다. 그때는 조직의 장을 꿈꾸어 보기도 했지만, 팔자에 없었던 모양입니다. 이제는 평범한 조직의 구성원으로 지내는 편이 훨씬 좋겠다는 생각을 해봅니다. 저는 그렇다고 쳐도, 자질과 운을 가지고 있는 젊은이라면 조직의 장을 꿈꾸고, 그 자리에 오르기 위하여 필요한 것들을 준비해야 하겠습니다.

<나는 사원에서 CEO가 되었다>는 태어날 때부터 보장되거나, 창업을 통하여 CEO가 되는 특별한 경우가 아니라 평사원에서 출발하여 한 회사의 대표가 되었다는 저자가 자신이 밟아온 직장생활의 과정을 정리해서 같은 꿈을 가진 젊은이들에게 들려주고 있습니다. 어떻게 보면 일종의 자서전처럼 보일 수도 있습니다. ‘내가 직장생활 중 느꼈던 설렘을 독자들에게 조금이나마 들려주고 싶다’라는 경양지덕을 보였지만, 내용으로 보면 직장에서 승진하기 위해서는 단계별로 갖추어야 할 것들을 정리한 것이라고도 볼 수 있겠습니다.

사원일 때부터 CEO가 되기로 마음먹은 것은 아니고, 승진을 위해 철저하게 준비한 적도 없었다고 합니다. 그저 맡은 일을 열심히 하다 보니 어느 날 CEO가 되어 있는 자신을 발견했다는 것입니다. 서문은 그랬지만, 내용을 보면 승진과 CEO가 되는 리더십을 기르는 방법을 소개하는 것을 보면 조금은 앞뒤가 맞지 않아 보이기도 합니다. 그럼에도 불구하고 저자와는 달리 CEO를 꿈꾸는 젊은이라면 읽어 도움이 될 내용들이 많다는 생각이 들었습니다.

요즈음에는 어렵게 들어간 회사에서도 마음에 맞지 않은 구석이 있으면 그만 두는 젊은이들이 적지 않다고 합니다. 정말 일하고 싶은 직장을 신중하게 고르고 입사해서는 조직에 녹아들어가 자신의 장점을 펼쳐볼 기회를 찾아보는 것이 옳지 않을까 싶습니다. 저자는 CEO의 입장에서 바라본 직원들의 색깔을 이렇게 분류했습니다. 1. 뜨거운 사람, 2. 차가운 사람, 3. 뜨겁긴 뜨거운데 부정적으로 뜨거운 사람 등입니다. 즉 자신이 맡은 일을 하는데 있어 얼마나 열정을 가지고 하고 있는가를 나타낸 것인데, 정말 가슴을 뛰게 하는 직장을 만나는 사람이야말로 타고난 운이 있는 것 아닐까 싶기도 합니다.

저자가 최근에 도전한 일이 바로 글쓰기였다고 합니다. 지금까지 해본 일 가운데 가장 어려운 일이었다고 하는데, 결국 이 도전에 성공하여 이 책을 내게 된 것이 아닐까 싶습니다. 저 역시 본격적으로 글을 쓰기 시작한 것은 20여 년 전이었고 운이 좋았던지 그렇게 쓴 책을 세상에 내놓아 좋은 반응을 얻고 있습니다. 치매에 관한 건강 서적인데, 20년에 걸쳐 두 차례의 개정판을 냈고, 15,000권을 내놓아 건강서적 가운데 다섯 손가락 안에 드는 것으로 알고는 있습니다.

그리고 저자가 한 일 가운데 제가 못해본 일은 MBA과정입니다. 회사를 운영하는 필요한 다양한 기법을 배우는 과정이라고 했습니다. 그리고 ‘MBA과정은 법인을 진단하고 치료하는 의술을 공부하는 것’이라고 했는데, MBA과정은 CEO가 되는데 절대적으로 필요한 요소라는 생각이 들었습니다.

