용기를 부여하라

아들러 심리학 입문 - 오늘을 살아가는 무기, 용기의 심리학, 개정 증보판
알프레드 아들러 지음, 김문성 옮김 / 스타북스 / 2015년 9월

아들러의 연구에 따르면 인간은 본래 약한 존재이기 때문에 혼자서는 세상을 살아갈 수 없으며 서로가 서로에게 필요한 부분을 돕거나 도움을 받으면서 인생을 살아간다. 이 과정에서 열등감과 우월감을 느끼게 된다. 여기서의 우월감은 자신이 상대보다 더 우월한 지위를 차지하려 드는 욕망을 뜻하지 않는다. 우리 모두가 좀 더 나은 삶을 살기 위해서는 다른 사람의 도움을 받아야 하고, 그러기 위해서는 상대의 마음을 먼저 일고 마음을 얻어야 한다. - '프롤로그' 중에서

아들러의 개인심리학

알프레드 아들러는 1870년 오스트리아 빈에서 태어났다. 헝가리계 유대인인 그는 어렸을 때 폐렴에 걸려 죽을 고비를 넘겼고 동생 또한 병으로 죽자 의사가 되기로 결심하였다. 빈 대학에서 의학을 공부하고 1895년 의사가 되었다. 1902년 프로이트를 중심으로 한 수요 모임인 <빈 정신분석학회>에 참여하여 활동하다가 견해를 달리한 회원들과 1912년 탈퇴하여 <개인심리학회>를 결성하였다. 사회 감정에 중점을 두는 견해를 통해 열등감의 연구와 치료에 힘을 쏟았으며 '개인심리학회' 연구 활동 결과물로 <신경증 기질(The Neurotic Constitution)>을 발표하였다.

1차 세계대전이 끝난 후 빈을 중심으로 아동 정신병원 22곳을 열었으나 아들러가 유대인이라는 이유로 1932년 강제 폐쇄되었다. 1927년 이후부터는 미국 컬럼비아 대학교의 초빙교수를 역임하고 유럽과 미국에서 여러 차례 대중 강연을 하였으며, 이 경력을 인정받아 미국의 롱아일랜드 의과대학 교수직에 임명되었다.

인간에 대한 편견을 배제하고 '협력'과 '사랑'으로 인류를 치료할 수 있다고 설파한 아들러는 심리학계의 유명 인사가 되었다. 각국을 누비며 강연 여행을 계속하던 중 1937년 스코틀랜드 애버딘에서 갑작스런 심장마비로 세상을 떠났다. 주요 저서로 <신경쇠약의 특색에 관하여>, <개인심리학의 이론과 실제>, <삶의 과학>, <인간 본성의 이해> 등 다수가 있다.

아들러의 대표 학설인 개인심리학의 가장 독특한 점은 인간성에 대한 포괄적인 지식을 가르칠 수 있다는 데 있다. 그리고 이러한 관점에서 볼 때 개인심리학은 인간이 보다 행복한 삶을 영위할 수 있도록 실제적인 도움을 주는 영역이라고 하겠다.

인생의 의미를 측정하는 공통 척도

모든 행동의 밑바닥엔 세계 및 자기 자신에 대한 일정한 암묵적 평가, '나는 이런 사람이고 세계는 이러이러하다'라는 판단이 있다. 객관적인 현실 자체가 아니라 해석된 무엇으로써 경험하는 것이다. 또한 자신이 인생에 부여한 의미가 놓여 있다. 어떠한 인간도 의미 없이 살아가지 못한다. 우리는 항상 우리가 부여한 의미를 통해서 현실을 경험하며, 이런 수많은 의미 속에서 좋은 해답과 그렇지 않은 대답을 구별할 수 있다.

"인생의 의미란 무엇입니까?"

모든 인간은 세 개의 관계를 갖고 있다. 첫째, 지구 위에 살고 있다. 우리는 이 삶의 터전이 제시하는 여러 가지 제약과 가능성 밑에서 발전해 나아가야만 한다. 지구상에서 육체적이고 정신적인 개개인의 생활을 계속하면서 인류의 미래를 확실한 방향으로 나아갈 수 있도록 해야 한다. 인간은 지구에 살고 있는 동물이라는 사실을 잊어선 안 된다.

둘째, 우리 주위엔 다른 사람들이 살고 있고 우리는 이들과의 관계 속에서 살아간다. 개개인으로서의 인간은 자신이 가진 약점과 불완전성, 그리고 한계로 인해 자신의 목표를 혼자서 달성할 순 없다. 스스로 생명을 유지하는 일조차 불가능하고, 이리 되면 인류의 생명을 지속시켜나갈 수 없다.

셋째, 이성 간의 관계다. 생명 유지라는 목적을 위해서는 이 사실을 반드시 고려해야 한다. 즉 사랑과 결혼의 문제이다. 인가닝 남자와 여자라는 다른 두 성성으로 살아가면서 인류의 미래와 존속이 우리들의 성생활에 의존하고 잇다는 사실에 자신을 어떻게 적응시키는가 하는 문제로 연결된다.

개개인들은 직업, 친구, 성성이라는 세 가지 문제에 대응함으로써 인생의 의미에 관한 자기 내부로부터의 확신을 얻게 된다. 예컨대 자신의 성생활에 만족하지 않고, 직업에도 충실하지 않으며, 친구도 없고 동료와의 접촉을 고통스럽게 생각하는 사람을 관찰해 보자. 생활 중에 직면하게 되는 여러 한계와 제약 때문에 살아가는 게 매우 어렵고 도처에 위험만 도사리고 있을 것이란 결론에 도달할 것이다.

마음은 신체의 증상에 영향을 준다

독일의 저명한 사회학자가 놀랄 만한 사실을 발견했다. 범죄를 억압하는 데 모든 노력을 기울이는 가정, 다시 말해 재판관, 경관, 간수 등의 가정에서 상당한 숫자의 범죄자가 나온다는 사실이었다.

교사의 아이들 또한 몹시 반항적인 경우가 많다. 저자 자신의 경험에 비추어 보아도 이 통계는 어느 정도 맞는 듯하다. 저자는 놀랄 만큼 많은 숫자의 신경증적인 아이들이 의사의 자녀들이며 또 많은 수의 비행 청소년들이 목사의 아이들이라는 사실을 알아냈다.

마찬가지로 배뇨 조절을 강조하는 부모 밑에서 자라는 아이들은 그들이 자신의 의지를 갖고 있다는 사실을 지극히 명료한 방법으로 즉, 야뇨증을 통해 증명하고 있다. 뿐만 아니라 야뇨증은 우리가 의도하는 행동에 적합한 감정을 불러일으키기 위해서 꿈이 어떻게 이용되는지를 보여 준다.

노여움은 몸의 여러 기관에 영향을 끼친다. 어떤 사람들은 위장의 상태가 나빠지거나 얼굴이 빨개지기도 한다. 심지어 두통이 생겨 혈액순화닝 나빠지는 경우도 잇다. 보통 편두통이나 습관성 두통을 겪는 이들을 보면 심리적 배후에 심한 노여움이나 굴욕감이 억압되어 있음을 발견한다.  그렇지만 마음에 의해 몸이 영향을 받는다는 근거는 지금까지 충분하게 해명되지 않은 상태다.  

기만하려 들면 축적된다

개인심리학의 가장 중요한 발견은 '열등감'이라고 할 수 있다. 많은 학파의 심리학자들이 이 말을 차용해 자신들의 분야에서 사용하고 있다. 하지만 그들이 열등감을 잘 이해하고 있는지 또는 올바른 의미로 사용하고 있는지에 대해서는 확신하지 못한다. 예를 들어 어떤 환자에게 열등감으로 고통받고 있음을 알리는 일은 아무런 도움이 되지 않는다. 오히려 열등감만 증폭시킬 뿐이다.  

그에게 "당신은 열등감을 앓고 있다"라고 알려서 용기를 가지도록 도울 수 있다고 생각한다면 머리가 아프다는 사람에게 "당신의 문제가 무엇인지 말씀드리지요, 당신은 머리가 아픈 겁니다"라고 말함으로써 그에게 도움이 될 거라고 생각하는 것처럼 똑같이 무익한 일이다.

대부분의 신경증 환자에게 스스로를 열등하다고 느끼는지 물으면 그들은 "아니오" 라고 대답한다. 다음과 같이 말하는 사람도 있다. "나는 내가 주위 사람보다 뛰어나다는 사실을 잘 알고 있습니다"라고 말이다.

사실 우리는 물어볼 필요도 없다. 단지 그 사람의 행동을 유심히 관찰하기만 하면 된다. 자기 자신이 중요한 사람이라는 사실을 거듭 스스로에게 납득시키기 위해서 어떤 트릭을 사용하는지를 알기 위해서는 그의 행동을 보면 된다.

누구나 최초의 기억을 이해하지 못한다

사람들은 자기 자신의 최초 기억에 대해 이야기해 준다. 이는 간단한 일이라고 여겨 그 속에 숨겨져 있는 의미에는 생각이 미치지 않는다. 거의 누구나 최초의 기억을 이해하지는 못한다. 보통 사람들은 자신들의 최초 기억을 통해서 그들 인생의 목적과 타인과의 관계, 그들의 환경에 대한 견해 등을 완전히 중립적이고 부끄러움 없이 고백할 수 있다.

"언니는 내가 아직 어렸을 때 나를 잘 데리고 다녔습니다. 파티에 갔을 때의 일에 있어서는 한 가지 기억밖에는 나지 않습니다. 나는 끊임없이 '이 부인께 네 이름을 말씀드려라'라든가 아니면 다른 어떤 말을 하도록 재촉받았습니다"  

이는 잘못된 교육 방법이다. 그로 인해 이 소녀가 말을 더듬는다거나 언어장애가 왔다 해도 놀랄 일은 아니다. 아이가 말을 더듬는 것은 대개 그 아이의 언어에 지나치게 강한 관심이 쏠린 경우이다. 다른 사람과 자연스럽게 대화를 하는 대신에 그 아이는 자기를 의식하고 칭찬받도록 교육되었던 것이다.

"종종 내가 아무것도 말하려고 하지 않았기 때문에 집에 도착하면 꼭 언니에게 혼이 나곤 했습니다. 그 때문에 밖에 나가서 사람들 만나기를 싫어하게 되었던 일도 기억하고 있습니다"

여기에서 우리의 해석은 전면적으로 시정되지 않으면 안 된다. 이제야 우리는 그녀의 맨 처음 기억의 배후에 있는 의미가 다음과 같다는 사실을 알게 되었다.

