대기업을 세운 사람들 이야기(야사같은 정사)

한국최고경영자 9인, 그들에게 배워라
길인수 외 지음 / 이야기꽃 / 2004년 12월

고정 관념의 노예가 되면 순간순간의 적응력이 우둔해질 수밖에 없어. 교과서적인 사고방식이 곧 고정관념이야. 그것은 곧 우리를 바보로 만드는 함정이야

- 정주영 - -34쪽

사람이 살아가는 데는 가변수와 불변수가 있어. 대학교수에게 불변수란 65세가 되면 틀림없이 정년퇴직하게 된다는 것이야. 가변수란 어쩌다 장관이라도 된다든가 큰 병에 걸린다는가 하는 것이지. 천재지변을 맞을 수도 있고, 이런 가변수에 대해서는 어쩔 도리가 없지.

하지만 불변수에 대해서는 얼마든지 미리 준비하고 계획을 세울 수가 있거든. 가변수란 불변수에 비하면 그리 많은 것도 아니야. 우리나라 대학교수에게 가변수가 있다면 얼마나 있겠냐?

그런데도 그 친구가 정년퇴직이라는 불변수에 대해서 아무 대비도 않고 있다는 것은 나로서는 상상도 할 수 없는 일이야

- 최종현 - -147쪽

일본 전국시대 통일의 기틀을 마련한 오다 노부나가는 매일 새벽 네 시면 일어나 가장 빠른 말을 타고 왕복 40리 길을 달렸다. 가는 길에는 전략을 짜고 돌아오는 길에는 결단을 내렸다.

그는 하루를 '이른 아침, 아침, 낮, 밤' 등 4등분해서 사용했다.

그가 어지러운 전란 속에서도 날카로운 예지와 단호한 결단으로 패권을 잡을 수 있었던 이유가 바로 여기에 있다. 아침 시간을 효율적으로 활용해 상대방보다 한 발 앞선 선제공격이 가능했기 때문이다. -150쪽

삼성황제가 바라보는 세상

생각 좀 하며 세상을 보자
이건희 지음 / 동아일보사 / 1997년 11월

처음에는 반도체 사업 진출에 주저하던 선친도 관심을 보여 적극 지원하기 시작했다. 선친은 82년에 27억 원을 들여 반도체연구소를 건립했고, 83년 마침내 사업 진출을 공식 선언했다. 구멍가게 같은 공장에서 개인사업으로 시작한 반도체가 10년만에 삼성의 핵심사업의 하나의 인정받은 것이다. -16쪽

여기서 내가 강조하고 싶은 것이 팬홀더형은 공격형, 셰이크핸드형은 수비형이라는 고정관념을 뒤집어 상대 전략의 허를 찌르는, 다시 말해 공격과 수비의 구별 없이 공격 위주로 게임을 펼치는 쪽이 승리할 기회를 많이 잡을 수 있다는 점이다.

실제로 모든 스포츠에서 수비는 기본에 해당하지만 승부를 결정짓는 것은 공격이다. 세계 축구의 최강은 의심할 여지없이 공격 축구의 대명사 브라질이다. 메이저리그 야구의 연봉 순위를 보아도 상위권은 모두 강타자들이 차지하고 있다. 투수의 비중이 아무리 크다고 해도 승부를 결정짓는 것은 타자라는 얘기다. -20쪽

알아야 하고[知], 행동해야 하며[行], 시킬 줄 알아야 하고[用], 가르칠 수 있어야 하며[訓], 사람과 일을 평가할 줄 아는 것[評]. 이것이 내가 생각하는 리더의 덕목이다.

대부분의 사람들은 아는 데서 그치는 경우가 많다. 남을 움직여야 하는 자리에 있는 사람이라면 아는 것에서 끝나서는 안 된다. 솔선수범하는 자세로 현장 곳곳을 뛰어다니며 자기의 지식과 경험을 행동으로 옮겨야 한다. 그렇게 해야 방향을 잡고 목표를 설정할 능력이 생기며 제대로 시키고, 가르치고, 평가도 할 수 있다. 리더가 책상에 앉아 도장만 찍어서는 조직에 걸림돌이 될 뿐이다.
-32쪽

경영이 무어냐고 묻는 사람들이 많다. 그럴 때마다 나는 '보이지 않는 것을 보는 것'이라고 답하면서 경영이든 일상사든 문제가 생기면, 최소한 다섯 번 정도는 '왜?'라는 질문을 던지고 그 원인을 분석한 후 대화로 풀어야 한다고 덧붙인다.

