실패는 삶의 본질이다

성공이 너무 뜨겁거나 실패가 너무 많거나 - 나는 생각 한다 그러므로 일이 일어난다
마티아스 브뢰커스 지음, 이수영 옮김 / 알마 / 2007년 12월

세상을 살아가면서 성공과 실패 중 어느 것이 더 많냐 고 물으면 사람들은 뭐라고 대답할까? 아마 실패가 더 많다고 대답하는 사람들이 많을 것 같다. 아마 이런 대답은 실제로 실패한 일이 더 많아서 일지도 모르지만, 실패란 마음 아프기에 오래 기억에 남아서 일 것이다. 그러다 보니 실패는 두려운 일이고, 가능하면 하지 않아야 하는 일로 인식하게 된다 어릴 때부터 실패보다 성공을 찬양하는 분위기 속에서 살았고, 직장에서도 실패한 자는 무능한 사람으로 평가받기 때문이다. 내가 다니던 회사도 팀장이 되는 순간, 자신이 맡은 사업을 실패하면 직장을 그만둬야 한다는 암묵적인 기준이 있었다.

하지만 어릴 때, 네발로 기어 다니고, 두발로 일어서기 시작할 때 우리는 두려움을 알았을까. 저자 말대로 어린 아이는 두려움을 잘 모른다. 넘어지면 넘어지는 대로, 부딪치면 부딪치는 대로 다시 일어나 걸어갈 뿐이다. 왜? 걷는 것이 신기하고 재미있기 때문이다. 그러나 나이를 먹으면서 서서히 실패는 야단맞는 것이고, 낙오되는 것이고, 괴로운 것이라는 것을 알게 되고, 그 때부터 실패 자체를 피하려고 애쓰게 된다.

그렇다면 실패하지 않는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 아무 것도 하지 않는 것이다. 가만히 앉아 누가 해 주는 대로, 시키는 대로 움직이면 실패를 최대한 줄일 수 있다. 당연히 야단도 덜 맞고.

그러나 문제는 이런 상황에서 발전할 수 있을까 하는 것이다. 실패를 두려워해 아무 것도 시도하지 않는 삶은 어떻게 보면 삶이 아닐 수도 있다. 삶이란 변화라는 파도를 타고 오르고 내리는 과정 그 자체이기 때문이다.

저자는 인간의 본질은 실패를 안고 태어난다고 한다. 실패는 성공의 반대말이 아니고, 도리어 실패가 인간의 본질이며 성공이 우연이라는 말이다. 즉 우리가 살아가면서 실패하지 않겠다는 말은 삶의 본질 자체를 거부하는 것과 마찬가지라는 것이다.

어릴 때 우리가 실패에 대한 두려움을 느꼈다면 지금 두 발로 서서 걸어 다닐 수 있을까. 무엇인가 쥐고 던지는 행동 자체를 실패할까봐 거부했다면 지금처럼 두 팔과 다리를 자유자재로 사용하며 직립동물의 가치를 발휘할 수 있었을까? 깊이 생각해 볼 문제다.

처음 이 책을 접할 때의 느낌은 뜨거운 성공과 비참한 실패를 대립시켜 성공하는 방법을 모색하는 책인 줄 알았다. 그러나 책장을 넘기며 내가 책에서 받은 첫인상이 잘못되었다는 것을 알게 되었다. 이 책은 성공에 대한 책이 아니라 실패에 대한 책이었고, 실패를 두려워하지 말라는 수준을 넘어 실패 자체가 바로 인간의 본질이라고 말하고 있는 책이었다. 그리고 이 점이 마음에 들었다.

책 내용 중에 기억에 남은 내용은

우선 삶에 대한 저자의 시각이다. 저자는 인간이 세상을 살아가는 것은 자신에게 주어진 사명을 다하기 위해서이며, 따라서 이를 완수하지 못한 사람은 이를 위해 세상에 다시 태어난다고 한다. 결국 현재 살고 있는 인간들은 모두 자신의 사명을 완수하지 못한 사람들이다. 어차피 실패자가 모인 세상. 여기서 실패를 두려워하거나 겁낼 필요는 없지 않는가. 어차피 실패를 각오하고 태어난 인생인데 말이다.