'나는 다른 사람들과 접촉하도록 강요당했습니다. 나는 그 일을 불쾌하게 생각했습니다. 그런 경험 때문에 나는 협동이라는 걸 계속 싫어하게 되었던 겁니다'

똑같은 부정적인 경험을 한 A와 B란 두 인물이 있다고 가정해 보자. A는 그 경험에 압도되어 모든 일에 상황 탓을 하며 점점 움츠러들었고, B는 그 경험을 자신만의 문제로 한정시키지 않고 범위를 넓혀 나갔다. 그러면 A는 당연히 사회적 존재로서의 역할을 해내지 못하게 될 것이고, B는 개인의 문제를 사회적 차원으로 끌어올려 해결책을 도모하게 될 것이다. 

아들러가 말하는 우월을 향한 의지는 자신의 가능성을 더 많이 실현하여 사회적 협력으로 확대하게 된다는 의미이다. 목적을 달성하는 일이 그들 앞에 버티고 서 있는 장애물보다 훨씬 중요하다고 생각할 때 인간은 계속해서 용기를 가질 수 있다.  

아들러의 개인심리학은 문제아, 노이로제 환자, 범죄자 등의 치료에 있어서 눈부신 업적을 이룩했다. 그의 개인심리학은 과학적인 경험과 지식을 바탕으로 삶에서 실패한 사람들에게 새로운 목표와 그 목표를 이룰 수 있는 방법을 제시했을 뿐만 아니라, 비교적 적응을 잘한 사람들에게도 자기 자신이나 다른 사람을 이해할 수 있는 길을 가르쳐 주고 있다.

용기를 부여하라

아들러는 어린이들에게 좀 더 용기와 자신감을 줌으로써, 또 어려움은 결코 극복할 수 없는 장애가 아니라 맞서 싸워 정복하는 과제라고 재인식하도록 가르침으로써 모든 어린이들에게 정식적 능력을 자극하는 노력을 해야 한다고 주장한다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 바로 '칭찬하는 일'이다.

어려움이란 성공에 이르는 도중에 극복되어야만 하는 것임을 알려 주고, 또 이런 노력에 있어 사회적 차원의 지원이 필요하다고 강조한다. 따라서 아들러의 심리학은 모든 사람이 보다 인생을 행복하게 살아갈 수 있도록 실질적인 도움을 주는 '용기의 심리학'인 셈이다.  우리 모두 편견없이 용기와 의지로 자신의 약점을 극복하고 사회에 영향을 미치는 사람이 되었으면 한다

왜 질문력이 중요한가?

질문의 비밀 - 사람의 마음을 얻어 내 편으로 바꾸는 ㅣ 노구치 요시아키의 비밀 시리즈
노구치 요시아키 지음, 김대식 옮김 / 매일경제신문사 / 2015년 12월

컨설턴트는 비즈니스맨이 갖추고 있어야 할 기본적인 스킬과, 경영자가 갖추고 있어야 할 기본적인 소양과 기술을 습득하고 있어야 한다. 그래야만 유능한 컨설턴트라고 할 수 있다. 문서 작성을 잘한다거나 탁상공론에 능하다고 해서 경영을 잘 안다고 말할 수는 없다. 또 그런 컨설턴트가 현장에서 문제를 잘 해결해낼 수 있을지도 의문이다. 따라서 필자는 컨설턴트의 마인드나 기술을 갖췄다고 해서 비즈니스맨의 모범이라 할 수는 없다고 생각한다. - '머리말' 중에서

좋은 질문은 좋은 성과로 이어진다

좋은 질문은 인터뷰 분위기를 좋게 만듦으로써 좋은 커뮤니케이션을 할 수 있게 만든다. 또한 상대방의 기운을 북돋워주며 즐겁게 만들고, 마음을 움직인다. 그러한 메커니즘이 상대방을 의욕적으로 행동하게 하므로 결과적으로 좋은 성과로 이어지게 한다.

나아가 좋은 질문은 '동기유발'의 중요한 부분을 차지하며 에너지의 바탕이 된다. 질문은 말이라는 형태뿐 아니라 준비 실전 사후관리로 이루어지는 프로세스 전체이기도 하며, 질문자의 사고를 비추기도 한다. 따라서 질문을 받아 보면 질문자의 수준을 대략적으로 알 수 있다.

저자 노구치 요시아키는 현재 주식회사 HR인스티튜트의 대표이며, 주쿄(中京)대학 종합정책학부, 경제학부 강사, NPO법인 '교사 양성원'의 부이사장으로 재직 중이다. 주요 저서 및 편저로는 <유전자 경영>, <경영컨설턴트 핸드북>, <전략시나리오의 노하우, 두하우>, <컨설턴트의 '현장력'>, <생각하는 조직>, <'꿈과 비전'을 말하는 기술>, <비즈니스 플랜 수립 시나리오>, <구성원을 끝까지 포기하지 않는 조직> 등 다수가 있다.

그는 오랜 기간 기업의 성공과 실패를 근거리에서 관찰해 온 경영 컨설턴트로, 컨설턴트의 핵심 능력은 상황을 정확히 파악하기 위한 질문력에 있음을 강조한다. 즉 상황에 대한 정확한 이해 없이 제시하는 해결책은 아무런 의미가 없기 때문이다. 그런데, 이런 능력이 컨설턴트에게만 꼭 필요한 게 아니다. 직장인을 포함한 현대인들이 익혀야 할 필수적인 자질이다.

질문은 상대방과 우리 자신들을 연결해주는 다리와도 같다. 튼튼하고 장기간 유지되는 좋은 다리를 구축하기 위해선 훌륭한 질문과 거기에 걸맞는 해답이 동반되어야 한다. 다소 과장해서 표현하자면 질문은 세상을 바꾸는 원천이 될 것이며 해답은 상대방을 감동시키는 훌륭한 무기가 될 것이다. 자, 우리 모두 '질문력'의 세상으로 여행을 떠나 보자.

왜 지금 질문력이 주목 받는가?

'컨설팅을 할 때 컨설턴트에게 가장 필요한 기술은 무엇인가?'라고 묻는다면, 책의 저자는 주저 없이 '질문력'이라고 대답한다고 말한다. 왜냐하면 질문력에는 다양한 사고력과 기술들이 포함되어 있기 때문이다. 이처럼 질문력에는 논리적 사고를 비롯해서 개념사고, 전략적 구상력, 문제의식, 주인의식, 거시적 환경 지식, 시장 환경 지식 등 다양한 요소들이 응집되어 있다.

물론 이런 능력은 컨설턴트 뿐 아니라 다른 많은 비즈니스맨에게도 똑같이 요구되는 중요한 능력이다. 뛰어난 질문력을 갖춘 사람들은 예외 없이 일을 잘한다. 바꿔 말해 질문력을 연마하면 일을 잘하게 된다. 실제로 문제해결 능력이 뛰어나고 일 좀 한다는 컨설턴트들은 모두 높은 수준의 질문력을 갖추고 있다.

컨설턴트는 고객이 하는 말에 귀를 기울여서, '고객들은 어떤 것에 문제가 있다고 느끼는 것일까', '문제의 원인이 어디에 있다고 생각하고 있을까', '고객들이 생각하는 원인 말고는 없을까', '어떻게 하면 문제가 해결될 수 있다고 생각하는 것일까', '문제의 요점에 맞는 해결책일까'와 같은 질문의 답을 고객과 함께 찾아내는 것이 주된 업무이다. 컨설턴트는 고객들이 문제를 제대로 정리하지 못할 때 끈기를 가지고 도와줘야 한다. 또한 컨설턴트는 실제 상황에 적용할 수 있을 만한 해결책을 고객이 제시할 수 있게끔 도와주거나, 자신이 직접 해결책을 제시하기도 한다.

일반적이고 추상적인 조언은 누구나 할 수 있다. 컨설턴트의 무기라 불리는 이른바 프레임워크와 같이 형식만 있고 깊이가 부족한 정리나 분석, 전략 제시는 필요 없다. 물론 프레임워크는 문제를 알기 쉽게 정리하는데 꼭 필요하지만 그 내용은 고객이 처한 상황에 딱 들어맞아야 한다.

또, 문제를 해결하고자 하는 컨설턴트의 강한 의지가 담겨 있어야 하며, 사람 냄새가 나는 것이어야 한다. 즉, 고객이 처한 상황에 깊숙이 개입해서 문제를 해결하려는 자세와, 실제로 그 문제를 해결할 수 있는 능력이 중요한 것이다. 그리고 컨설턴트의 질문은 항상 수준이 높고, 광범위하며, 깊이가 있어야 한다.

그런 것들이 가능한 컨설턴트만이 고객에게 신뢰감을 줄 수 있다.

컨설턴트의 '질문력'이란(?)

저자는 컨설턴트의 질문력을 세 가지 능력으로 분류한다. '가설력, '본질력', '시나리오력'이 바로 그것이다. 첫째, '가설력'이란 질문력에 있어서 기본 중의 기본이다. 컨설턴트는 질문에 앞서 먼저 가설을 세운다. 가설이 없다면 막연한 질문을 할 수밖에 없기 때문이다. 예컨대 실적이 제자리 걸음인 영업지부에 가서 "어쩌다가 이 지경까지 오게 되었습니까?"라고 묻는다면, 아마도 "열심히 하고 있지만 그게 참 쉽지 않네요"라는 변명 정도의 답변밖에 얻지 못할 것이다.

반면 가설에 기초해서 "주력상품을 소매점 경로로 판매하는 게 강점인데, 이상하게도 이 구역에는 소매점 취급량이 전국 평균치보다도 20% 정도 낮아요. 그 이유를 생각해 보셨나요?"라고 질문한다면 영업사원이 "그게 참 쉽지 않네요"라는 대답으로 얼렁뚱땅 넘어갈 수 있겠는가? 이처럼 심도 있는 질문이 상대방으로 하여금 더 신중하고 깊은 고민을 할 수 있도록 만드는 법이다.