그리고 자기 중심으로 보고, 자기 가치에 의존해서 생각하는 습관을 바꾸라고 권한다. 한 차원만 돌려 상대방의 처지를 생각하면 모든 것이 다르게 보이기 때문이다.
-38쪽

성공을 거두었던 수많은 변화들의 공통점은 세 가지다. 나는 지금까지 이 공통점을 올바른 변화의 계명으로 삼아 기업 경영에 적용하려 애써 왔다.

첫째, 모든 변화는 '나부터' 시작해야 한다는 것이다. 잔잔한 호수에 돌을 던지면 동심원의 파문이 처음에는 -54쪽

만나고푼 고집쟁이들

한국의 고집쟁이들
박종인 글.사진 / 나무생각 / 2008년 2월

원강우주박물관 - 경기도 용인 고기리유원지-143쪽

평강식물원 - 포천 명성산 http://www.peacelandkorea.com-183쪽

멍딩이 마을 - http://www.myongdok.net-200쪽

진천 종박물관 - http://www.jincheonbell.net/-129쪽

빽투더무비...영화를 읽는 새로운 방법

영화가 노동을 만났을 때 - 영화로 만나는 15개의 노동이야기
이성철.이치한 지음 / 호밀밭 / 2011년 8월

나는 '영화를 본다'는 것과 '영화를 읽는다'는 것은 조금 다른 의미로 사용한다. 영화를 본다는 것은 신체 기관의 일부인 눈을 들어온 영상을 그냥 아무런 해석 없이 그냥 단순히 본다라는 것이다. 하지만 영화를 읽는다는 것은 컨텍스 덩어리인 영상정보을 내 머릿속에서 새롭게 의미를 찾거나 발굴하거나 하는 등의 일련의 의식작업을 통해 의미를 발견하는 일련의 행동양식을 말한다.



영화가 노동을 만났을 때라는 책을 읽었을 때, 내 머릿속을 헤집고 다니는 듯한 느낌을 받았다. 이 책을 읽는다는 것은 단순히 영화를 보는 것과는 전혀 다른 영화를 읽어낸다는 과정이 이러한 것이라는 것을 글로써 잘 재현해 놓았다는 생각이 들었다. 영화라는 미디어가 보여주는 영상 덩어리에는 영화의 소재, 영화에 출연한 배우, 그리고 그러한 장면을 보여주기 위한 스텝의 노력과 감독의 선택 등등이 복합적으로 들어있는데, 그러한 것들을 하나하나 발라내어 어떻게 해석하고 의미를 부여하는 작업 들을 글로써 생생하게 복기시켜 주고 있기 때문이다.



예를 들면 이런 식이다. 캔로치의 <빵과 장미>라는 영화의 배경이 왜 로스엔젤리스인지에 대한 이야기를 풀어내다가, 영화의 도입장면을 설명하고, 거기에 덧붙여 간략한 줄거리를 나열한 뒤, 줄거리에 나오는 노동단체인 SEU를 설명하고, 그리고 다시 빽투더무비. 영화줄거리를 풀다가, 영화 속에 나온 노동운동에 대한 역사적 맥락을 설명해주고, 인물에 대한 부연설명과 다시 그 인물이 속한 단체의 역사와 활약상에 대한 첨언이 이어지는 식이다. 한마디로 머리속에서 벌어지고 있는 영화의 의미를 읽어내는 과정을 글로써 풀어낸 것이다.



이러한 영화읽기를 저자들은 천연덕스럽게 영화를 사랑하는 열혈 '씨네필'이라고 하지만, 자신이 알고 있는 전문지식에 걸맞는 영화를 골라 이렇게도 읽을 수 있다라는 것을 여실하게 잘 보여주고 있다라고 칭찬해주고 싶다.



물론 책에 소개된 영화를 다 접할 수는 없지만, 그래도 영화를 통해 세상을 바라본다는 것이 어떠한 것이라는 것을 이렇게 보여준다는 점에서 감히 일독의 가치가 있다라고 자신있게 말할 수 있다. 물론 책 속에 소개된 영화를 찾아본다는 수고를 더한다면 그거야 금상첨화겠지만.....말이다.



소개된 영화를 다 접하기 힘들다는 점이 아쉬울 뿐, 소개된 영화를 직접 보지 않더라도 충분히 그 영화에 대한 배경지식을 습득할 수 있는 내용으로 가득차 있고, 덤으로 노동기구와 활약상 등에 대한 고급 정보들을 읽을 수 있다는 점에서 다시 한번 감히 일독을 권하는 바이다.