또 하나는 유기농과 대량생산체제에 의해 만들어지는 곡물에 대한 이야기다. 저자는 대량생산되는 곡물의 가격이 저렴하고 유기농은 비싼 이유가 따로 있다고 한다. 즉 대량생산으로 인한 토지의 피해를 계산하지 않았기 때문에 원래는 유기농보다 더 비싼 대량생산품목이 싸게 느껴진다는 것이다. 여기서 느껴진다는 단어의 뜻은 실제 대량생산 때문에 발생한 문제를 해결하기 위해 세금과 같은 형식으로 돈을 지불하면서도 자신은 그 돈을 내지 않는다는 착각에 빠졌다는 뜻이다. 실제 정확히 계산하면 유기농곡물의 가격이 대량생산곡물보다 월들이 싸다는 의미다.

대량생산으로 인해 망가진 토지를 회복시키기 위해 정부는 비용을 들이고, 그 비용이 바로 우리가 내는 세금이다. 유기농 먹는 사람만 손해 보는 것이다. 이들은 자신들이 먹지 않는 대량생산곡물의 피해보상까지도 함께 지불하기 때문이다.

세상은 자신이 어떻게 바라보는가에 따라 달라지는 것 같다. 성공하는 것을 당연한 것으로 바라보느냐, 실패를 정상으로 생각하느냐에 따라 내 앞에 놓은 사물을 해석하는 방법 자체가 달라지기 때문이다.

올바른 시각, 다양한 시각을 갖고 싶은 사람이라면 이 책을 한번 읽어보라고 권하고 싶다. 성공과 실패, 양쪽의 시각을 다 얻을 수 있을 것이다.

씽크이노베이션

씽크 이노베이션 - 경쟁자가 못하는 것을 하라
노나카 이쿠지로 외 지음, 남상진 옮김 / 북스넛 / 2008년 3월

얼마 전까지만 해도 시장분석능력이 사업성공을 좌우했던 것 같다. 거시환경인 기술과 인구, 정치, 경제상황을 분석하고 이를 기준으로 다시 내부 환경을 분석하면서 사업의 타당성을 검증했다. 그러나 이제는 이러한 방식으로 사업을 따지는 것이 잘 통하지 않는 것 같다. 성공했다는 사업들을 바라보면 ‘과연 저런 사업이 우리가 흔히 말하는 타당성검토작업을 통과할 수 있을까?’ 하는 의구심이 들 때가 많기 때문이다. 예를 들어 구글. 검색엔진사업으로 시작한 그 회사의 사업을 앞에서 말한 방식으로 검증했을 때 가능성 있는 사업이라 결론지을 수 있었을까? 또 여행박사라는 일본여행전문사가 쓴 사업계획서를 보고 투자사가 돈을 투자했을까? 이들은 남들이 상상하지 못한 독특한 방식으로 사업을 시작해 자신들만의 시장을 만들어 낸 기업들이다.

그렇다면 오랜 세월 시장을 이끌었던 서구사회의 시장평가방식을 무시해 버린 이들의 능력은 무엇일까? 남들이 어렵다고 말하는 사업에서 놀라운 성과를 얻은 이유는 무엇일까?

이 책 [씽크이노베이션]은 바로 이와 같은 의문에 대한 답을 우리에게 던져준다. 저자는 동키호테의 예를 들면서 풍차를 풍차로만 보지 않고, 그 모습 속에서 거인의 모습을 볼 수 있었던 기사의 모습이 필요하다고 한다. 즉 ‘양’이 아닌 ‘질’로의 전환, ‘연속’이 아닌 ‘비연속’의 허용, ‘비슷한 물’에서의 경쟁이 아니니 ‘다른 물’로의 도약, ‘현재’의 연장이 아닌 ‘새로운 미래창조’와 같은 이노베이터의 능력이 절대적으로 필요한 시기라는 것이다.

그는 이렇게 말한다. “실제로 크게 성공한 이노베이터일수록 지금까지 경영학이나 비즈니스 세계에서 유용하다고 간주되어온 방법이나 사고방식에 정면으로 위반하는 도전을 벌이고 있었다. 그들은 기업이나 조직, 개인에 만연되어 있는 분석마비증후군을 타도해야 할 대상이라고 확신하고 있었다.”