저자는 '질문 트리'를 만든 후에 인터뷰에 임하라고 말한다. 인터뷰의 목적을 정하고 이에 따라 실제로 무엇을 알아낼 수 있을지, 상대방의 관심은 어떤 것일지에 대한 가설을 세우는 방법이다. 사물을 논리적으로 분석하기 위해 나무 모양의 그림을 그리고, 나무줄기에서 가지와 잎으로 갈라지는 식으로 논리를 전개하면 된다. 저자는 이를 '논리 트리'라고 말하는데, 일종의 마인드맵과 같다.

논리 트리엔 '버텀업형'과 '탑다운형'이 있는데, 저자는 이 둘을 조합한 '나비넥타이 차트'를 활용한다고 말한다. 컨설턴트는 먼저 가설에 따라 정보를 수집하는 것으로 시작한다. 모아진 정보를 분석하면서 해결책을 위한 목표를 세운다. 이때 적용되는 게 '버텀업형' 논리 트리이다. 목표를 수립했다면 기본 콘셉트나 기본전략에 따라 실행 계획을 짜 본다. 이때 필요한 것이 '탑다운형' 논리 트리이다.

둘째, '본질력'이란 '그래, 바로 그거야'란 반응을 얻도록 질문하는 능력이다. 이는 상황을 '가시화'하고, '논리적'으로 정리한다. 즉 이렇게 정리된 내용을 '압축'하여 최종적으로 '하나의 메세지'로 요약할 수 있는 힘을 말한다. 우수한 심리 상담사나 정신과 의사는 환자의 고민을 듣고서 그들이 안고 있는 문제점을 파악하고선 짧은 질문을 반복하면서 환자 스스로 자신을 돌아볼 수 있도록 만든다. 유능한 컨설턴트도 마찬가지다.

"지금 말한 것을 3가지 포인트로 추려서 정리해 줄 수 있나요?"

"한마디로 말하면 어떻게 정리할 수 있나요?"

저자는 어휘력을 강조한다. 어휘력이 빈약하면 본질을 간파하는 질문도 불가능하기 때문이다. 이 설명을 위해 '리큐네즈미'라는 단어를 들고 나온다. 이는 에도시대에 유행한 색色으로 '녹색을 띤 회색'이라고 말한다. 대화 중에 누군가가 이 단어를 인용하면서 리큐네즈미 색을 꼭 구매한다고 했을 때, 이 뜻을 모른다면 이 색의 이미지가 설정되지 않을 것이다.

일류 소믈리에는 와인 향기를 맡았을 때, '유칼립투수 나무 향기와 같은 냄새', '열대 과일 향기', '잔디를 깎을 때의 향기', '강아지 오줌 같은 냄새' 등 본질적인 향의 차이를 정확히 구분하여 언어로 표현할 수 있다. 향기와 마찬가지로 사계절도 세분화함으로써 감성이 길러지고 보다 표현력이 넘치게 묘사할 수 있는 법이다.

옛 사람들은 '경칩'이란 말을 들으면 겨울잠을 자던 개구리가 봄이 되어 땅 밖으로 나오는 시기의 공기, 빛, 바람 등을 머릿속에 떠올릴 수 있었다. 또 겨울철의 '소한'과 '대한' 절기에 느껴지는 추위의 정도를 세심하게 느낄 수 있었다. 이처럼 비록 작지만 그 본질적인 차이를 식별할 수 있는 능력은 훈련을 통해 강화할 수 있고 이는 인터뷰 중에 상대방의 말을 날카롭게 감지할 수 있게 만든다.

셋째, '시나리오력'이란 질문 프로세스의 시나리오를 디자인할 수 있는 능력이다. 컨설턴트의 질문 목표는 최종적으로 상대방의 행동을 촉구하는 것이다. 질문을 통해 문제의 본질과 해결책을 찾은 상대방이 새로운 목표를 향해 의욕적으로 행동에 나서는 상태가 되어야 한다. 이는 바로 질문 시나리오력이 좌우한다. 영화, 드라마, 뮤지컬, 연극, 오페라 등의 작품에서 작품의 질을 결정짓는 각본력이 바로 시나리오력이다.

컨설턴트의 비장의 무기는 바로 '프레임워크'이다. 이는 문제를 정리하고 생각할 때 도움이 되는 '틀'이다. 조직의 강약점, 기회, 위협 등을 매트릭스로 구성해서 분석하는 SWOT가 가장 대표적인 프레임워크 도구이다. 이 도구외에도 아래와 같이 고객 포트폴리오 분석, 전략 옵션, 매트릭스 등 그 종류가 다양하다.

인터뷰에서는 논리 트리나 프레임워크가 장기판 역할을 한다. 기사棋士가 머릿속에 장기판을 떠올리면서 다음 말을 어디에 둘 지를 생각하는 것처럼 인터뷰에선 프레임워크를 머릿속에 떠올리면서 다음 질문을 생각할 수 있다. 즉 프레임워크로 전체 그림을 확인하고, 현재의 상황을 객관적으로 파악한다.

"지금 말씀하신 것은, 귀사의 사업 강점과 기회에 관해서군요"

하지만 프로 컨설턴트는 이 프레임워크를 교과서대로 사용하진 않는다. 자기 식으로 계속 개선을 하고 있다. 또 테마나 장소에 따라서 그때마다 수정하기도 한다. 이런 수준까지 도달해야 비로소 프레임워크를 능숙하게 활용한다고 말할 수 있을 것이다. 처음 가는 장소에 지도를 갖고 가면 헤맬 이유가 없다. 마찬가지다. 질문자도 프레임워크를 소지하고 있다면 자신의 질문과 상대방의 답변이 어디쯤인지 확인하면서 질의응답을 진행할 수 있다.

문제를 분석해 해법을 찾고 행동에 나서게 하라

행동에 나서지 않는 해법은 그 생명력을 잃게 된다. 올바른 질문을 통해 문제점을 정확하게 파악, 분석해 상대방으로 하여금 '아하!'라는 깨달음과 함께 이를 수정 내지는 개선하는 행동으로 나아갈 때 비로소 질문력이 그 빛을 발하는 것이다. 이 책을 통해 많은 비즈니스맨들이 '질문력'을 연마해, 가설력, 본질력, 시나리오력을 비즈니스에 활용했으면 한다

높은 성과를 원한다면 선순환에 올라타라

왜 성공하는 사람만 성공할까 - 하나의 성과로 더 큰 성과를 만드는 사람의 비밀
아이하라 다카오 지음, 이진원 옮김 / 유노북스 / 2015년 12월

사람은 누구나 선순환과 악순환을 겪는다. 순환 구조란 계속성이 높은 상태를 가리킨다. 일단 순환 구조가 형성되면 한동안은 그 상태가 지속된다. 따라서 누구나 선순환의 고리를 만들고 싶겠지만, 의도적으로 선순환 흐름에 올라타는 일은 결코 간단하지 않다. 자칫 무리했다가는 오히려 악순환에 빠지기 싶다. - '프롤로그' 중에서

왜 무엇을 해도 되는 일이 없을까?

인재 육성 컨설턴트로 활약하는 저자는 지난 20여 년간 제조업, 금융업, 헤드헌터 업체, 관공서 등 다양한 직종의 우수한 인재 수천 명을 인터뷰해서 그들의 성공 법칙을 분석했다. 그리고 그들에게는 하나의 성과로 이어질 뿐만 아니라 지속적으로 성과를 내게 하고, 더 나아가 여러 해에 걸쳐 그 상태를 유지하게 하는 행동 습관들이 있음을 밝혀냈다. 이른바 선순환 기점이 되는 행동들, 즉 선순환 엔진들이다.

저자 아이하라 다카오는 일본의 대표적인 인재 육성 컨설턴트로 세계적 컨설팅 회사인 머서 재팬의 부사장을 지냈다. 현재 인재 평가, 선발, 육성 및 조직 개발을 돕는 HR 어드밴티지의 대표이사로 재직하고 있다. 일본생산성본부, 니케이 비즈니스 스쿨, 와세다 대학교 익스텐션 센터 등에서의 강연과 함께 집필이나 칼럼을 통해 비즈니스 컨설턴트로 활약하고 있다.

직장인이라면 누구나 경험했듯이 실적이란 올릴 때보다 잘 풀리지 않을 때가 더 많다. 하지만 얄밉게도 우리 주변엔 항상 높은 성과를 올리는 별종 같은 인물이 있다. 저자는 이런 사람을 '하이퍼포머High Performer'라고 부르며, 이들의 특징은 일을 즐겁게 하며 선순환 구조를 유지하고 있다고 말한다.

즉 이들은 단순히 높은 성과를 올리는 것에 그치지 않고 여러 해에 걸쳐 그 상태를 유지하는데, '선순환의 기점'이 되는 행동을 이해하고 있을 뿐만 아니라 습관화하고 있음을 보여준다고 한다. 따라서 선순환의 기점을 만드는 행동들이 바로 핵심인 셈인데, 저자는 이들의 5가지 행동 특성을 소개한다.

"놀랄 만큼 많은 사람들이 자신이 가장 잘하는 업무 방식을 깨닫지 못하고 있다. (중략) 잘 못하는 방법으로 일을 하며 성과를 내지 못하는 상황에 빠져 있는 사람이 많다" - 피터 드러커

일을 끌어안는 리더

탁월한 실적을 인정받아 팀장으로 발탁된 N씨, 그는 팀원들이 제출한 기획서를 검토한 결과 수준 이하임을 알고서 이를 전면적으로 자신이 직접 수정 보완을 했다. 결과적으로 팀원들은 어떤 부분이 잘못되었는지 알 수도 없었다. 이런 식으로 업무가 진행되면서 팀원들은 서류를 작성할 때 대충 마무리하는 버릇이 생겼다. 왜냐하면, 어차피 팀장이 다시 작성할 것을 알기 때문이다.

그러면서 N팀장은 다른 팀의 동기에게 '우리 팀엔 경험이 적은 직원들뿐이라 걱정이 많다'고 푸념을 늘어놓곤 했다. 한편, 업무 진행이 이런 식으로 이루어짐에 따라 앞으로의 발전 가능성에 회의를 품은 한 팀원이 다른 회사로 옮기고 말았다. 이에 따라 N팀장은 계속해서 혼자 이를 처리해 나갔다.  

어떤 조직에서나 흔히 볼 수 있는 '일을 끌어안는 리더'의 대표적인 예다. 이런 리더들은 공통된 사고방식을 지니고 있다. 어떤 상황에서든 '직접 하는 편이 빠르다'고 생각하는 것이다. N의 경우에도 알 수 있듯, 결코 소극적으로 대응하지 않는다. 힘겨운 상황도 긍정적으로 받아들이고 온 힘을 다해 대응한다. 그러나 이런 상황은 N에게도 팀에도 전혀 좋을 것이 없다. 오히려 악순환이 반복되는 상황을 초래하고 있는 것이다.