저자가 직장생활을 하면서 경험한 일들을 정리하고 있기 때문인지 비교적 읽기 쉽다는 생각이 들었습니다. 읽는 흐름이 걸리는 듯한 느낌이 드는 대목이 딱 한 군데 있었는데, ‘칼 세이건의 <코스모스>는 700여 페이지에 달하는 책이다. 문장의 호흡도 길어서 보통 책 세 권 정도의 분량이다.(199쪽)’라는 부분입니다. 마치 한 문장의 길이가 책 세 권 분량이라는 생각이 들게 만들었던 것 같습니다.

우리나라에서는 공기업이던 사기업이던 사원에서 승진하여 CEO의 자리에 올라가는 경우가 얼마나 될까 싶습니다만, 최근에는 외국계 회사가 많이 생기면서 이런 경우도 많아지는 것 같습니다.

모네의 작품을 이해하는 법을 배우다

모네가 사랑한 정원 - 화가이자 정원사, 클로드 모네의 그림과 정원에 관한 에세이
데브라 N. 맨코프 지음, 김잔디 옮김 / 중앙books(중앙북스) / 2016년 3월

조만간 프랑스를 여행할 계획을 가지고 있습니다. 프랑스는 인상주의 화풍을 비롯하여 근대 회화에서 커다란 획을 그은 다양한 화풍이 태동한 곳이기도 합니다. 제가 미술은 잘 모르지만 근대 문학과 예술을 품은 장소들을 찾아보았으면 합니다. 미술사를 전공한 데브라 맨코프가 쓴 <모네가 사랑한 정원>도 여행에 도움이 될 것으로 보아 읽게 되었습니다.

모네 하면 프랑스에서 활동하던 일단의 화가들을 ‘인상파’라고 분류하게 만든 장본인이기도 합니다. 지금은 파리에 있는 마르모탕-모네 미술관에 걸려있는 1872년 작 <인상, 해돋이>가 제1회 ‘무명예술가협회전’에 걸렸을 때, 평론가 루이 르루아는 “대체 뭘 그린걸까? 어디보자 ‘인상’이라고? 나도 그럴 줄 알았다. 나 역시 인상을 받았으니까. 그렇다고 이 그림에 인상이 존재하는지는 의문이다.(37-38쪽)”라고 말했다고 합니다. 모네의 작품을 조롱하는 말이었지만, 모네와 함께 하는 화가들을 ‘인상파’라고 부르는 계기가 되었다는 것입니다.

모네하면 우선 수련을 떠올리게 됩니다. 말년에 지르베니에 정착해서 조성한 연못에 들인 수련이 하루의 혹은 계절별로 시간의 흐름에 따라 변하는 모습을 화폭에 담았는데, 그 안에는 빛과 색깔의 변화까지도 섬세하게 표현해냈다고 합니다. 동경에 있는 국립서양미술관에서도 모네가 그린 대형 수련 그림을 한참 감상한 적도 있습니다. 하지만 모네는 수련 이외에도 다양한 꽃이 피는 정원도 많이 그렸다는 사실을 이 책을 통해서 확인할 수 있었습니다.

‘내가 화가가 된 것은 모두 꽃 덕분이다’라고 할 정도로 정원사이자 화가였던 모네는 정원 가까기에 열의를 보였다고 합니다. 모네의 정원을 한 번도 보지 못했던 마르셀 프루스트는 ‘스케치가 살아 있다. 색상이 조화롭게 구성된 팔레트를 미리 이 작품을 이해 치밀하게 준비한 듯하다.(17쪽)’라고 말했다고 합니다. ‘자기 그림을 이해하려면 백 마디 설명보다 자신이 직접 가꾼 정원을 보는 게 낫다(7쪽)’라고 한 모네의 말대로는 아니었지만 프루스트다운 설명이라는 생각이 듭니다.