이 책에는 누구 봐도 독특하다고 느낄 수 있는 13개의 사업 이야기가 들어 있다. 세계최다판매 스포츠카인 마쓰다의 로드스타, 기장 많이 팔린 웰빙음료 신토리의 이예몬, 기울던 포장마차 산업을 부활시킨 기타노 포장마차, 30년 연구 끝에 성공한 긴키대학의  안전양식 흑참치, 라면의 붐을 대대적으로 일으킨 신요코하마 라면박물관, 만년 1위를 제치고 최고가 된 KDDI의 휴대폰 인포바, 세계최초의 물로 굽은 오븐 샤프의 헤르시오, 시장을 석권한 경영지원프로그램인 내추럴시스템즈의 지식서버 시스템, 맥주시장의 블루오션을 찾아낸 삿포로맥주의 드래프트원, 세계최고 친환경 하이브리드자동차인 도요타의 프리우스, 일본의 구글이라 불리는 인터넷업계의 샛별 하데나, 축구장에 구름관중을 몰고 온 J리그 축구팀 알비렉스 니가타가 그것이다.

이 중에서 특히 내 관심을 끈 것은 기타노 포장마차 이야기와 신요코하마 박물관 이야기였다. 내용 모두 먹는 것과 관련이 있는 것이면서 동시에 사업자 스스로가 사업 진행 자체가 불가능할 것 같은 상황을 이겨낸 이야기이다.

이 두개의 사업을 보면 공통점이 있는데, 두 명의 사업자 모두 자신의 고향을 좀 더 나은 모습으로 만들겠다는 일념으로 시작했다는 점, 사업에 대한 이야기를 들은 주변 사람들이 반대했다는 점, 기존 의식을 갖고 있는 관공서에서 사업허가 받기가 쉽지 않았다는 점, 그리고 사업을 오픈한 순간 대성공을 했다는 점 등이다. 그리고 또 하나의 공통점이 있는데 이들을 따라한 다른 사업자들과는 달리 시간이 지날수록 더 사업이 번창했다는 점이다.

특히 기타노 포장마차의 경우, 남들은 널찍한 공간을 확보할 때 일부러 좁은 공간을 유지하려 노력했고, 의자도 일부러 조립식으로 만들었다는 점은 무척 독특한 내용이었다. 이는 운영자의 편리성을 떠나, 사람들 간의 거리는 가까울수록 친근해 진다는 점에 착안한 것이었고, 완성된 의자가 아닌 조립식 의자는 아침에 이를 조립해야 하는 불편함에도 불구하고 도리어 사업자들 간의 관계를 더 가깝게 만들었다는 점이었다.

남들은 생각하지 못한 것을 발견해서 이를 끈기 있게 밀어붙이는 능력, 이것이 바로 이노베이터만의 능력이지만, 그보다 더 중요한 것은 이들이 간직한 ‘옳은 일’에 대한 확신과 미래비전을 향한 굳은 의지가 아닐까 싶다.

이 책에는 경영학 관련 책에서는 보기 어려운 독특한 사례들이 많이 담겨 있다.  그리고 그 사업들이 어떻게 시작했으며, 세상에 모습을 나타날 때까지 그리고 사업이 안정화될 때까지의 어떤 과정을 거쳤는지에 대해서도 자세히 설명되어 있다.

따라서 독자들은 하나의 사업이 자리를 잡을 때까지 어떤 어려움들이 있는지 느낄 수 있고, 사업성공을 위해서는 단순한 숫자분석이나 계량적인 자료 넘어의 세상을 볼 수 있는 시각이 필요하다는 것을 깨닫게 된다.

[씽크이노베이터]는 세상이 원하는 이노베이터가 어떤 사람들인지, 그들이 꿈꾸며 생각하는 방법은 어떤 것지를 알 수 있는 재미있는 책이다. 뭔가 남다른 생각을 갖고 이를 현실로 옮기고 싶은 독자가 있다면 이 책을 읽어보라고 권하고 싶다. 

