동화정신은 1937년 취임한 윤창식 5대 사장의 경영철학을, 7대 사장인 윤광렬 명예회장이 명문화한 것이다. 현대 경영철학의 주류인 '윤리경영', '투명경영', '고객가치경영', '직원중심경영', '실패학적 관점', '위기관리' 등의 개념이 복합적으로 담긴, 당시로써는 획기적인 내용들이다.
1. 동화는 좋은 약을 만들어 소비자에게 봉사하고 그 효험을 본 정당한 대가로 경영되는 회사다(봉사정신, 고객존중)
2. 동화는 정도를 밟고 원리 원칙에 의하여 경영되는 회사다(정도경영)
3. 동화는 젊어서 정당하게 땀 흘려 일하고 노후에 잘살아 보려는 동화 식구의 회사다(동화식구의 회사)
4. 동화는 동화 식구가 업무수행 중 잘못이 있을 경우 이를 솔직히 시인할 줄 알고 고쳐서 전화위복이 되게 하는 회사다(책임,투명경영)
- 동화약품 -
-22쪽
"최선을 다한다는 것과, 책임을 다한다는 것은 다르죠. 90퍼센트만 해도 최선을 다했다고 말할 수 있습니다. 하지만 100퍼센트를 해내야 책임을 다하는 것이 됩니다."
- 동화약품 조창수 대표 --30쪽
젖소의 뼛가루를 50퍼센트 이상 함유하고 1,200도에서 구워낸 것이 본차이나다.-50쪽
"기업의 제1목표는 이윤의 추구다. 그러나 그것은 성실한 기업 활동의 대가로 얻어야 한다."
"이윤의 추구는 기업 성장을 위한 필수 선행조건이지만, 기업가 개인의 부귀영화를 위한 수단이 될 수는 없다."
"기업의 기능이 단순히 돈을 버는 데 머문다면 수전노와 다를 바가 없다."
- 유일한 - -86쪽
가치 창조적이고 유연한 근무제도와 이를 가능케 한 인간존중의 문화는 유한킴벌리를 '가장 일하고 싶은 직장'으로 만들었다. 유한킴벌리는 생산직을 4조 2교대로 운영하고 있다.
이는 약 33퍼센트의 여유 인력을 확보하게 만들었고 '여유'를 활용해 재충전과 평생학습이 가능한 근무체계를 만들 수 있었다. 보통 공장에서는 한조가 8시간씩 3교대를 하는 빡빡한 일정을 소화해야 하는 것이 일반적이다.
하지만 유한킴벌리의 4조 2교대 시스템은 주간 4일 근무 후 3일간 쉬게 하고 하루 동안 교육을 받게 한다. 그러고 나서 야간 12시간 4일 근무를 한 후에 휴무 4일을 준다. 생산직의 연간 근무일수는 180일, 주간 3.5일에 42시간을 근무하는 것이다.
- 유한킴벌리 - -90쪽
한건의 대형사고가 일어나기 이전에 29건의 경미한 사건이 일어나며, 그 전엔느 이미 무시해버린 300건의 이상징후가 있다는 법칙이다. 즉 최고의 성괄르 내고 있는 것처럼 보이는 그 순간에 나타나는 이상징후들이야말로 큰 참사의 전조증상인 셈이다.
- 하인리히 법칙 - -100쪽
"회사의 미래는 신입사원에게 달렸습니다. 어려울 때일수록 신입사원을 뽑아야 합니다. 신입사원은 조직에 활력을 불어넣습니다. 유능한 사원을 뽑으라는 말이 아닙니다. 신입사원이 어떻게 하면 꿈과 희망을 갖고 여기에 뿌리내리게 할 것이냐에 오히려 더 큰 관심을 가져야 합니다."
"저는 유능한 사람일수록 신규사업에 투입합니다. 그로써 실패를 경험하게 해도 좋습니다. 실패를 많이 해봐야 어려움을 잘 뛰어넘습니다."
"해외투자에 있어서 수출 이익은 해당 지역경제와 나눠야 합니다. 이익 절반은 그곳에 나눠줘야 기업이 영속할 수 있습니다. 해외 현지에 있는 인재에게도 적극적으로 투자하십시오."