파리에서 미술을 공부한 모네는 일찍이 튈릴리 궁전이나 노르망디의 휴양지 생타드레스의 격조 높은 조경을 보면서 정원회화에 관심을 가지게 되었다는데, 에밀 졸라는 모네의 그림들을 보고, ‘정확하고 솔직한 눈을 통해 실제로 자신이 살아가는 세계에서 작품에 대한 관점을 세우려는’ 화가의 모습을 발견하였다고 합니다. 결국 모네는 복잡한 파리를 떠나 아르장퇴유로 이사하게 되고 그곳에서 정원을 가꾸면서 그림을 그리게 되었는데, 십여년이 지난 뒤에 제반 여건이 어려워지면서 아르장퇴유를 떠나 지르베니로 이사를 하게 되었습니다. 지르베니에서는 40년에 넘는 세월을 살면서 물의 정원, 꽃의 정원이라 불리는 정원을 만들고 정원의 모습을 그렸습니다.

인상파 화가들에 대한 세간의 인식이 바뀐 다음에 지르베니는 화가들의 로망이 되었던 것 같습니다. 특히 미국의 화가들이 찾아와 살면서 그림을 그리고 서로 교류하는 곳이 되었던 것 같습니다. 물론 모네는 이들 모두에게 자신의 정원을 공개한 것은 아닌 것 같구요. 모네가 물의 정원을 조성할 때 주민들이 반대에 부딪혀 어려움을 겪었다고 하는데, 모네의 정원이 계기가 되어 많은 화가들이 찾는 고장이 되면서, 지금까지도, 지역 경제에 많은 영향을 주다고 보아야 할 것 같습니다.

<모네가 사랑한 정원>에 수록되어 있는 많은 그림들은 인쇄도 잘 되어 있지만 원화의 느낌을 얼마나 살리고 있는지는 잘 모르겠습니다. 그래서 ‘모네의 정원을 보기 전까지는 그를 진정으로 안다고 말할 수 없다’라고 한 미술비평가 아르센 알렉상드르의 말대로 지르베니에 있는 그의 정원을 찾아가보려 합니다.

회사를 지키는 불사조 경영의 비법

사장공부 - 1000명의 사장이 배우고 성공한
산조 게야 지음, 정문주 옮김 / 쌤앤파커스 / 2019년 3월

세계 경제는 회복세를 타고 있다고 하는데, 우리나라의 경제상황은 이러한 흐름을 제대로 타지 못하고 있는 것 같아 답답한 느낌입니다. 상황이 이렇다보니 크고 작은 기업들이나 자영업에 이르기까지 문을 닫아야 하는 위기에 몰리고 있다는 볼멘소리가 높아지고 있습니다.

어려운 상황을 헤쳐나가는데 도움이 될만한 책을 읽었습니다. <사장공부>라는 제목이 아직 직설적입니다. ‘누구나 사장이 될 수 있다고 하지만, 사장은 아무나 하는 것은 아니다’라는 분위기가 느껴지는 제목입니다. 그러면서도 ‘공부하는 사장은 절대 망하지 않는다!’라는 광고문구를 달고 있는 것을 보면 망하지 않는 비법을 담았다는 점을 암시하는 듯합니다.

그렇습니다. 이 책의 저자 산조 게야씨는 선대에서 설립한 요식업과 부동산임대업을 물려받아 승승장구하던 중에, 1995년 1월 17일 고베지역을 강타한 대지진으로 피해를 입었고, 지진의 여파로 금융기관이 줄도산하면서 2차 피해까지 겹치면서 무려 140억엔의 부채를 떠안게 되었다고 합니다. 요즈음 말로 폭망했던 것입니다. 하지만, 저자는 파산신청을 하지 않고 8년에 걸친 회생과정을 통하여 빚을 모두 갚았을 뿐 아니라 회사를 회생시키는데 성공했다고 합니다. 그 뒤로 경영에 어려움을 겪는 크고 작은 회사들의 경영에 관한 자문을 해주는 기업을 세웠다고 합니다. 저자가 지금까지 자문을 해준 사장은 1,000여명에 이르는데, 도산 위기에 몰린 회사를 갱생시킨 경험과 경영난에 빠진 사장들을 자문해주면서 쌓인 경험을 바탕으로 이 책을 쓰게 되었다고 합니다.