소설 쓰는 법

연필로 고래잡는 글쓰기 - 글 못 쓰는 겁쟁이들을 위한 즐거운 창작 교실
다카하시 겐이치로 지음, 양윤옥 옮김 / 웅진지식하우스 / 2008년 3월

글을 잘 쓴다는 것은 자신의 생각을 마음을 있는 그대로 표현할 수 있다는 것과 함께 작가로서 대성할 수 있는 기본자질을 가졌다는 것이기도 하다. 특히 요즘처럼 많은 컨텐츠가 필요한 세상에서 남보다 글을 잘 쓴다는 것은 자랑할 만한 일이다.

그러나 생각을 글로 표현하는 것이 쉬운 일은 아니어서, 뭔가 생각나는 대로 글을 쓴 다음 그것을 읽어보면 낮 설게 느껴질 때가 한 두번이 아니다. 내가 쓰려고 했던 것이 이런 것이었나 하는 생각이 들기 때문이다. 게다가 문장도 이상하고, 같은 말을 계속 반복하고, 갑자기 주제가 이상한 곳으로 빠져버려 내가 써 놓고도 무슨 말을 했는지 이해가 안 될 때도 많다.

그러다 보니 ‘글 쓰는 법’에 대한 책이 있으면 우선 손이 간다. 이 책을 한번 읽어보고 나도 대박 터지는 글을 한번 써 볼까. 잘해서 10만부만 팔리면 인세만 갖고도 몇 년을 놀고 먹을 수 있는데 말이야. 하지만 책을 보고 나면 항상 남은 것은 허탈감이다. 일단 써라. 무조건 쓰고 봐라. 잘 쓰고 못 쓰고는 중요하지 않다. 속에 있는 것을 겉으로 드러내는 것이 더 중요하다. 글은 쓰다보면 늘게 되어있다. 그러니 우선 써라 다.

그 동안 이런 내용의 책을 몇 권보다보니 책에서 말하는 내용에 나도 모르게 길이 들어 일단 글을 쓰기 시작했다. 머리에 떠오르는 대로, 문장이 나가는 대로, 손가락이 움직이는 대로 써 나갔다. 나중에는 내가 무슨 말을 하는지 모를 지경이 되어도 그냥 써 나갔다. 그리고 그 결과가 요즘 쓰고 있는 서평이다. 처음에는 책을 읽고 A4용지 한 장을 채우겠다고 시작한 글이 조금씩 늘어나 요즘엔 4장 아니라 5장도 채울 수 있게 되었다. 우선 글을 쓰기 전에 무엇을 쓸 지 주제를 잡고, 그 주제에 대한 내용을 어떻게 채울지 간단하게 구상한 다음 글을 쓰니 용지 몇 장 채우는 건 별로 어렵지 않게 되었다.

근데 이 책은 글 쓰는 것을 배우겠다고 보는 나를 무척 헷갈리게 한다. 기존에 봤던 책들과 내용이 판이하게 다른 데 다가 글을 어떻게 하면 잘 쓸 수 있는지에 대해서는 일언반구도 없이 창조력을 키울 때 필요할 것 같은 말만 계속 하고 있다.

이 책을 덮을 때 머리에 남은 것은 세 가지다.

우선 글을 쓰지 마라. 이것은 글을 쓰려면, 남들이 좋아하는 내용의 소설을 쓰려면 남들과 다른 시각으로 세상을 봐야 하기 때문에 그런 시각이 생길 때까지 세상을 이리 저리 살펴보라는 의미 같다. 사실 이 말은 무척 의미 있는 말이다. 남들과 똑 같은 눈으로, 똑 같은 표현방식을 통해 글을 쓴다면 다른 사람들이 구지 그 글을 읽을 필요가 없기 때문이다. 그러나 다른 시각으로 세상을 본다는 것이 그리 쉬운 일은 아니잖는가. 만약 이 말이 맞다면 소설가가 될 수 있는 사람은 극히 제한적이라는 말이 될 것 같다. 아니면 엄청 노력하지 않으면 소설가가 될 수 없다는 말이 되던가.