- 삼천리 정순원 회장 - -139쪽
결국 오너 경영이나 전문 경영인에 의한 경영이나 양날의 칼인셈이다. 우리나라 유명 대기업 오너는 사석에서 이렇게 털어놨다.
"저희 집안의 부는 저희 회사의 주식이 거의 다입니다. 그러니까 회사가 잘못되면 우리 직계가족 수십명이 전부 다 길에 나앉습니다. 그럼 면에서 굉장히 절박합니다. 제가 창업하고 투자했다면 잘못되어도 다시 시작하거나 어디 다른데 취직하면 되지 하는데, 제가 제 자리에서 잘못하면 죽는 것밖에 방법이 없습니다. 형제들, 자식들, 직계가족 전체의 생계가 달렸기 때문에 회사가 잘못되면 전 살아갈 수 없습니다. 핏줄과 등을 돌려야 하고 원망을 받아야 하고 그 부담 때문에 무리한 결정을 할 수가 없죠."
오너가 느끼는 책임의 무게가 느껴지는 대목이다.
-146쪽
하지만 오너 경영의 폐단에 대해서 그는 이렇게 덧붙였다.
"오너가 나쁜 점도 있습니다. 잘해야 본전이니까. 스타팅 라인이 다르다는 인식도 있고 자신의 짐이기도 합니다. 중요한 건 망하면 똑같다는 겁니다. 자수성가하신 분이나 우리같이 계승 받은 사람이 망하면 시쳇말로 개털 되는 건 똑같아요. 그런데 오너 중에서 망하지 않을 거라는 생각을 하는 사람들이 있는 것도 사실입니다.
태어나면서부터 모든 게 주어져 있는 상태에서 경영을 하다 보면 망한다는 생각을 못할 수 있죠. 망할 수 있다는 생각을 안하면 합리적인 비즈니스 의사결정보다는 개인적인 결정이 많아지기 시작하고 취미와 사업의 구분이 모호해지기 시작합니다. 그런 것들이 우리 같은 오너 경영자의 폐해일 수도 있습니다."
-146쪽
결국 기업 입장에서는 이런 몰락의 요소들을 사전에 찾아내어 적절하게 대응해야 한다. [성공하는 기업의 8가지 습관], [좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로] 등의 저서를 쓴 세계적인 경영대가 짐 콜린스는 2009년 5월 경제주간지 [비즈니스 위크]와의 인터뷰에서 기업이 몰락해가는 5단계를 설명했다.
1단계는 자만이다. 기업들은 기존 것을 답습하고 무분별한 투자로 좋은 기회를 놓친다. 이는 성공에 대한 자만이다. '기존에도 그렇게 해서 성공했어'라는 의식에 젖기 때문에 쉽게 자만에 빠지는 것이다.
2단계는 여전히 성공적이지만 작은 부분에서 균열이 생기기 시작한다. 재고가 증가하거나 성장률이 둔화된다. 또는 고객 불만 등의 소소한 문제들이 생긴다.
3단계는 추락이다. 2단계에 나타난 위험 경고를 무시하면 추락이 진행된다.
4단계는 무분별한 회생추구, M&A, 급진적인 기업문화의 변화가 나타난다. 이때 모두가 우왕좌왕하게 된다. 4단계에 빠질 때가지 기업들은 자신들의 몰락을 거의 느끼지 못한다.
하지만 이때 잘되지 않으면 마지막 5단계에서는 회생의지마저 포기하는 지경에 이르러 회복이 불가능하다.
-192쪽
이러한 갈등의 에너지를 상생의 에너지로 전환하면 어떨까? 양쪽 끝에서 서로를 마주보고 줄다리기를 하는 것이 아닌 같은 곳, 즉 같은 목표를 함께 바라보고 힘을 합쳐 줄을 잡아당기는 것이다.
혼자 당기면 끌어당기는 힘은 +1이다. 둘이 서로 마주보며 당길 때 그 힘은 +1, -1이 되어 0이 되는 제로섬(zero sum)게임과 같다. 양측이 괜히 힘만 빼는 것이다.
반면, 같은 곳을 바라보며 함께 당길 때 힘은 2가 된다. 성공을 일굴 에너지도 2배로 커진다는 뜻이다. 기업의 체질과 경쟁력은 노사가 한 목표를 바라보고 힘을 합칠 때 한층 높아지는 것이다.
-223쪽
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