누구나 하이퍼포머가 될 수 있다

실패는 누구에게나 정신적인 고통을 안겨준다. 그래서 누구든 이를 빨리 잊고 싶어 한다. 그릇된 교육 탓에 '실패는 누구나 할 수 있으므로 빨리 잊어라'는 말이 마치 긍정주의자의 불문율처럼 받아들여진다. 하지만 이런 식으로 실패를 외면하게 되면 우리는 아무것도 배우지 못하고 또다시 동일한 실수를 반복하게 된다.

이렇게 실패로부터 배울 점을 찾으려는 사람들이 많지 않다. 하지만 하이퍼포머들은 실패를 겸허히 받아들이고 여기에서 교훈을 얻으려고 애쓴다. 이처럼 경험을 중시하고 자기 성장을 지향하는 태도를 견지한다. 이런 경험은 한 단계 높은 수준의 과제에 도전하는 힘이 생기고, 이 단계에서 실수하더라도 새로운 교훈을 다시 얻게 되는 과정을 거치게 된다. 이를 선순환이라 말한다.  

입사하면서부터 줄곧 높은 성과를 올리는 사람은 많지 않다. 하이퍼포머 대부분은 어디선가 혹은 무엇인가를 계기로 삼아 자기 나름의 성과를 내는 패턴을 확립하여 선순환을 시작하게 하고 그것을 계속 유지해 나간 사람들이다. 또한 앞에서 보았듯이, 로우퍼포머였던 사람이 하이퍼포머로 탈바꿈할 수 있는 계기도 바로 '선순환의 기점'이 되는 행동이며, 그것은 하이퍼포머들에게서 특징적으로 보이는 행동과 정확히 겹친다.

습관1, 실패를 훈련한다

어떤 사람은 좌절에 강한 반응을 보인다. 이 분야의 권위자 캐롤 드웩 교수는 이에 대해 '고정적 사고방식'과 '성장지향적 사고방식'으로 설명한다. 초기 연구는 초등학생 400명을 대상으로 했다. 2개의 그룹으로 나눠 한 그룹에는 '능력을 칭찬하는 말'을, 다른 그룹에는 '노력을 칭찬하는 말'을 해주었다.

이후 학생들 스스로 과제를 선택하게 했다. 그러자 예상과는 달리 능력을 칭찬받은 학생들은 대부분 쉬운 과제를 선택한 반면 노력을 칭찬받은 학생들은 90%가 어려운 과제를 선택했다. 그들은 어려운 과제를 더 재미있어 했던 것이다. 

노력을 칭찬받은 아이들은 성적이 자신들의 능력을 반영한 것이라고 생각하지 않았으며, 문제를 집으로 가져가 풀려고 했고, 좌절할지라도 자신감을 잃지 않았다. 하지만 능력을 칭찬받은 아이들은 어려운 과제가 주어지면 성적이 뚝 떨어지고 자신의 능력에 의문을 품었다.

"발명가가 아이디어를 포기하는 것은 이미 셀 수 없을 만큼 많은 도전을 하고 난 다음이다. 15대째 시제품을 만들었을 때는 세 번째 아이가 태어났다. 2,627대째 시제품이 완성되었을 때 아내와 나는 하루하루 간신히 생활을 이어 나갔다. 3,727대째 시제품을 만들었을 때 아내는 생활비를 충당하기 위해 미용 교실을 열었다. 힘겨운 시기였지만 하나하나의 실패를 통해 문제 해결에 다가갈 수 있었다" - 제임스 다이슨

습관2, 작은 행동을 계속한다

사고방식을 바꾸는 것은 결코 쉽지 않다. 게다가 생각이 행동으로 표출되기까지는 길이 멀어도 너무 멀다. 이중으로 시간을 들여야 하기 때문에 도중에 좌절을 겪을 수도 있다. 그렇기 때문에 일단 역량별로 행동 지표를 설정하고 작게나마 바람직한 행동을 실천하는 것부터 시작한다.

먼저 행동부터 바꾸고 서서히 성고가 나타나는 과정에서 그 업무의 의의나 중요성, 올바른 사고방식을 익혀 나간다. 그렇게 점치 하이퍼포머가 되어 간다. 'As If의 법칙'의 관점에서 봐도 이 접근이 옳음을 이해할 수 있다. 높은 성과를 거두는 사람처럼 행동함으로써 스스로 고성과자가 될 수 있는 것이다. 

확실히 하이퍼포머들은 다른 사람들보다 그 업무의 의의나 중요성에 관해 확고한 생각을 가지고 있다. 그러나 그러한 사고방식을 처음부터 가졌을 리 없다. 고성과자들에게 물어보면 행동에 변화를 주고 서서히 성과가 올라감에 따라 그 업무 본래의 의미나 중요성을 깨닫게 되고 점차 올바른 사고방식을 지니게 되었다는 것을 알 수 있다. 행동이 먼저였던 것이다.

습관3, 동료의 성공을 돕는다

현실이 그렇다면, 고성과자들은 처음부터 좋아하는 일을 직업으로 삼은 사람들이 아니라 자신의 일을 좋아하려고 노력한 사람들일 것이다. 그리고 즐겁게 일을 하는 데 가장 중요한 것은 역시 주변 사람과의 관계라는 사실을 아는 사람들이다.

일이란 원래 누군가에게 도움이 되는 것, 누군가를 돕는 것이다. 누군가에게 도움이 되어야 그 대가를 얻을 수 있다. 다시 말해, 그 자질, 누군가를 도울 수 있는 자질을 갖춘 사람이 훌륭한 비즈니스맨이 되지 않을까?

비즈니스 특성상 고객을 가장 중요하게 생각해서 고객에게만 눈을 돌리기 쉬운데, 사실 주변 사람들과의 관계성이 더 중요하다. 자주 접하는 사람들의 영향을 매일 강하게 받고 있으므로 그들의 성공과 실패, 행복과 불행은 다른 사람의 일이 아니라 곧바로 나의 일로 돌아온다. 따라서 주변 사람을 지원하고 성공하도록 돕는 것은 자신의 성공을 돕는 것과 마찬가지로 중요하다. 동료를 돕는다고 해서 발목을 잡히는 일은 없을 것이다.

습관4, 우연한 성과를 기뻐하지 않는다

처음 주식투자를 하는 초보에겐 기대밖의 행운이 올 수가 있다. 이럴 경우 초보 투자자들은 자신이 투자를 할 만한 실력을 갖추었기 때문이라고 자위하는 경우가 많다. 그런데, 당시엔 시장의 여건이 좋아서 남들도 모두 수익을 거두고 있었다. 그냥 한번 난 이익으로 만족하면 그뿐이지만, 용기아닌 만용이 생겨 큰 금액의 투자를 한다. 이미 번 것은 아무 것도 아니다. 주식이 반 토막이 나고 말았다. 투자의 고수들은 우연한 성과를 기뻐하지 않는다.

하이퍼포머도 마찬가지다. 그들은 프로정신이 강해서 운좋게 거둔 성과에 기뻐하지 않는다. 오히려 이번 성과가 기대에 미치지 못해도 다음엔 큰 도약을 할 수 있다고 느껴지면 이를 더 좋아한다. 고성과자는 결과만 중시하는 게 아니라 그 과정도 매우 중시한다. 운좋게 골대 속으로 들어간 골에 만족하지 않고 계획한 과정대로 추진한 결과로 얻어진 게 아니면 결코 이를 수용하지 않는다.

습관5, 환경이 바뀌면 바로 적응한다

"살아남는 종은 크고 강한 종이 아니라 적응력이 뛰어난 종이다"

- 찰스 다윈

주변 환경과 얼마나 잘 융화되어 있는가는 업무 그 자체와 얼마나 일체화되어 있는가와 관련이 있다. 한눈에 봐도 하이퍼포머들은 자신의 일과 일체화되어 있다. 자신의 직업에 맞는 외모에다 걸맞는 행동을 한다. 금융기관에 일하는 사람은 고객들이 충분히 신뢰할 수 있는 인상을 주고, 호텔리어 등 서비스업에 종사하는 사람은 매우 친절하다. 

외모뿐 아니라 사고방식이나 가치관에 이르기까지 하이퍼포머들은 자신이 하고 있는 일과 일체화되어 있다. 하이퍼포머인지 아닌지를 판별하려면 그 사람에게 자신의 일에 대해 물어보기만 해도 된다. 긍정적 측면을 언급하는 사람은 고성과자이며, 부정적 측면을 언급하는 사람은 고성과자가 아닐 가능성이 크다. 왜냐하면 실적이 우수한 사람일수록 그 일의 진정한 의미나 장점을 잘 알고 있기 때문이다.

시대가 바뀌어도 성공 법칙은 그대로다

개인이 조직 속에서 성공하기 위한 행동 법칙은 예전이나 지금이나 다르지 않다. 시대나 환경이 변하다고 따라 변하는 게 아니다. 성공 법칙은 보편적이다. 앞서 살펴본 것처럼 '주변 사람들을 돕고, 보다 나은 방법을 계속해서 모색하며, 실패로부터 배우고, 환경 변화에 유연하게 대응하면서 지속적으로 공헌하고자 노력하는 것'이라는 말이다.

이런 행동에 필요한 자질은 한마디로 '순수성, 정직성, 겸허, 용기, 향상심, 탐구심, 유연성, 순응성, 배려심, 공헌의욕' 등일 것이다. 사실 이런 것들은 업무를 수행함에 있어서 보편적으로 필요한 것들이다. 이는 예나 지금이나 성공을 위해서 우리들이 갖춰야 할 소양이라고 늘 강조해왔던 것이다.  

하이퍼포머들은 실천하지만 다른 대부분의 사람들은 거의 실천하지 않는 행동 습관들, 그중에서도 자기 자신에게 특별히 잘 맞는 행동 습관을 적어도 하나 이상 골라서 무작정 실천하자. 그러면 이것이 바로 우리를 선순환 흐름에 올려놓는 강력한 엔진이 될 것이다. 필요한 것은 오직 '지금 당장!'이다.

