제3의 부의 원칙 : 어떻게 투자해야 하는가?

제3의 부의 원칙 - 행동투자학의 최전선에서 밝혀낸
대니얼 크로스비 지음, 조성숙 옮김 / 청림출판 / 2020년 7월

이 책의 저자, 대니얼 크로스비는 행동 금융 전문가이다.

행동 금융이란 단어가 낯설다.

사회 다른 분야와 마찬가지로 투자 방법도 변화하고 있다.

저자는 이 책을 통해 행동투자학을 말하고 있다.

간단히 정리하면 기존의 투자방법인 액티브-적극적 투자방법-와 패시브-소극적 투자방법-의 장점을 취합해 제 3의 투자 방법인 '규칙 기반 행동투자'를 소개하고 있다.

성공한 투자자와 실패한 투자자를 가르는 분수령은 자기 행동을 조절할 수 있는지 여부다.

아무리 좋은 정보와 정확한 데이터를 가지고 있어도 투자의 성공을 좌우하는 것은 '실행'이다.

갑자기 오르는 주식을 보며 '이럴 줄 알았는데..'라는 후회, 끝없이 떨어지는 주식을 보며 '다시 올라갈꺼야'라는 근거없는 믿음.

이런 생각에 기반한 행동으로 투자에 실패한 후, '주식투자는 도박이야'라는 이솝 우화의 신포도를 본 여우와 같은 말을 한다.

저자는 이러한 투자자들의 투자 방법에 의문을 제기한다.

인간은 자본시장의 기본 단위다.

투자에 대한 기본은 바로 '인간'이다.

인간에 대한 이해가 뒷받침되지 않고서 투자를 말할 수 없다.

그래서 저자는 인간에 대한 생물학, 신경학, 심리학적인 특징들을 하나하나 설명한다.

투자에 위험을 야기하는 수많은 심리학적 요인들을 크게 아래와 같이 4가지로 요약하고 있다.

에고 : 과잉 확산에 빠져서 명민하게 의사 결정을 하지 못하고 자신의 능력을 과신하면서 행동하는 편향.

보수주의 : 손실과 이득을 비대칭적으로 바라보고 변화보다는 현상 유지를 선호하는 성향.

주의 집중 : 정보를 상대적으로 평가하고, 의사 결정을 내릴 때 눈에 띄는 정보를 확률보다 중요시하는 성향.

감정 : 순간의 감정이나 개인의 정서 안정성이라는 색안경을 끼고 위험과 안전을 인식하는 성향.

모든 행동 위험의 핵심에는 위의 네 가지 인자 가운데 한두 가지 이상이 깔려 있다.

"이번에는 다르다"

존 템플턴 경은 이 말이야말로 투자에서 가장 값비싼 대가를 치르게 하는 말이라고 일침을 놓았다.

'이번에는 다르다'가 가장 값비싼 투자 손실을 불어오는 말이라면, 나는 투자 행위에서 가장 천대받는 말로 '잘 모르겠습니다'를 꼽고 싶다.

그리고 막상막하인 말로는 '내가 틀렸습니다'가 있다.

이 두 문장은 투자에서 굉장히 도움이 되지만, 그만큼 입 밖에 내기가 대단히 어려운 말이기도 하다.

잘 모르겠습니다, 내가 틀렸습니다.

이 두 문장은 투자를 하는 사람들이라면 절대 남에게 하지 못하는 말일 것이다.

누가 자신의 무능력을 대외로 공표하겠는가?

대신 이번에는 경기가 안좋아서, 이번에는 갑자기 국제 정세가 불안해서, 심지어 날씨탓까지 한다.

전형적인 내로남불을 볼 수 있는 곳이 바로 투자세계이다.

시장에서 승리하는 데 단순한 규칙이 필요한 것은 시장에 영향을 미치는 변수가 굉장히 다양하고 복잡하게 존재하기 때문이다.

원반의 속도와 회전, 풍속, 궤도까지 다 계산하려는 인간이 개들보다 원반을 잘 잡지 못하는 것처럼, 시장의 사소한 정보에도 일일이 신경 쓰는 투자자는 만성 두통과 낮은 실적에서 벗어나지 못한다.

시장은 너무나 많은 변수가 있기에 불확실하다.