서문에 적고 있는 것처럼 사업을 성공시키고 싶으면 기본적으로 49개 항목 정도는 알아야 하겠더라는 것입니다. 이 책의 목표는 ‘몰랐던 것’을 ‘아는 것’으로, ‘아는 것’을 ‘실행하는 것’으로 바꾸는 것이라고 했습니다. 이러한 기획의도에 합당하도록, 사장으로 갖추어야 할 49개의 항목을 4개의 영역으로 구분하여놓았습니다. 첫 번째는 당연하게도 사장이라면 갖추어야 할 마음가짐입니다. 두 번째는 사장의 행동력에 관한 사항들이구요. 세 번째는 사장의 분석력에 관한 사항들입니다. 마지막으로는 사장의 협상력입니다.

각각의 항목들이 왜 필요한가에 대하여 간결하게 요약하여 설명하고 있습니다. 그리고 핵심이 될 만한 문장으로 압축하여 설명의 맨 마지막에 덧붙여두었습니다. 사장의 마음가짐의 첫 번째 화두인 ‘무슨 일이 있어도 살아남겠다고 각오했는가’라는 제목의 설명의 끝에는 ‘무슨 일을 하든 살아남아라. 회사가 무너지면 인생도 끝장이다!’라고 요약했습니다. 요약문을 읽으니 ‘배수의 진을 치다’라는 병법이 떠오릅니다. 그만큼 치열하고 장렬함 마음가짐으로 회사를 경영해야 어려움을 돌파할 수 있다는 이야기 같습니다.

어떻게 보면 기업의 경영은 인생의 경영과 흡사한 면이 없지 않은 것 같습니다. 돌이켜보면 변화하는 상황에 따라 적절하게 변화를 추구해온 삶이었던 것 같습니다. 그러다보니 한 우물을 파서 일가를 이루지 못한 아쉬움은 남습니다. 하지만, 지금까지 무난한 삶을 살아낸 것 같고, 특히 인생의 후반부에서는 그동안 쌓아온 앎과 인적 자산들을 잘 버무려 늦었지만 무언가 내세울만한 무엇을 만들어가고 있는 것 같다는 생각도 합니다.

저자는 자신의 경험이 경영에서 무언가 고민거리가 있는 사장은 물론 문제거리가 없이 순항하고 있는 기업의 사장에게도 앞으로 안정적으로 회사를 운영하는데 필요한 요점을 더하는 기회가 될 것이라고 말합니다. 제가 말씀드린 것처럼 인생을 살아가는데 도움이 될 만한 내용도 담고 있다고 하겠습니다.

환자를 위해 직원이 먼저 행복해야 합니다

환자는 두 번째다 - 진정한 병원 혁신의 개념과 실제! 고객 만족을 넘어 환자의 경험으로!
폴 슈피겔만 & 브릿 베렛 지음, 김인수 옮김 / 청년의사 / 2014년 11월

지난달 환자경험 평가 설명회에서 폴 슈피겔만과 브릿 베렛이 같이 쓴 <환자는 두 번째다>에서 나온 말을 소개하여 뜨거운 반응을 얻은 바 있습니다. “진정한 병원 혁신의 개념과 실제! 고객 만족을 넘어 ‘환자경험’으로”라고 요약된 책내용을 보면, ‘소비자는 왕’으로 알고 있는 지금까지의 개념과는 사뭇 다른 바가 있습니다. 실제로 저자들의 강의를 들은 청중으로부터 환자보다 직원이 더 중요하다는 저자들의 인식이 우려스럽다는 전자우편을 받기도 했다고 합니다.