오스카 로메로 대주교의 삶과 정신

희망의 예언자 오스카 로메로
스콧 라이트 지음, 옥타비오 듀란 사진, 김근수 옮김 / arte(아르테) / 2015년 12월

"백성들이 학살당할 때 함께 피 흘리는 교회는 존경받습니다" 사회 구석구석에 퍼진 극심한 가난은 현실에서 만나는 사람들의 얼굴에 그대로 드러납니다. 이들의 얼굴에서 우리는 고통받는 예수의 모습을 보아야 합니다. 예수는 우리에게 질문하시며 도전하십니다. 태어나기 전부터 가난에 찌든 아이들의 얼굴에서, 사회에 속할 곳을 찾지 못하고 떠돌아다니는 젊은 청년들의 얼굴에서, 인디오와 흑인의 얼굴에서, 땅을 빼앗긴 농민의 얼굴에서, 조직도 없고 권리도 보호받지 못하는 노동자들의 얼굴에서, 실업자들의 얼굴에서, 하찮은 취급을 받는 사람들의 얼굴에서, 노인들의 얼굴에서 나는 예수의 모습을 봅니다.

로메로 대주교의 삶과 정신

엘살바도르 가톨릭교회의 대주교 오스카 아르눌포 로메로(1917~1980년)는 엘살바도르 군사독재정권이 민주화 운동을 살인으로써 탄압하자 군사독재정권에 대해서는 “불의한 명령이 아닌, 양심에 따르시오”라고, 가톨릭 신자들에게는 “역사가 요구하는 생명을 건 모험을 피하지 말자”라고 호소하는 비폭력투쟁으로 저항했다. 1980년 3월 24일 프로비덴시아 병원 성당에서 미사를 집전하다 엘살바도르 군사독재정권에게 암살당했다.

오스카 로메로의 삶은 여러 면에서 나자렛 예수의 삶과 닮았다. 보잘것없는 나라의 작은 시골, 가난한 가정에서 태어났다는 것, 두 사람 모두 목수가 되는 훈련을 받았으며, 가난하고 사회적으로 소외된 사람들 편에 섰다는 점. 그리고 불평등과 부패를 강하게 비판하다 사회 지배층으로부터 기존 질서를 위협하는 인물로 고발당했다는 점에서 그렇다.

실제로 엘살바도르의 가난한 사람들은 로메로 대주교를 나자렛 예수에 비교한다. 사회적 약자들을 위해 행동하는 그의 활동이 알려지면서 1979년 노벨 평화상 수상자로 강력히 거론되기도 했다. 1989년, 로메로 대주교의 일대기를 그린 영화 <로메로>가 제작되어 큰 반향을 일으켰다. 죽음으로써 불의에 항거한 그의 모습은 전 세계를 감동시켰으며, 20세기 순교자 중 한 사람으로 런던 웨스트민스터 사원에 동상이 건립되었다.

그의 성인 추대는 그가 종교적 이유가 아닌 정치적 이유로 살해당했다는 점에서 지지부진했으나, 프란치스코 교황이 선출되자마자 시성 절차가 재개되었다. 2015년 2월 3일, 프란치스코 교황이 로메로 대주교의 죽음을 순교로 선포함에 따라 시복시성에 가속도가 붙었고, 마침내 동년 5월 23일 시복식이 거행되었다.

오스카 로메로의 출신

오스카 로메로는 1917년 8월 15일, 시우다드바리오스에서 산토스 로메로와 과달루페 데헤수스 갈다메스의 아들로 출생했다. 그는 평범한 가정에서 태어났는데, 그의 고향은 온두라스 국경에서 겨우 16킬로미터 떨어진 곳이다. 이 작은 도시는 엘살바도로 국가와 국민을 이룬 스페인 정복자들과 혈통이 섞여 있었지만 외모상으론 여전히 토착민의 모습이 남아 있었다.

그의 아버지는 오전엔 우체국장과 전신 기사로 일하고, 오후엔 작은 농토에서 카카오와 커피를 경작했으며 독실한 카톨릭 신자가 아니었다. 여섯 형제와 두 누이로 이루어진 여덟 자녀 중 오스카 로메로는 둘째였는데, 1919년 5월 11일 시우다드바리오스 교구에서 세례를 받았다.

마을 노인들이 전하는 바에 의하면 로메로를 학구적이고 신앙심 깊은 진지한 아이로 기억한다. 처음 3년은 공립학교에서 공부했지만, 이후 열두세 살 무렵까지 지역 가정교사의 지도를 받으면서 아버지를 도와 처음엔 우편배달부로, 나중엔 전신 기사로 일했다. 아버지는 공부보다는 일을 배우길 원했기 때문에 동네 목수의 도제가 되어 문과 식탁 만드는 법을 배웠다.

변화의 바람

1932년은 엘살바도르 역사에서 매우 의미있는 해이다. 엘살바도르 군인들이 공산주의에 영향을 받은 농민군을 진압하는 과정에서 3만 명을 살해했기 때문이다. 그래서 '라 마탄사'의 해로 불린다. 라 마탄사는 스페인어로 살육을 뜻하는 말이다. 1932년 이후 10980년대까지 엘살바도르에서는 군부독재가 이어졌다.

당시 로메로는 15살로 신학교 학생이었다. 1930년대 교회는 보수적 입장을 취함에 따라 부유한 지주地主와 군부軍部의 편에 서 있었다. 당시의 라틴아메리카 교회가 대부분 그랬다. 하지만 1960년대에 들어서자 모든 것이 변하기 시작했다. 엘살바도르의 인구가 네 배 증가하면서 극빈층과 부유층의 격차가 더 심해졌다. 빈자들은 자신들에 대한 억압을 인식하게 되었고, 좌파 정당들은 사회정의를 실현하려는 해방운동 조직을 만들기 시작했다. 이럴수록 군부는 더욱 강한 억압과 통제로 맞섰다.

이제 교회에도 급진적인 변화의 바람이 불기 시작했다. 1950년대 예수회는 가난한 사람들을 교육하기 위해 산살바도르에 중앙아메리카대학을 설립했다. 외국인 선교사들과 수많은 수녀들이 평신도 운동에 참여했다. 1962~1965년까지 제2차 바티칸 공의회가 교회의 혁신을 이끌었다.

1967년 9월, 로메로는 산호세 라몬타냐에 있는 신학대학에 머물게 되었다. 예수회에선 1915년부터 신학교를 운영하고 있었지만 잦은 갈등으로 1972년부터 주교회의에서 신학교를 인수하여 보수적 성향의 사제들을 양성해왔다. 로메로는 엘살바도르 주교회의 사무총장과 중앙아메리카 주교회의 총무직을 맡았다. 당시 신학교 학생의 말에 의하면, 그의 방은 항상 밤늦게까지 불이 켜져 있었다고 한다.

1968년, 10년 만에 제2차 라틴아메리카 주교회의가 콜롬비아 메데인에서 개최됐다. 메데인 주교회의의 핵심 단어는 해방과 참여였다. 주교들 생각에 정치경제적 구조로 인해 일상화된 폭력에 억압받고 있는 민중들에게 해방은 '예수 그리스도가 처음으로 군중에게 설교했을 때 약속한 복음'의 의미라고 판단했다. 참여는 민중의 처지를 인식하게 하는 '의식화 운동'이었다. 이런 해방과 참여에 긴밀하게 연결된 매개체로 기초공동체가 조직되었다. 그러나 로메로는 메데인에서 시작된 이러한 변화를 걱정했다.

1970년 4월 21일, 로메로는 당시 산살바도르 대주교였던 루이스 차베스 이 곤잘레스의 요청으로 보좌주교에 임명된다. 동년 6월 21일, 로메로 신부의 주교 서품식이 거행되었다. 이 행사엔 엘살바도르 대통령 피델 산체스 에르난데스와 주교들이 참석했다. 모두가 로메로의 임명을 축하하진 않았다. 그의 사고방식은 과거에 얽매인 것으로 보였고, 화려한 행사가 대다수 민중의 가난한 생활과 거리가 멀었기 때문이다. 

해방신학

해방신학의 기본 이념은 이미 라틴아메리카의 수많은 모임에 퍼져 있었고, 메데인 문헌에도 포함되었다. 그 이념은 다음과 같다. 하느님은 불평등을 용납하지 않고 오히려 그 반대편에 서있다. 따라서 민중들은 정의를 바라는 하느님의 도움으로 활동하고 투쟁해야 한다. 해방신학은 당시 지배적 사회질서와 권력자들에 대한 도전으로 여겨져 많은 정치적 갈등을 일으켰다.

1969년 6월 15일, 제9회 멕시코 월드컵 중남미 지역예선 경기에서 촉발되어 7월에 발발한 엘살바도르와 온두라스의 4일 간의 전쟁 중 수만 명의 엘살바도르 농민들이 온두라스 땅에서 추방당하면서 엘살바도르 전역은 사회적, 정치적 긴장이 더욱 심해졌다. 교사들과 농민들은 정부에 개혁을 요구했지만 더 악랄한 탄압만 만났다.

로메로 주교는 교회는 사회, 정치적 갈등 중 일부에만 책임이 잇으며 이 부분에 대해서만 개혁해야 한다는 입장을 고집했다. 갈등의 주요 원인은 예수회 내부의 해방신학적 성향 탓이라고 판단했기 때문이다. 1972년, 그는 대교구 신문인 오리엔타시온 편집자로 임명되자 예수회의 잘못된 해방교육을 비판하는 글을 썼다.

1972년, 군부는 대통령 선거에서 패배했지만 그들이 지지하는 후보자를 대통령에 취임시켰다. 즉 군부가 지지하던 몰리나 대령이 선거에서 그리스도교 민주당, 사회민주당, 사회당 연합 후보에 패했으나 군부가 정권을 넘겨주지 않자 산살바도르에서 군부에 반대하는 시위가 벌어졌다. 이에 군부는 계엄령을 선포하고 전국에 야간 통행금지와 계엄령을 실시했다.

친구의 죽음

친구인 루틸리오 그란데 신부는 엘살바도르에서 일어난 운동의 대부분을 앞장서서 이끌었다. 그는 수도 산살바도르 북쪽에 위치한 농촌 교구 아길라레스에서 일하던 예수회 사제였다. 그는 1971년 라틴아메리카의 신학자들 및 종교 활동가들과 교류하기 위해 에콰도르의 키토에 잇는 라틴아메리카 사목 교육센터 교육 프로그램에 등록했다. 에콰도르에 체류하는 동안 그는 노벨 평화상 후보에 오른 레오니다스 프로아뇨 주교의 교구인 리오밤바에서 잠시 머물렀다. 여기서 그는 아길라레스 복음화에 적용할 의식화 운동과 그 기본 방법을 배웠다. 