어쩌면 그런 불확실성이 있기에 투자를 하는 것이다.

그렇기에 불확실성을 줄이기 위해 다양한 데이터와 방법을 사용하지만 '모든' 것에 대해 정확히 확인할 수 없다.

자신이 중요시하는 변수와 데이터를 확인하고 나머지는 무시해야 한다.

그것이 오랫동안 건강하게 투자할 수 있는 방법이다.

분산투자는 자산 운용에 내재한 행운과 불확실성을 준비하는 구체적인 대비책이며, 미래를 알 수 없다는 것을 인정하는 행동이다.

'계란을 한바구니에 담지 마라'라고 하는 분산투자에 대해 대부분 알고 있을 것이다.

하지만 그 이면에는 위와 같은 의미가 담겨 있다.

'모르기에' 적당히 분산된 투자를 통해 위험을 줄인다는 것이다.

분산투자는 이익을 극대화하는 투자방법이 아니라, 손실을 최소화하기 위한 해징과 비슷하다고 할 수 있다.

행동투자 포트폴리오를 운용하는 데 하나의 '정답'은 존재하지 않지만 다음의 공통된 원칙만은 분명하게 입증되었다.

- 시스템은 자율적 재량권을 이긴다.

- 분산투자와 확산투자는 공존할 수 있다.

- 거품주 붕괴를 준비하되, 거기에 지나치게 신경을 집중하지 않는다.

- 정보를 다룰 때는 적은 것이 많은 것이라는 사실을 명심한다.

- 증거, 이론, 행동의 근거를 찾아야 한다.

저자가 강조하는 행동투자 포트폴리오 원칙이다.

이 책에 담긴 내용은 새로운 투자방법을 소개한다기 보다는 투자에 대한 마인드를 새로이 보게 해주었다.

인간도 동물이기에 아직은 투자보다는 생존에 적합한 사고방식을 하고 있다.

이 사고방식을 정반대로 바꿔야 투자를 잘할 수 있다.

투자방법을 배우기 전에 꼭 투자 마인드부터 확인하길 바란다.

토크 트리거 : 입소문의 방아쇠를 당겨라

토크 트리거 - 입소문의 방아쇠를 당겨라
제이 배어.다니엘 레민 지음, 이영래 옮김 / 쌤앤파커스 / 2020년 6월

트리거.

'방아쇠를 당기다'란 뜻으로 예전에 유행했던 자기계발서의 제목이기도 하다.

여기에 '토크'란 단어를 합쳐 '입소문의 방아쇠를 당기라'란 의미를 전달하고 있다.

제목에서 알 수 있듯이 이 책은 입소문, 바이럴 마케팅에 관한 내용을 담고 있다.

바이럴 마케팅은 말 그대로 입으로 전달되는 홍보전략이다.

바이럴 마케팅에 대한 가장 큰 오해 중 하나가 요즘 유행하는 SNS 마케팅이다.

유명 인플루언서에게 일정한 비용을 지불하고 광고하는 방식도 바이럴 마케팅이라 오해하는 분들이 있는데, 이는 예전의 TV, 라디오와 같이 홍보매체로써의 도구일 뿐 진정한 바이럴이라 할 수 없다.

저자는 이 책을 통해 토크 트리거를 구축하는 4-5-6 시스템을 설명하고 있다.

토크 트리거를 형성하는 4가지 기준, 5가지 유형, 6단계 과정을 4-5-6시스템이라 하고 있다.

이 책에서 소개하는 내용을 간단하게 아래의 그림으로 정리할 수 있다.

책의 앞부분에서는 기존의 돈만 쓰는 마케팅의 부작용에 대해 말하고 있다.

많은 매체를 통한 홍보도 중요하지만 마케팅의 목적인 구매를 불러 일으키는 것은 믿을 수 있는 지인들의 이야기이다.

그렇다면 어떻게 사람들이 말을 하게 만들 수 있는가?

책의 나머지는 위에서 설명한 4-5-6시스템에 대해 하나씩 설명하고 있다.

우리에게 컨설팅을 의뢰한 한 고객은 누구나 궁금해할 만한 흥미로운 질문을 했다.

"토크 트리거와 USP의 차이는 무엇인가요?"