두 번째는 당신이 아는 것을 써라. 소설을 쓴다고 해서 그 곳에 나온 모든 사람의 생각과 행동을 다 경험해 볼 수는 없지만 최소한 그들이 하는 말, 소설에서 다루는 주제에 대해서만큼은 분명히 아는 것을 쓰라는 말이다. 그래야만 현실감이 있고, 앞뒤가 맞는 스토리가 나오기 때문이다.

세 번째는 우선 베껴라 다. 모든 창조물은 일단 기존에 있는 것을 모방하는 데에서 시작하는 것이고, 소설도 이와 다르지 않다는 것이 저자의 말이다. 그는 몇 개의 소설을 예로 들면서 기존에 나온 이야기를 자신의 경험으로 용해시켜 보면 다른 내용이 나올 수 있다는 것을 독자에게 보여준다. 자신도 과거 소설을 배울 때 좋은 몇 명의 소설가를 선택해서 그들이 만든 상황, 주인공의 모습, 문체 등을 그대로 베끼면서 공부했고, 당시의 노력이 지금의 저자를 만들었다는 말이다. 그는 상대의 글을 베끼다 보면 자연스럽게 자기 안에서 또 다른 자신만의 모습이 만들어지고, 이를 확대시키다 보면 새로운 내용과 문제의 글이 만들어진다고 한다. 마음에 와 닿은 말이다.

이 내용을 보니 그 동안 많은 책을 읽었으면서도 내 나름대로 담고 싶고, 배우고 싶은 저자 한 명 선택하지 못했던 것이 무척 후회가 된다.

글을 처음 쓰는 사람에게는 별 도움이 되지 않을 것 같은 책. 하지만 저자가 한 말을 가만히 되씹어 보면 소설 쓰는 법을 알려주는 방법에서 이 이상 더 자세히 알려주기도 쉽지는 않을 것 같다. 결국은 자신이 하기 나름이니까 말이다.

헤일로이펙트

헤일로 이펙트 - 기업의 성공을 가로막는 9가지 망상
필 로젠츠바이크 지음, 이주형 옮김 / 스마트비즈니스 / 2007년 11월

제 1차 세계대전 당시, 미국 심리학자 에드워드 손다이크는 장교들에게 부하의 다양한 특성(지능, 체격, 리더십, 성격 등)을 평가해 보라고 했다. 결과는 평소 장교가 탁월한 군인이라 생각하는 사병들은 모든 면에서 높게 평가되었고, 평균 이하라고 생각되는 사병들은 모든 측면에서 낮게 평가되었다. 상식적으로 이게 가능할까? 하지만 평가자(장교)들은 자신이 좋은 군인이라고 생각하는 사병 모두를 미남이고, 품행이 바르고, 사격솜씨도 좋고, 전투화도 잘 닦는 군인이라 생각하고 있었다. (실제 그런지에 대해서는 깊이 생각해 보지도 않고)

손다이크는 이와 같은 결과를 놓고 다음과 같이 결론을 내렸다. 사람들은 개인, 또는 사물의 구체적인 특성을 각기 분리해서 판단하는 것이 아니라, 일반적인 인상을 토대로 구체적인 특성들을 추론하는 경향이 있다. 전체적으로 좋은 평가를 받은 사병은 실제로 모든 면에서 탁월한 것이 아니고, 평가자가 갖고 있는 좋은 느낌이라는 후광효과를 받은 것이다. 그럼 반대의 사람들은? 그들은 재수 없게 데블(악마)이펙트의 영향을 받았다는 것이다.

이러한 현상은 대통령에 대한 지지율, 정당에 대한 평가 등에서도 쉽게 발견할 수 있다. 사람들은 한 정당이 좋으면 다 좋은 것이지, 어떤 것은 좋고 어떤 것은 싫다고 평가하지 않는다. 아니 평가하지 않는 것이 아니라 평가하기 싫어한다. 심리적으로 일관된 것을 원하기 때문에 하나가 좋으면 다 좋다고 생각하는 것이 마음이 편하기 때문이다. 

이 책 [헤일로이펙트]는 ‘좋은 한 가지가 다른 모든 것에 영향을 준다’는 현상이 특정 경영자의 경영성과 평가, 사업 성공을 평가할 때도 많은 영향을 준다는 점에 주목한 책이다.