그란데 신부는 교구내 가난한 이들과 소작농들의 편에 섰다는 이유로 우파 단체의 미움을 샀다. 몰리나 대령도 중도적 토지개혁을 제안햇다는 이유로 과두 정부의 공격을 받았고, 결국 그 시도는 실패했다. 아길라레스 농민들과 지주들의 갈등은 위기로 치달았고 지주들은 신문에 엘살바도르 농민그리스도교연합과 예수회를 비난하는 광고를 실었다. 이에 우파 암살단이 등장하고 전단지까지 나돌았다.

"애국자가 되어 신부를 살해하라!"

로마는 차베스 대주교의 후임으로 로메로를 임명했다. 이는 부자들의 입김이 작용했기 때문이다. 부자들은 로메로를 자기들 편으로 이해하고 있었다. 그러나 로메로는 대주교가 되기 전, 이미 변하고 있었다. 1977년 2월 20일, 대주교 임명 기념해사가 간소하게 거행됐다. 그리고 로메로는 자신의 임명에 대한 우려를 의식해 교구 사제들과 대화를 시도했다.

같은 날, 부정선거의 결과로 움베르토 로메로 장군이 엘살바도르 대통령이 되었다. 일주일 뒤, 부정 선거를 항의하던 수십 명의 사람들이 산살바도르 대성당에서 가가운 엘로사리오 성당 앞 광장에서 군인들에게 살해당했다. 폭력 사태는 몇 주 동안 계속되었다. 3월 12일 토요일 늦은 오후 그란데 신부는 아길라레스 인근 마을에 미사를 하고자 사탕수수밭을 지나고 있었다. 숨어 있던 암살자는 그란데 신부를 총으로 쏘아댔다. 3월 14일, 로메로 대주교는 군집한 군중 앞에서 100여 명의 사제들과 함께 장례미사에 참석해 요한복음의 한 구절을 읽었다.

"친구를 위해 자기 목숨을 버리면 이보다 더 큰 사랑이 없나니"

로메로 대주교의 회개

친구 그란데 신부의 죽음은 로메로 대주교의 회개에 지대한 영향을 미쳤다. 가난한 사람들을 향한 발걸음을 내딛었다. 이는 바로 그의 인생 전환점이 되었다. 1977년 3월 26일, 로메로는 교황을 알현코자 로마로 떠나 도착하자마자 성베드로 무덤을 찾았다. 교황은 둘만의 시간을 갖고 로메로 대주교에게 "용기를 내십시오! 당신은 큰 일을 맡은 사람입니다"라고 격려했다.

귀국 후 로메로는 부활절 서한 작성에 몰두했다. 그는 이 편지의 제목을 '부활절 교회'라고 붙였다. 그는 교구 안에서 지낼 곳이 필요했다. 그래서 말기 암환자들을 위한 요양시설인 디비나 프로비덴시어 병원에 자신의 숙소를 마련했다. 이곳에 로메로 대주교가 암살당한 후 기념 성당이 지어졌다.

"우리는 아메리카 역사에서 새로운 시대의 문턱에 서 있습니다. 완전한 해방의 열정으로 가득 찬 시대이며 모두가 노예 상태에서 해방되는 시대입니다. 개인은 성장하고 공동체는 통합되는 시대입니다"

5월 11일, 두 번째 암살 사건이 발생했다. 알폰소 나바로 신부가 살해당한 것이다. 200명의 사제들이 장례미사를 집전하려고 모였고, 대교구 방송을 통해 로메로의 강론을 생중계했다. 나바로 신부의 메세지는 폭력에 저항하고 폭력을 거부하라는 것이라면서 로메로는 일치를 강조하며 강론을 마무리했다.

5월 19일, 정부군은 임대료를 내려달락교 항의하며 땅을 점거하고 있던 소작농 가족들을 총으로 위협, 강제 해산을 시도했다. 농민 5백여 명은 좁은 경작지를 임대해 농사를 짓는 데, 옥수수를 심을 비용을 마련할 수 있도록 임대료를 내려달라고 요구했던 것이다. 군인 2천여 명이 아길라레스 마을을 포위하고 집집마다 다니며 약탈했다. 군대는 성당을 부수고 군인 막사로 사용했다. 6월 19일 군대가 철수하자 로메로 대주교는 아길라레스로 가서 산살바도르 공동체들과 함께 미사를 올렸다. 점령 한 달 동안 2백명의 사람들이 암살, 고문, 실종당했다.

"여러분은 오늘 아침 제1독서 말슴에 나온 '우리의 허물 때문에 찔린' 거룩한 희생자입니다. 여러분들이 오늘날 고통받는 예수님이십니다"           

로메로 대주교의 암살

1980년 3월 24일, 로메로 대주교는 디비나 프로비덴시아 병원 성당에서 친구의 기일미사를 드리던 중 암살당했다. 이 병원은 산살바도르 암환자들을 위한 호스피스 병동이자 로메로 대주교가 거처했던 곳이다. 순교는 엘살바도르에서 벌어진 혼란 속에서 피할 수 없는 비극적 결말이었다.

"백성들이 학살당할 때 함께 피 흘리는 교회는 존경받습니다"

- 로메로, 1980년 2월 17일

로메로 대주교는 엘살바도르 군사독재정권이 민주화 운동을 살인으로써 탄압하자 비폭력투쟁으로 저항했고, 1980년 3월24일 프로비덴시아 병원 성당에서 미사를 집전하다 엘살바도르 군사독재정권에게 암살당했다. 죽음으로써 불의에 항거한 그의 모습은 전 세계를 감동시켰으며, 20세기 순교자 중 한 사람으로 런던 웨스트민스터 사원에 동상이 건립됐다.

오스카 로메로 대주교는 지난 5월 성인聖人으로 추대됐다. 그의 성인 추대는 그가 종교적 이유가 아닌 정치적 이유로 살해당했다는 점에서 그동안 지지부진했었다. 하지만 프란치스코 교황이 선출되자마자 시성 절차가 재개됐다. 2015년 2월3일, 프란치스코 교황이 로메로 대주교의 죽음을 순교로 선포함에 따라 마침내 그해 5월23일 시복식이 거행됐다. 엘살바도르의 수도 산살바도르에서 열린 오스카 로메로 대주교 시복식엔 25만여 신도들이 함께해 민중의 수호자로 살아온 그의 삶과 죽음을 기렸다.

"로메로 대주교는 나에게 하느님의 종이었으며, 그는 여전히 순교 중입니다"

 - 프란치스코 교황 

샤오미의 성장배경과 향후전망

샤오미처럼 - 파괴적 혁신을 이끄는 스타트업 매뉴얼
반석지심 지음, 양성희 옮김, 안병민 감수 / 책비 / 2015년 12월

샤오미小米는 현재 중국에서 가장 주목받는 기업이고, 가장 주목받는 CEO는 단연 레이쥔雷軍이다. '샤오미' 관련 키워드는 각종 사이트 검색순위 상위권을 차지하고 있다. 샤오미 신화는 인터넷 뱅킹, 팬덤 마케팅, 헝거 마케팅, 태풍 길목의 돼지 등 수많은 유행어를 만들어냈다. - '시작하며' 중에서

창업 희망자를 위한 샤오미의 성공 이야기

저자 반석지심磐石之心은 IT업계 경험을 바탕으로 샤오미의 성공 비결을 최대한 냉정하고 객관적으로 분석했다. 샤오미 방식의 전반적인 배경을 살펴 객관적인 근거와 원인을 찾고자 노력했다. 그래야 샤오미의 진짜 모습을 알 수 있다. 샤오미를 배우려면 화려한 결과보다 고난의 과정을 살펴보아야 한다.

반석지심은 '반석처럼 굳은 마음'이란 뜻의 필명이고, 저자의 본명은 왕빈王斌이다. 그는 칭다오靑島대학 경영학과를 졸업했고, 현재 IT전문 칼럼니스트, 시장분석전문가, 전략전문가로 활발히 활동하고 있다. 왕이, 시나, 텐센트, 소후, 바이두 등 중국 주요 포털사이트에 IT 전문 기사를 발표하고 있으며, <세계경영인World Executive>, <중국재경보>, <과기일보>, <중국기업가>, <중국경영보>, <중국전자보>, <IT시대주간>, <CNET 차이나> 등 유명 온오프라인 매체에 칼럼을 기고하고 있다.

특히 통신, IT, 인터넷, 전자상거래, 모바일 분야에 대한 조예가 깊다. 그의 예측은 대부분 현실이 됐다. 그는 남들보다 앞서 '인터넷이 일상생활을 지배할 것이다', '데이터가 3G 발전을 주도할 것이다', '일부 글로벌 브랜드의 쇠퇴', '인터넷을 기반으로 한 수많은 파생상품의 등장', 'IT 산업이 주도하는 새로운 융합의 시대 도래'를 예측했다. 지금 우리는 이미 인터넷이 모든 산업과 일상을 연결하는 사물인터넷 시대에 살고 있다.

현재의 샤오미는 이제 스스로를 애플과 아마존과 구글을 합친 회사로 규정한다. 세계 최고 파워 브랜드로서의 애플과 혁신을 통한 박리다매의 유통강자 아마존, 인터넷 검색을 넘어 사물인터넷 기업으로 변신하고 있는 구글의 총합으로서의 샤오미다. 이처럼 샤오미라는 기업의 정체성을 한마디로 규정할 수 없다.

하드웨어에 소프트웨어를 단순 결합한 서비스 차원을 넘어 샤오미는 지금 거대한 사물인터넷 세상을 꿈꾼다. 그 꿈의 완성은 샤오미의 운영체제인 미유아이MIUI에 달려 있다. 마이크로소프트가 윈도우라는 운영체제를 통해 PC 세상을 지배했다면 구글은 안드로이드라는 운영체제를 통해 모바일의 강자로 군림 중이다. 샤오미는 미유아이를 통해 사물인터넷 시대의 거대한 플랫폼이 되려는 꿈을 가졌다.