저 역시 처음에는 ‘뭐지?’하는 생각이 들었다는 말씀을 드립니다. 하지만 책을 읽어가다 보면 환자를 잘 돌보기 위해서는 우선 병원의 직원들이 행복해야 한다는 점을 깨닫게 됩니다. 마치 비행기에서 산소공급이 차단되는 위기 상황에서 누군가를 도와주어야 하는 사람이 먼저 산소마스크를 쓰고 도움을 받아야 할 사람에게 산소마스크를 씌워주도록 한다는 대응방식을 생각해보시면 되겠습니다. 도움을 주는 사람이 건강하고 행복해야 도움을 받을 사람을 제대로 도와줄 수 있다는 것입니다.

이 책에 담긴 기본적인 인식을 저도 분명 공감할 수 있을 것 같습니다. 하지만 가끔은 정확하지 않은 사례의 인용이 옥의 티로 남는 것 같습니다. 예를 들면, 산욕열을 예방하는 방법을 발견한 헝가리출신 산부인과 의사 이그나즈 젬멜바이스의 사례입니다. 젬멜바이스 이전에는 아이를 출산하는 과정에서 산욕열이 생겨 죽음을 맞는 사례가 적지 않았습니다. 저자들은 젬멜바이스가 집에서 출산하는 산모가 병원 분만동에서 출산하는 산모에 비해 산욕열에 걸리는 경우가 훨씬 낮다는 것을 발견했는데 이는 의사들이 손을 씻지 않아서 생긴다고 했다고 소개하였습니다.

어쩌면 번역 상의 문제일 수도 있습니다만, 같은 병원에서 분만을 하는 경우라도 조산사의 도움으로 분만을 하는 경우와 산부인과 의사가 직접 아이를 받는 경우에서 차이가 있었다는 내용입니다. 당시에는 대부분의 임상의사들의 병원에서 사망한 환자들의 부검을 직접하는 경향이 있었고, 부검을 했다는 것에 자부심을 나타내기 위하여 부검실에서 바로 분만장으로 이동하는 경우에도 손을 씻지 않았다고 합니다. 당연히 산부인과의 경우는 산욕열로 사망한 산모를 부검하다고 분만장으로 이동한 산부인과의사는 그대로 아이를 받았고, 부검실에서 손에 묻힌 세균들이 새로운 산모를 감염시켜 산욕열이 생기게 되었던 것입니다. 젬멜바이스는 부검을 하는 산부인과의사는 반드시 손을 소독수로 씻고 분만을 돕도록해야 한다고 주장을 하였지만, 당시의 주류의학에서 이를 배척했던 것입니다. 한참 뒤에 리스터가 소독법을 발견한 뒤에서야 젬멜바이스가 옳았다는 것이 밝혀졌습니다만, 그는 개인적으로 불행하게 삶을 마무리하고 말았다고 합니다.

<환자가 두 번째다>에서는 병원을 운영하는데 있어 어떠한 리더십을 가져갈 것인가에 대하여 포괄적으로 정리하고 있습니다. 저자들이 제시하는 다음과 같은 ‘변혁적인 리더십’은 참고할 필요가 있습니다. 1. 미션: 우리는 왜 여기에 있는가, 2. 비전: 우리는 어디로 가기를 간절히 바라는가, 3. 가치: 우리는 어떤 규율을 따르는가 등입니다. 저 역시 그런 부류라고 생각합니다만, 의사라는 직업을 가진 사람들이 대체적으로 재미가 없는 사람들이라는 저자의 주장에도 동의합니다. 하지만 변화의 물결을 거스르는 의사는 살아남을 수가 없을 터이니 어쩔 수 없습니다. 지금까지 의료진 중심이었던 환자 진료 역시 환자중심의 진료로 무게 중심이 이동하고 있습니다. 따라서 환자경험 혹은 환자만족의 수준을 끌어올리기 위해서는 병원에 근무하는 직원 모두가 서로 환자중심 진료에 동참하고 힘을 합쳐 앞으로 나아가야 하겠습니다.

아무래도 저는 당분간 환자중심의료의 전도사가 되어야 할 것 같습니다.