USP는 마케팅에서 흔히 사용하는 약칭으로 '낮은 가격, 높은 품질, 사상 최초의 제품 등 한 제품을 경쟁사 제품과 차별화하는 요인'을 뜻한다.

"USP는 중요 항목으로 표시하며 보통 회의실에서 논의가 이뤄지는 반면 토크 트리거는 스토리를 표현하는 편익으로 흔히 칵테일파티에서 논의하지요."

기존의 마케팅 방식과의 차이를 간단하면서도 쉽게 잘 표현하였다.

토크 트리거는 특정 형식이나 절차에 구애받지 않는다.

'고객'을 만족시키기 위한 다양한, 그리고 특별한 방법이나 서비스를 제공하여 이야기를 만들어 내는 것, 이것이 토크 트리거이다.

누구나 이런 특별한 서비스-나만을 위한 맞춤 서비스같은 느낌-를 받았다면 당연히 주변에 소문을 내고 싶을 것이다.

이런 자연스러운 입소문을 만들어 내야 한다.

바이럴 마케팅만이 좋은, 옳은 마케팅 방법이라는 것은 아니다.

하지만 비용대비 효율성을 따진다면 이만한 마케팅 방법도 없을 것이다.

이 책에서 배운 토크 트리거를 사용하기 이전에 해야 할 것이 있다.

입소문은 고객에게 부탁한다고 나는 것이 아니다.

고객에게 특별하고, 충분히 만족스러운 서비스를 제공하는 것이 우선이다.

그리고 토크 트리거를 사용하면 효과가 배가 될 것이다.

그래서 어떻게 하면 집중할 수 있습니까? : 하기 싫은 마음을 하고 싶은 행동으로 바꾸는

그래서 어떻게 하면 집중할 수 있습니까? - 하기 싫은 마음을 하고 싶은 행동으로 바꾸는 법
니시오카 잇세이 지음, 강다영 옮김 / 매일경제신문사 / 2020년 6월

매순간 무언가를 보거나 듣거나, 혹은 모두 하고 있다.

그 모든 순간에 온전히 보는 것에, 듣는 것에 집중하고 있는가?

무언가를 보면서 다른 생각을 하거나, 귀를 쫑긋거리지 않는가?

점점 복잡해지고, 많은 일을 하면서 우리는 '멀티'라는 이름으로 '집중'에서 점점 더 멀어지고 있다.

이 책은 다시 찾아야 할 '집중'에 대해 말하고 있다.

이 책의 저자 이력이 무척이나 독특하다.

최하위권의 성적을 받던 저자가 어느 날 문득 도쿄대를 목표로 삼는다.

"그래, 결과가 어떻든 간에 끝까지 해보는 게 중요해."

선생님의 이 한 마디가 저자에게 용기를 준 것이다.

비록 삼수를 했지만, 저자는 결국 도쿄대에 입학했다.

그리고 그곳에서 도쿄대 상위 100명에게 공부 잘하는 방법을 분석했고, 그 결과가 바로 이 책이다.

결론부터 말하자면, 그들이 공부를 잘 할 수 있었던 이유는 '집중력'이였다.

같은 시간이라도 집중을 통해 공부의 효율을 높였던 것이다.

책의 앞부분에서는 집중을 못하는 이유가 무엇인지를 설명하고 있다.

집중은 노력이다와 같이 잘못 이해하고 있는 내용을 바로잡고, 어떻게 집중을 자연스럽게 이끌어 낼 수 있는지를 알려준다.

집중의 가장 이상적인 형태는 몸을 앞으로 기울이는 자세에서 시작됩니다.

집중력을 유지할 수 있는 비결이기도 합니다.

자신의 관심을 끄는 사람과 이야기할 때 자신도 모르게 몸이 앞으로 기울여진다.

마찬가지로 몸을 앞으로 기울이면 그곳에 자연스럽게 집중하게 된다.

마음이 아니라 행동으로 먼저 집중할 수 있는 분위기를 만드는 것이다.

아래는 저자가 이 책을 통해 말하는 초집중 3단계이다.

첫 번째는 '목표의 명확화'입니다.

가장 먼저 '무엇을 향해' 몸을 기울여 다가갈 것인지를 정해야 합니다.