"태풍의 길목에 서 있으면 돼지도 날아오를 수 있다"

미유아이에서 시작된 고객참여형 사용자경험은 샤오미 전제품으로 확대됐고 이후 입소문 마케팅으로 발전했다. 샤오미는 미유아이를 통해 하드웨어뿐 아니라 소프트웨어와 인터넷 분야에서의 입지를 다졌고 샤오미만의 기업 생태 시스템을 구축할 수 있었다. 2010년 8월 16일, 미유아이를 출시하고 꼭 1년 만인 2011년 8월 16일에 미1을 발표하면서 본격적인 발전 궤도에 진입했다.

샤오미는 창업 연수로만 따지자면 아직은 걸음마 단계이다. 하지만 '최고의 가성비'를 내세워 모바일 제조업계의 벼락스타 내지는 다크호스로 급성장했다. 한쪽에선 수많은 중국기업들이 '샤오미 배우기'에 열중하는 반면, 다은 한편에선 헝거 마케팅, 아이폰 카피, 판매량 조작 등 각종 문제점을 신랄하게 비난하고 있다. 열광이든 비난이든 관심이 없다면 이런 현상이 발생할 리 없다.

비난을 좀 더 살펴보자. 냉정하게 평가하면 이런 문제는 모든 모바일 제조사의 공통적인 이슈이기도 하다. 창의성이 부족하다, 타 제품을 카피했다, 발열이 심하다, 판매량이 조작됐다, 비정상적인 마케팅이다, 디자인이 조악하다, 기술력이 부족하다, 생산력이 떨어진다 등등, 심지어 '샤오미'라는 이름 자체를 문제 삼는 사람도 있다.

"'샤오미를 배우자'고 말하는 사람들이 많다고 하는데 사실 샤오미를 제대로 아는 사람은 많지 않은 것 같다. 샤오미는 하드웨어와 펌웨어의 이상적인 결합, 최상의 인터넷 서비스를 통해 기업 수익을 극대화시키는 전례 없는 혁신적인 비즈니스 모델을 만들었다" - '레이쥔이 사내 메일로 직원들에게 보낸 글(2014년 7월 23일)' 중에서

샤오미의 공동 창업자 7인은 각 분야에서 어느 정도 성공을 거둔 사람들이었다. 평균 연령이 마흔이 넘는 이들은 모두가 부러워하는 기득권 자리를 버리고 지금까지 아무도 도전하지 않았던 미지의 영역에서 자신의 한계를 시험하기 위해 한자리에 모였다. 샤오미폰의 총책임자 저우광핑은 15년간 모토로라에서 실력을 연마한 유학파 인재로 비록 오십대지만 청년 못지 않게 뜨거운 열정을 지녔다. 이와같은 용기와 의지가 바로 샤오미의 기적을 만들었다.

샤오미의 창업 과정은 하드웨어, 소프트웨어, 인터넷 실력을 동시에 겨루는 ‘트라이애슬론’ 경기였다. 이 길은 낙원으로 통하는 길이 분명하지만 험난한 가시밭길이기도 했다. 모바일 단말기 제조 시장은 새빨간 레드오션이다. 완벽한 기술을 구사해야 살아남을 수 있기 때문에 시장 진입이 어렵다. 만약 진취력과 의지가 없었다면 샤오미의 성공은 불가능했을 것이다.

레이쥔은 스티브 잡스의 추종자

"거인의 어깨 위에 올라선 난쟁이는 거인보다 더 멀리 본다"

아이폰의 등장은 세계 모바일 업계를 큰 충격에 빠뜨렸습니다. 냉정히 말해 충격이 클수록 아이폰에 대적할 기술 수준이 되지 않는다는 뜻입니다. 아이폰의 성공은 소프트웨어, 하드웨어, 인터넷 서비스의 완벽한 결합에 있습니다. 저는 이런 모델을 트라이애슬론이라고 부릅니다. 샤오미는 바로 트라이애슬론 모델을 추구합니다. 소프트웨어, 하드웨어, 인터넷 서비스 중 어느 하나도 놓칠 수 없습니다. 이 세 분야를 완벽한 하나로 묶을 수 있는 이상적인 점점을 찾는다면 미래 스마트폰 시장을 주도할 확고한 기반을 마련하게 될 것입니다. 이것이 샤오미 창업 전략의 핵심입니다. - 레이쥔, 창업 컨퍼런스 '테크크런치 디스럽트'(2011년)에서

미유아이 사용자는 누구나 미유아이 포럼게시판에 직접 의견을 올릴 수 있다. 미유아이 개발팀은 1차 분류에서 모든 의견을 일일이 확인하고 중요도에 따라 우선순위를 정한다. 일단 포럼게시판에 버그가 접수되면 해당 버그와 관련된 담당 기술자, 진행 상황, 소요 시간 등을 공개한다. 원한다면 고객은 언제든지 담당자에게 직접 연락할 수 있다. 미유아이 개발팀은 이러한 버그 수정과 성능 개선의 결과물을 종합해 매주 새로운 업그레이드 버전을 내놓았다. 샤오미의 글로벌사업담당 부사장 휴고 바라는 '짝퉁 애플'이란 비난을 이렇게 받아쳤다.

"지겹고 식상하다. 샤오미는 극한의 혁신을 추구하는 기업이다"

현재 샤오미 제품은 판매량의 97%가 중국 시장에 집중해 있다. 지적재산권 관련 법률이 엄격한 유럽이나 미국 시장에 진출할 경우 넘어야 할 산이 한둘이 아닐 것이다. 샤오미는 향후 지속적인 발전을 이어가기 위해 '모방의 거인'을 벗어나 '창조와 혁신' 단계로 도약해야 한다. 이 역시 세계적인 기업으로 발돋움하기 위한 필수 과정일 것이다.

창업 초기 IT 기업의 모방 학습은 안정적인 시장 진입을 위한 가장 확실하고도 효과적인 방법이다. IT 업계는 모든 상상을 현실로 만들 수 있는 만큼 주관적인 판단만으로는 실패할 확률이 높다. 이에 비해 선행 주자의 장점과 단점, 성공과 실패를 분석해 기존 상품이나 전략을 개선하면 성공 확률을 높일 수 있다. 단, 후발주자의 모방 전략은 맹목적인 모방이 아니라 모방의 기초에서 혁신을 꽃피워야 한다.

그만큼 새로운 제품을 소비자에게 각인시키는 일은 매우 어렵고, 이 때문에 기존의 익숙한 형태나 사고의 힘을 빌릴 수밖에 없다. 애플은 여전히 세계적으로 가장 인기 있는, 그래서 많은 사람들이 갖고 싶어 하는 IT 제품이다. 애플의 디자인과 소프트웨어는 이미 많은 사람에게 익숙하다. 샤오미의 모방 전략은 바로 애플의 이 모든 '분위기'를 재현해내는 것이었다. 샤오미의 제품과 브랜드를 처음 접하는 소비자에게 애플과 같은 친숙함을 느끼게 함으로써 애플의 잠재 고객을 끌어들이는 것, 샤오미는 이렇게 성공했다. 그래서 레이쥔을 '랩스'라 부른다.

포지셔닝 전략

일반적으로 가격 책정에는 세 가지 방법이 있다. 원가 비용을 기초로 산정한 정가, 시장 가격을 반영한 정가, 제품의 가치를 고려한 정가 산정 방식이다. 그러나 샤오미는 이 세 가지 기존 방법을 이용하지 않고 새로운 방식을 도입했다.

샤오미의 가격 전략의 특징은 예약주문과 반짝 세일이다. 이 방식의 가장 큰 장점은 판매량을 정확히 예측할 수 있다는 것이다. 예약주문 상품은 보통 한두 달 후 배송하기 때문에 이 시간 동안 부품 가격이 내리길 기다린다. 즉, 한두 달 후의 생산 원가로 출고 가격을 결정하기 때문에 '동일 사양 최저 가격'이 가능한 것이다.

사용 후기와 브랜드 이미지도 좋은데 가격까지 저렴하니 따로 돈을 들여 광고를 할 필요가 없었다. 샤오미는 차별화된 포지셔닝 전략으로 언론과 대중에게 특별한 인식을 심어주고 온라인 중심의 입소문 마케팅으로 브랜드 영향력을 넓힌 후 '동일 사양 최저 가격' 전략으로 쐐기를 박았다. 샤오미의 인기에는 확실히 이유가 있다.

첫째, 모바일에 온라인 상품 판매 방식을 적용시켰다
둘째, 1년에 한 제품만 출시했다

셋째, 소셜 마케팅, 반짝 세일, 온라인 판매 방식으로 원가비용을 더욱 낮췄다

현재 샤오미는 뛰어난 품질과 브랜드 이미지를 바탕으로 독점적 위치에서 가격경쟁의 주도권을 행사하고 있다. 시장에서 독점적인 위치를 장악한 기업은 경쟁을 주도하고 그 안에서 가장 큰 이익을 챙길 수 있다. 따라서 후발 주자가 독점적인 위치에 오르는 일은 불가능에 가까울 만큼 힘든 일이다. 샤오미의 성공이 더욱 빛나는 이유다.

'메탈과 함께하는 예술 여행', 이 문구를 보는 순간 아마도 많은 사람들이 4년 전 미1 발표회에서 "디자인하지 않는 것이 최고의 디자인이다"라고 말했던 레이쥔의 발언을 떠올렸을 것이다. 그렇다. 샤오미의 포지셔닝 전략은 언제든 바뀔 수 있다. 기업의 모든 전략은 시장의 흐름, 고객의 니즈, 경쟁 구도, 자체 실력 등에 유연하게 바뀌어야 한다.

 

사실 샤오미 제품이 세상에서 가장 뛰어나다고 말할 수는 없다. 또한 샤오미 기술력이 세계 최고라거나 AS나 유통 시스템이 특별히 뛰어나다고도 말하기도 힘들다. 하지만 정확한 포지셔닝으로 소비자 마음을 사로잡는 전략만큼은 확실히 세계 정상급이다. 대다수 소비자가 제품을 선택하는 기준은 기술력, AS와 유통 시스템 등 기업의 종합 실력이 아니라 표면화된 이미지이다. 