- 이글은 출판사 제공 서적을 읽고 작성되었습니다. -

한국의 가치기업들

대한민국에서 꼭 살아남아야 할 가치기업 9
김효춘 지음 / 지식여행 / 2010년 7월

동화정신은 1937년 취임한 윤창식 5대 사장의 경영철학을, 7대 사장인 윤광렬 명예회장이 명문화한 것이다. 현대 경영철학의 주류인 '윤리경영', '투명경영', '고객가치경영', '직원중심경영', '실패학적 관점', '위기관리' 등의 개념이 복합적으로 담긴, 당시로써는 획기적인 내용들이다.

1. 동화는 좋은 약을 만들어 소비자에게 봉사하고 그 효험을 본 정당한 대가로 경영되는 회사다(봉사정신, 고객존중)

2. 동화는 정도를 밟고 원리 원칙에 의하여 경영되는 회사다(정도경영)

3. 동화는 젊어서 정당하게 땀 흘려 일하고 노후에 잘살아 보려는 동화 식구의 회사다(동화식구의 회사)

4. 동화는 동화 식구가 업무수행 중 잘못이 있을 경우 이를 솔직히 시인할 줄 알고 고쳐서 전화위복이 되게 하는 회사다(책임,투명경영)

- 동화약품 -
-22쪽

"최선을 다한다는 것과, 책임을 다한다는 것은 다르죠. 90퍼센트만 해도 최선을 다했다고 말할 수 있습니다. 하지만 100퍼센트를 해내야 책임을 다하는 것이 됩니다."

- 동화약품 조창수 대표 --30쪽

젖소의 뼛가루를 50퍼센트 이상 함유하고 1,200도에서 구워낸 것이 본차이나다.-50쪽

"기업의 제1목표는 이윤의 추구다. 그러나 그것은 성실한 기업 활동의 대가로 얻어야 한다."

"이윤의 추구는 기업 성장을 위한 필수 선행조건이지만, 기업가 개인의 부귀영화를 위한 수단이 될 수는 없다."

"기업의 기능이 단순히 돈을 버는 데 머문다면 수전노와 다를 바가 없다."

- 유일한 - -86쪽

가치 창조적이고 유연한 근무제도와 이를 가능케 한 인간존중의 문화는 유한킴벌리를 '가장 일하고 싶은 직장'으로 만들었다. 유한킴벌리는 생산직을 4조 2교대로 운영하고 있다.

이는 약 33퍼센트의 여유 인력을 확보하게 만들었고 '여유'를 활용해 재충전과 평생학습이 가능한 근무체계를 만들 수 있었다. 보통 공장에서는 한조가 8시간씩 3교대를 하는 빡빡한 일정을 소화해야 하는 것이 일반적이다.

하지만 유한킴벌리의 4조 2교대 시스템은 주간 4일 근무 후 3일간 쉬게 하고 하루 동안 교육을 받게 한다. 그러고 나서 야간 12시간 4일 근무를 한 후에 휴무 4일을 준다. 생산직의 연간 근무일수는 180일, 주간 3.5일에 42시간을 근무하는 것이다.

- 유한킴벌리 - -90쪽

한건의 대형사고가 일어나기 이전에 29건의 경미한 사건이 일어나며, 그 전엔느 이미 무시해버린 300건의 이상징후가 있다는 법칙이다. 즉 최고의 성괄르 내고 있는 것처럼 보이는 그 순간에 나타나는 이상징후들이야말로 큰 참사의 전조증상인 셈이다.

- 하인리히 법칙 - -100쪽

"회사의 미래는 신입사원에게 달렸습니다. 어려울 때일수록 신입사원을 뽑아야 합니다. 신입사원은 조직에 활력을 불어넣습니다. 유능한 사원을 뽑으라는 말이 아닙니다. 신입사원이 어떻게 하면 꿈과 희망을 갖고 여기에 뿌리내리게 할 것이냐에 오히려 더 큰 관심을 가져야 합니다."

"저는 유능한 사람일수록 신규사업에 투입합니다. 그로써 실패를 경험하게 해도 좋습니다. 실패를 많이 해봐야 어려움을 잘 뛰어넘습니다."

"해외투자에 있어서 수출 이익은 해당 지역경제와 나눠야 합니다. 이익 절반은 그곳에 나눠줘야 기업이 영속할 수 있습니다. 해외 현지에 있는 인재에게도 적극적으로 투자하십시오."