목표가 명확할수록 집중하는 힘이 강해집니다.

두 번째는 '동기의 지속'입니다.

집중력을 끝까지 이어가기 위해서는 능동적인 상태를 유지해야 합니다.

이때 '아웃풋'이 가장 큰 역할을 합니다.

세 번째는 '점검'입니다.

내가 어떤 상황에서 집중을 잘하는지 또는 어떤 상황에서 집중력이 떨어지는지 점검하는 과정을 통해 나에게 더 잘 맞는 방법을 모색할 수 있고 그런 과정을 거칠수록 집중력이 크게 향상됩니다.

이것이 이 책의 핵심내용입니다.

목표를 명확하게 하고, 그 목표를 이루기 위한 동기를 지속적으로 유지해야 합니다.

그리고 제대로 집중하고 있는지 확인하여 더 나은 방법을 찾아야 합니다.

각 장 마지막에는 '실천편'을 두어 실제로 어떻게 하면 집중력을 높일 수 있는지를 알려주고 있습니다.

꼭 책에서 언급하는 내용이 아니더라도 자신만의 집중력을 높이는 방법을 찾기 위해 다양한 시도를 해야 합니다.

집중력은 인내해서 얻는 것이 아니다.

정신력으로 할 수 있는 일도 아니다.

오히려 '노력하지 않는' 집중, 즉 자신도 모르게 스르륵 빠져들 때가 온전하게 집중한 상태다.

저자가 말하는 집중은 칙센트미하이 교수의 '몰입'과 같은 의미입니다.

억지로 할 수 있는 것도 아니고, 시간을 들인다고 되는 것도 아닙니다.

그렇기에 집중할 수 있는 환경, 분위기를 찾는 것이 매우 중요합니다.

저자는 자신이 찾은 집중력을 높이는 방법을 통해 일본 최고의 명문 도쿄대에 입학했습니다.

자신도 했기에 누구나 할 수 있다고 말하고 있습니다.

이제 당신 차례입니다.

턴어라운드 : 맡기는 리더십으로 꼴찌에서 1등이 된 미 핵잠수함 산타페의 감동 실화

턴어라운드 - 맡기는 리더십으로 꼴찌에서 1등이 된 미 핵잠수함 산타페의 감동 실화
L. 데이비드 마르케 지음, 김동규 옮김 / 세종(세종서적) / 2020년 6월

턴어라운드 : 바닥에서 탈출하다

'혁신에 성공하다'는 뜻으로도 쓰이며 이 책의 원제 'Turn the Ship Around'는 항로를 바꿔라, 리더십을 전적으로 바꿔라는 의미를 담고 있다.

책 표지뒤에 있는 글이다.

이 책이 무엇을 이야기하고 있는지를 함축적으로 잘 보여주고 있다.

그리고 이어지는 수많은 추천사는 이 책이 담고 있는 내용이 얼마나 대단한지를 보여준다. 

이 책의 저자인 데이비드 마르케는 미 해군사관학교를 수석으로 졸업했다.

멋지고 좋은 잠수함 함장을 꿈꿨지만 배정된 잠수함은 산타페함이다.

최하위 평가를 받는 잠수함에 함장으로 부임하여 1년 만에 1위의 잠수함으로 변화시켰다.

이 변화의 원동력은 '권한위임리더십'이다.

많은 조직, 특히 군대와 같은 특수조직에서는 상명하복, 명령복종이 규율처럼 여겨지고 있다.

미 해군, 그것도 핵잠수함이라는 중요한 곳에서는 더욱 엄하게 지켜질 것이라 생각된다.

하지만 저자는 그와 반대로 행동했다.

조직원 각각의 위치에 맞는 권한을 부여했다. 그리고 그에 맞는 책임도 함께 물었다.

지금까지 명령과 그에 따른 복종만을 당연하게 여기던 조직원들이 그에 맞게 점점 변화해 가는 과정이 담겨있다.

1999년부터 2001년까지 산타페함에서 있었던 일들을 시간의 흐름순으로 보여주고 있다.

구체적이고도 실질적인 문제 해결 방법은 잠수함이라는 특수성을 고려하더라도 쉽게 이해할 수 있게 설명하고 있다.