팬덤 마케팅

중국에는 모바일 사용자가 수억 명이 넘는다. 아주 작은 부분이라도 중국 소비자의 니즈를 만족시키면 세계에서 가장 큰 시장을 얻을 수 있다. 소비자는 작은 부분에 더 크게 감동하기 마련이고 이 감동이 곧 입소문의 출발점이다. 고객의 입을 통해 제품의 장점이 널리 퍼지는 입소문 마케팅은 모든 기업이 꿈꾸는 이상적인 마케팅이다. 그러나 제품만 잘 만든다고 저절로 소문이 나지는 않는다. 샤오미는 또 다른 노력으로 입소문을 실현함으로써 기적적인 판매량을 기록했고 팬덤의 충성도는 더욱 높아졌다.

"위대한 기업으로 성장하려면 고객을 친구로 만들어야 한다"

- 레이쥔  

샤오미의 팬덤 마케팅은 치밀하고도 친근한 전략으로 기존의 마케팅 틀을 깨고 기업이 직접 소비자에게 다가가는 방식이다. 이를 위해 기업 내부 조직을 최대한 수평화했다. 기업 전략 결정권을 가진 고위 간부들이 마케팅 홍보 최전선에 나서서 직접 고객의 의견을 듣고 적극적으로 소통했다. 따라서 샤오미는 고객 의견이나 시장 변화에 빠르게 적응하며 효율적인 마케팅을 펼칠 수 있었다. 기업, 특히 최고 결정권자가 직접 고객과 소통하는 일은 가히 마케팅의 혁명이라 할 수 있다.

헝거 마케팅

헝거 마케팅을 이용하려면 먼저 대규모 팬덤 조직을 만들어야 한다. 일단 소셜 커뮤니티를 중심으로 어느 정도 규모를 확대한 후 오프라인에서도 지속적으로 팬덤과 소통할 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 그래야 온라인 예약주문 판매 소식을 더 빠르게, 더 많은 사람에게 알릴 수 있다. 물론 제품의 우수한 품질과 뛰어난 가성비는 기본이다. 마지막으로 지속적인 제품 개선 및 개발로 차별화를 유지하고 고객의 니즈를 만족시켜야 한다. 

2015년 현재, 샤오미는 더 이상 헝거 마케팅에 연연하지 않는다. 최근 출시된 미노트를 포함해 모바일 부분에서는 사실상 완전 개방 판매로 돌아섰다. 샤오미가 헝거 마케팅을 포기한 가장 큰 이유는 제품의 차별화가 약해졌기 때문이다. 제품 발표 주기가 짧아지고 기술 수준이 평준화되어 경쟁이 더 치열해진 만큼 더 이상 선물先物 방식은 통하지 않는다. 샤오미는 지난 몇 년 빠르게 성장해오며 공급유통 시스템을 갖췄기 때문에 생산에서 공급까지 문제될 것이 없었다.

인터넷 씽킹

"인터넷 씽킹은 기존 산업 시스템을 무너뜨릴 비밀병기다"

샤오미는 고객 의견을 채택해 실제 적용하기까지 일주일이면 충분합니다. 아마 전통 기업의 경영 시스템에서는 상상할 수도 없는 일이겠지요. 노키아가 시장을 지배하던 시절에는 시스템 개선 주기가 3~5년이었고 애플은 1년이었고 구글이 분기로 시간을 줄였죠. 샤오미는 그 시간을 다시 일주일로 단축시켜 가장 효율적인 시스템을 추구하고 있습니다. 이것이 샤오미 인터넷 씽킹의 핵심인 집중, 극치, 입소문, 신속입니다.

'집중-극치-입소문-신속'은 반드시 순서대로 진행해야 한다. 집중을 통해 극치를 실현해야 입소문이 퍼질 수 있다. 입소문은 일단 시작되면 아주 빠르게 퍼진다. 레이쥔은 이 네 가지 요소를 하나의 사고방식으로 규정하면서 전통 기업의 사고방식과 전혀 다른 패러다임이라고 강조했다. 

인터넷 씽킹은 인터넷을 도구로 활용해 공급유통 시스템, 연구 개발, 마케팅, 판매, 재고관리, AS 등 전통산업의 모든 부분을 개선해야 한다는 의미다. 최종 목표는 전통 산업의 경쟁력을 높이고 산업 구조와 형태를 개혁하는 것이다.

인터넷 씽킹의 5단계

1단계~ 수평 조직구조

2단계~ 크라우드 소싱

3단계~ 최고 가성비 상품

4단계~ 소셜 마케팅

5단계~ 브랜드 입소문

마케팅학 이론 중 '홍보가 우선이고 광고는 다음이다'라는 내용이 있는데 시대가 변하면서 이론도 조금씩 바뀌고 있다. 브랜드 입소문의 전제조건인 상품과 서비스 만족도를 높이려면 사용자체험 만족도가 높아야 한다. 기업의 일방적인 외침이 아니라 고객이 진심으로 느껴야 입소문이 나는 법이다. 따라서 지금은 홍보와 광고를 동시에 진행해야 더 큰 시너지효과를 얻을 수 있다. 

중국 모바일 시장에서 발전의 정점을 찍은 후 특허 문제로 해외 시장에 진출하지 못한다면 결국 전체 수익은 감소할 수밖에 없다. 샤오미를 포함한 중국 토종 모바일 기업이 형식 혁신과 세계 최대 인구 프리미엄에 힘입어 고속성장을 이룬 점은 충분히 의미 있고 칭찬할 만하지만 이것은 최종 승리를 위한 첫걸음에 불과하다.

계속 성장할까?

팬덤 충성도의 기본은 당연히 뛰어난 제품과 브랜드 파워다. 단순히 소셜 네트워크 플랫폼을 활성화해 팬들과 의견을 교환하고 선물 공세를 펼쳐서 될 일이 아니다. 애플은 직접 나서서 팬덤 활동을 진행하지 않지만 애플팬의 충성도는 가히 세계 최고 수준이다.

그러나 중국 모바일 기업의 팬덤은 뛰어난 품질이 아닌 '가성비'를 기초로 세워진 만큼 제품 자체에 대한 충성도는 매우 낮다. 따라서 중국 모바일 기업이 브랜드 파워를 오랫동안 이어가려면 팬덤 마케팅과 헝거 마케팅을 전면적으로 재정비해야 한다.

입소문 마케팅 효과를 이어가려면 반드시 극치 상품을 만들어야 한다. 이것은 샤오미를 비롯한 모든 중국 모바일기업의 진정한 기술 혁신 능력을 평가하는 기회가 될 것이다. 더불어 더 많은 사람에게 브랜드와 상품을 알리고 다양한 관점에서 브랜드 이미지를 각인시키기 위해 전통 마케팅 방법을 이용해야 한다. 브랜드의 의미와 가치를 높여 브랜드 파워를 높이 유지하기 위해 지금 샤오미가 꼭 생각해봐야 할 문제이다.

"샤오미의 마케팅은 정말 대단하지만 마케팅은 누구나 쉽게 따라 할 수 있지요. 지금 중국의 인터넷 기업은 시대를 잘 만난 덕분에 단기간에 빠르게 성장했습니다. 하지만 쉽고 빠른 것은 딱 여기까지입니다. 정말 어렵고 힘든 문제는 아직 시작도 안 했습니다" - 마윈, CCTV 주최 '올해의 경제인상' 시상식(2013년)에서

진정한 승자는(?)

레이쥔은 처음부터 샤오미는 인터넷 회사라고 인식했다. 하드웨어 사업은 모바일 인터넷 포털을 선점하기 위한 수단알 뿐 장기적으로 소프트웨어와 부가가치 서비스에서 수익을 실현할 계획이었다. 이 분야는 현재 텐센트와 바이두가 장악하고 있다. 따라서 향후 샤오미는 인터넷 시장의 3대 거물인 BAT(바이두, 알리바바, 텐센트)와 숙명적인 전쟁을 치러야 한다. 

"지금 많은 기업이 샤오미를 배우고 있지만 대부분 수박 겉핥기에 불과합니다. 우리는 하드웨어 플랫폼을 바탕으로 인터넷 부가가치 서비스에서 수익을 창출하는 확실한 비즈니스 모델을 완성했습니다. 그동안 우리가 쌓아온 인터넷 개발 경험과 고객참여 생태계는 그 누구도 하루아침에 따라 할 수 없습니다" - 레이쥔, 사내 메일(2014년 7월 23일)중에서

인터넷 플러스 시대

인터넷 방식을 이용하면 광고, 게임, 미디어 등 다양한 인터넷 파생 서비스로 수익을 올릴 수 있다. 모바일 구매 고객이 곧 인터넷 파생 서비스의 고객이 되기 때문이다. 이 부분은 전통 모바일 기업에게 가장 치명적이다. 화웨이, ZTE, 레노버 등은 빠르게 샤오미 방식을 배워 인터넷 판매까지는 성공했지만 뒤이은 인터넷 파생 서비스는 깜깜 무소식이다. 가격전쟁이 길어질수록 인터넷 파생 서비스 수익으로 저가 판매에 따른 손실을 보충하는 쪽이 유리하다.

"샤오미의 독주를 막으려면 또 다른 샤오미가 아니라 전혀 새로운 방식이 등장해야 한다" 

전통 모바일 기업이 샤오미에 반격할 수 있는 시간은 많이 남지 않았다. 샤오미는 미유아이 사용자가 2억 명을 돌파하면 미리 준비해둔 다양한 인터넷 파생 서비스를 본격적으로 가동시킬 것이다. 부가가치 수익이 늘어나면 샤오미의 모바일 가격 경쟁력은 더욱 강화될 것이다. 빠르면 2016년 초반부터 이런 상황이 전개될 것으로 예상된다.

모바일 산업의 핵심 경쟁 요소

1. 생산력

2. 제작 기술

3. 운영체제OS

4. 판매 채널

5. 마케팅 능력

6. 핵심 기술

7. 포지션

사물인터넷 태풍의 길목에서

샤오미는 스마트폰과 모바일 인터넷 태풍을 타고 날아올라 큰 성공을 거뒀다. 그리고 미유아이 사용자가 7,000만을 넘긴 후 새로운 태풍의 길목에 섰다. 레이쥔의 다음 선택은 사물인터넷 태풍이다. 바이두, 텐센트, 알리바바 등 이미 많은 인터넷 회사가 이 길목에서 태풍을 기다리고 있다. 스마트폰 1대를 팔면 애플은 208달러, 삼성은 28달러의 이익이 발생한다는 최근 보도가 있었다. 일찌기 삼성도 사물인터넷에 미리 공을 들여 왔다. 향후 글로벌 경쟁에서 밀리지 않기를 기대해 본다.