- 삼천리 정순원 회장 - -139쪽

결국 오너 경영이나 전문 경영인에 의한 경영이나 양날의 칼인셈이다. 우리나라 유명 대기업 오너는 사석에서 이렇게 털어놨다.

"저희 집안의 부는 저희 회사의 주식이 거의 다입니다. 그러니까 회사가 잘못되면 우리 직계가족 수십명이 전부 다 길에 나앉습니다. 그럼 면에서 굉장히 절박합니다. 제가 창업하고 투자했다면 잘못되어도 다시 시작하거나 어디 다른데 취직하면 되지 하는데, 제가 제 자리에서 잘못하면 죽는 것밖에 방법이 없습니다. 형제들, 자식들, 직계가족 전체의 생계가 달렸기 때문에 회사가 잘못되면 전 살아갈 수 없습니다. 핏줄과 등을 돌려야 하고 원망을 받아야 하고 그 부담 때문에 무리한 결정을 할 수가 없죠."

오너가 느끼는 책임의 무게가 느껴지는 대목이다.
-146쪽

하지만 오너 경영의 폐단에 대해서 그는 이렇게 덧붙였다.

"오너가 나쁜 점도 있습니다. 잘해야 본전이니까. 스타팅 라인이 다르다는 인식도 있고 자신의 짐이기도 합니다. 중요한 건 망하면 똑같다는 겁니다. 자수성가하신 분이나 우리같이 계승 받은 사람이 망하면 시쳇말로 개털 되는 건 똑같아요. 그런데 오너 중에서 망하지 않을 거라는 생각을 하는 사람들이 있는 것도 사실입니다.

태어나면서부터 모든 게 주어져 있는 상태에서 경영을 하다 보면 망한다는 생각을 못할 수 있죠. 망할 수 있다는 생각을 안하면 합리적인 비즈니스 의사결정보다는 개인적인 결정이 많아지기 시작하고 취미와 사업의 구분이 모호해지기 시작합니다. 그런 것들이 우리 같은 오너 경영자의 폐해일 수도 있습니다."
-146쪽

결국 기업 입장에서는 이런 몰락의 요소들을 사전에 찾아내어 적절하게 대응해야 한다. [성공하는 기업의 8가지 습관], [좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로] 등의 저서를 쓴 세계적인 경영대가 짐 콜린스는 2009년 5월 경제주간지 [비즈니스 위크]와의 인터뷰에서 기업이 몰락해가는 5단계를 설명했다.

1단계는 자만이다. 기업들은 기존 것을 답습하고 무분별한 투자로 좋은 기회를 놓친다. 이는 성공에 대한 자만이다. '기존에도 그렇게 해서 성공했어'라는 의식에 젖기 때문에 쉽게 자만에 빠지는 것이다.

2단계는 여전히 성공적이지만 작은 부분에서 균열이 생기기 시작한다. 재고가 증가하거나 성장률이 둔화된다. 또는 고객 불만 등의 소소한 문제들이 생긴다.

3단계는 추락이다. 2단계에 나타난 위험 경고를 무시하면 추락이 진행된다.

4단계는 무분별한 회생추구, M&A, 급진적인 기업문화의 변화가 나타난다. 이때 모두가 우왕좌왕하게 된다. 4단계에 빠질 때가지 기업들은 자신들의 몰락을 거의 느끼지 못한다.

하지만 이때 잘되지 않으면 마지막 5단계에서는 회생의지마저 포기하는 지경에 이르러 회복이 불가능하다.
-192쪽

이러한 갈등의 에너지를 상생의 에너지로 전환하면 어떨까? 양쪽 끝에서 서로를 마주보고 줄다리기를 하는 것이 아닌 같은 곳, 즉 같은 목표를 함께 바라보고 힘을 합쳐 줄을 잡아당기는 것이다.

혼자 당기면 끌어당기는 힘은 +1이다. 둘이 서로 마주보며 당길 때 그 힘은 +1, -1이 되어 0이 되는 제로섬(zero sum)게임과 같다. 양측이 괜히 힘만 빼는 것이다.

반면, 같은 곳을 바라보며 함께 당길 때 힘은 2가 된다. 성공을 일굴 에너지도 2배로 커진다는 뜻이다. 기업의 체질과 경쟁력은 노사가 한 목표를 바라보고 힘을 합칠 때 한층 높아지는 것이다.
-223쪽