저자가 강조하는 리더십이 좋은 점은 특정인에 국한되는 리더십이 아니라는 것이다.

흔히 리더십이라고 하면 '뛰어난 개인'의 역량이라고 생각한다.

그렇기에 특정인이 있을때는 좋은 성과를 보이던 조직이 그 사람이 떠나면 다시 평범한 조직으로 전락하곤한다.

하지만 이 책에서 말하는 '리더-리더'모델은 책임과 권한을 직책,직급에 맞게 부여하여 미리 리더로 육성하기에 특정인이 없어도 다음 직급의 리더가 이끌어 갈 수 있다.

이것이 다른 리더십과 가장 차별화 되는 요소이다.

지금까지의 리더십이 '개인'에 초점을 맞춘 것이라면, 리더-리더 모델은 '조직'의 안정화에 초점을 맞춘 것이라고 할 수 있다.

마르케 함장의 맡기는 리더십을 가능하게 하는 요소는 3C로 요약된다.

Control(권한을 내어주기), Competence(조직원의 역량), Clarity(명료한 목표)이다.

권한위임 또는 임파워먼트가 가능하려면, 두 개의 기둥인 역량과 명료성이 뒷받침되어야 한다.

위의 3가지가 '맡기는 리더십'의 핵심이다.

권한을 위임하기 위해서는 조직원이 그 권한을 제대로 행사할 수 있는 지식과 역량이 있어야 하고, 무엇을 위한 것인지에 대한 분명한 목표가 있어야 한다.

절대로 그냥 위임하는 것이 아니다.

통제권은 오직 조직의 목적을 제대로 아는 유능한 인력이 있을 때만 유효하다.

그러므로 통제권(Control)을 이양하려면 두 기둥, 즉 구성원의 전문적 역량(Competence)과 조직의 명료성(Clarity)이 함께 강화되어야 한다.

조직의 목적을 이해하지 못하거나, 아직 역량이 부족한 조직원에게는 맡기는 리더십을 사용할 수 없다.

그렇기에 미리 조직원들에게 리더십을 이어받기 위해 무엇을 준비해야 할지를 알려주어야 한다.

개인의 성장을 조직의 성장으로 이어지는 선순환을 만들어야 한다.

리더십이란 사람들에게 그들의 가치와 잠재력을 분명하게 알려줌으로써 스스로 그것을 볼 수 있게 하는 의사소통 기술이다.

스티븐 코비의 말이다.

리더십을 '명령, 지시'가 아닌 '의사소통 기술'이라 표현했다.

조직의 지속가능한 성장을 생각하고 있다면 '맡기는 리더십'의 적용을 고려하면 좋을 것 같다.

터닝포인트 : 오늘의 나를 만든 것은 무엇인가?

터닝포인트
버니 스웨인 지음, 김은지 옮김 / 스타리치북스 / 2020년 6월

지금까지 살아오면서 인생의 변환점이라고 생각되는 부분이 있는가?

그것으로 인해 더 나아졌는가, 나빠졌는가?

이 책 '터닝포인트'는 34명의 세계적인 명사들이 살아오면서 겪은 자신만의 인생의 전환점을 보여주고 있다.

이 책의 저자인 버니 스웨인은 어릴 적부터 체육 활동을 했고, 특기를 살려 지도자가 되기 위해 노력하던 중, 강연 에이전시를 설립했다.

저자의 터닝포인트가 된 것이다.

이 책에서 소개하는 대부분의 명사들은 이름만 들어도 알만한 사람들이 많다.

미국 최초의 여성 국무장관 매들린 올브라이트, 영국의 총리 토리 블레어, 앨런 그린스펀, 콜린 파월, 콘돌리자 라이스 등 한때 세계를 흔들었던 유명 인사들의 이야기를 볼 수 있다는 것만으로 무척 기대된다.

이들 모두가 어릴적부터 대단한 인물이 될 성품과 인격을 가지고 있었던 것은 아니다.

특정 사건을 접하면서 인생과 자신을 바라보는 시야가 바뀐 것이다.

터닝포인트는 인생을 통틀어 손에 꼽을 수 있는 큰 사건일 수도 있고, 평소와 같이 매번 일어나고 접하는 것일 수도 있다.

어떤 마음으로 접하느냐에 따라 터닝포인트가 될 수도 있고, 인생의 한 획을 그을 사건 하나로 치부될 수도 있다.

나 자신으로도 충분하다는 것과 솔직해도 괜찮다는 것을 직접 경험하며 배웠다.

나 자신을 받아들이면 내가 남들과 다름을 설득하려고 애쓸 필요가 없다.

누군가에게 보여주기 위해, 인정받기 위해 애쓰지 마라.

'남'이 아닌 '나'에게 보여주기 위해, 인정받기 위해 애써라.

그러면 '남'에게도 그리 대접받을 것이다.

잡화점이 서서히 죽어 가는 것을 보며 내가 배운 교훈은 상황이 악화될 때 공격적으로 행동해야 한다는 것이었다.

내가 너무 빨리 플러그를 뽑을 때도 있긴 하지만, 전반적으로 매우 성공적인 전략이라고 할 수 있다.

상황이 안 좋아질 때 대부분 수비적으로 생각하고 행동한다.

예를 들면 경기가 안 좋으면 소비를 줄이고, 외부 활동을 삼가한다.

하지만 반대로 수입을 늘리기 위해 적극적인 개선 방안을 찾을 수도 있다.

무엇이 옳고 그르다라고 쉽게 단정지을 수는 없지만 이런 시각의 변화는 분명 필요하다.

데비는 내개 인생의 결정적 순간에 배운 소중한 교훈에 대해 들려주었다.

바로 복잡하거나 신비로운 성공의 비빌은 없다는 점이다.

경영학 도서를 뒤져 봐도 성공의 비법은 찾을 수 없다.

때로는 삶에서도 사업에서도 잘하는 일을 찾은 다음, 최선을 다해 노력하는 것이 가장 좋은 길이다.

이것이 인생을 성공적으로 살아갈 수 있는 황금률이 아닐까 싶다.

남들은 모르는 신비한 비법이 아니라, 누구나 알고 있는 것.

하지만 누구나 실천하고 행동하지 못하는 것.

바로 내가 잘하는 일에 최선을 다하는 것이 아닐까 싶다.

어쩌면 굉장히 단순한 인생 교훈처럼 들릴지 모르겠지만, 모든 것이 불리할 때도 포기하지 않고 극복해야 한다.

나 역시 계속해서 넘어졌지만 다시 일어나는 법을 배웠다.

사실 다시 일어나는 것이 가장 어려운 일이다.

이 어려운 것을 피하기 위해 넘어질 일은 하지 않은 것 같다.

남들에게 넘어진 모습을 보여주기 싫어서, 넘어지면 아플까봐...

참으로 다양한 핑계로 넘어질 일은 하지 않았고 그러했기에 지금도 그때와 같은 모습을 하고 있다.

아인쉬타인의 말처럼 변화하지 않으면서 다른 결과를 바라는 바보처럼 행동한 것 같다.

나는 특별하지도 않고 남들보다 똑똑하지도 않다.

성공의 비법을 발견하지도 못했다.

하지만 한 가지는 분명하게 알고 있다.

누구든, 몇 살이든, 무슨 일을 하든 역경은 삶의 일부라는 점이다.

역경을 회피하거나 끝까지 감내하는 것은 불가능하다.

다만 동기로 삼을 수 있다.

지금까지 살면서 인생에는 두 가지 선택이 있다는 사실을 깨달았다.

쓰러진 채로 있거나 다시 벌떡 일어서는 것.

다른 사람이 대신 일으켜 주기를 바랄 수 없다.

쓰러진 채로 있거나 다시 벌떡 일어서는 것.

무엇을 택하느냐 물었을 때 대부분 '다시 일어선다'고 대답을 할 것이다.

그런데, 정말 그렇게 하는가 자문해 본다면 '예'라고 자신있게 답할 수 있는 사람이 몇이나 될까...

유명 인사들의 인생을 바꾼 터닝포인트.

그것들을 보면서 내 인생도 되돌아보게 되었다.

오늘의 나를 만든 것은 무엇이고, 이 모습에 만족하는가?

그렇지 않다면 다른 터닝포인트를 만들어야 할 것이다.