한 예로, 저자는 ‘레고’의 경영자 교체 이야기를 한다. 덴마크의 세계적인 장난감 회사인 ‘레고’는 2004년 1월 폴 플로그먼(C.O.O. 최고운영책임자)를 해고했다. 이유는 크리스마스 판매실적이 최악이었고, 수익이 25% 하락했으며, 2억 3,000만 달러의 적자를 봤기 때문이다.

무엇이 잘못되었을까? 창업자의 손자인 키옐드 커크 크리스티안센은 이렇게 말했다. “레고가 본업에서 벗어나 해리포터 등과 같은 흥행작의 캐릭터상품에 지나치게 의존했다. J.K 롤링의 해리포터 책은 꾸준히 성공을 거뒀지만, 캐릭터 상품은 인기가 없었다.”

이 상황에서 저자가 지적한 것은 바로 크리스티안센이 제시한 해결책, 즉 “레고는 기본으로 돌아가겠다. 우리는 수익성에 초점을 맞추고, 핵심 상품의 잠재적 매력에 집중할 것이다.”이었다.

저자는 묻는다. GE(오랫동안 전구, 냉장고 등을 만들어온 회사)가 1980년대에 전기, 전자제품을 비롯한 일부 전통사업을 매각하고, 상업금융 및 소비자금융, 보험업을 포괄하는 금융서비스업으로 진출했을 때 사람들은 GE를 보고 핵심 사업에서 벗어났다고 문제제기를 했는가? 이런 결정을 내린 GE의 CEO는 핵심 사업에서 벗어났다는 이유로 해고되었는가?

저자는 레고와 GE의 상황을 비교하며 이렇게 말한다. “만약 해리포터 캐릭터의 레고블록이 ‘레고’의 핵심 사업에서 벗어났다면, ‘레고’의 핵심사업 범위가 어디까지인지 궁금하다. 레고의 핵심 사업이 전통적인 조립블록에 한정된다면 20억 달러의 매출을 지닌 회사가 어떻게 성장기회를 잡을지 의문스럽기 때문이다.”

필자 생각도 기존의 짜 맞추는 플라스틱블록을 특정캐릭터로 만들도록 조금 변형한 것, 단순한 블록에 약간의 기술을 더해 움직일 수 있도록 만든 것이 핵심사업의 영역을 벗어난 것이라면, 그래서 CEO가 해고되어야 한다면 세상의 모든 CEO는 기존 것만 가지고 회사를 키우겠다고 난리법석을 떨어야 할 것 같다.

이제 본론으로 들어가자. 저자가 레고 경영진의 해고를 문제 삼은 이유는 ‘핵심사업’이 무엇인가를 논하자는 것은 아니다. 그것은 특정 경영자나 사업전략의 우수성의 평가기준이 경영자의 자질, 기업의 전략, 구체적인 행동이 아닌, ‘수익성’이라는 점 때문이다.

당연한 말인 것 같지만 가만히 들여다보면 이 말 속에는 현실을 왜곡하는 큰 문제가 숨어 있다. 즉 수익성이 좋은 기업은 무엇을 해도 잘한 것이고, 수익성이 나쁜 기업은 어떤 행동을 해도 문제 있다고 평가받는다는 것이다. 극단적으로 표현해서 뭐로 가도 서울만 가면 된다고 돈만 벌면 어떤 행동이든지 다 찬양의 대상이 될 수 있다는 무척 위험한 결론에 도달하기 때문이다.

해고된 레고의 책임자, 폴 플로그먼도 만약 회사의 수익이 좋았다면 절대로 핵심 사업을 벗어났다는 오명을 쓰지 않았을 것이다. 그는 사업을 핵심 사업을 벗어난 것이 아니라. 수익 악화에 따른 책임을 진 것이다. 단지 해고하려니 뭔가 이유가 있어야 했고, 그것이 바로 만만한 표현인 핵심사업 이탈, 방만한 경영, 수익을 무시였을 뿐이다.

수익성이 좋은 기업이면 핵심 사업에 집중했다고 평가받을 수 있는 일을 수익이 나쁜 기업 같으면 성장엔진을 찾지 못하고 정체되었다고 욕먹을 것이고, 수익성 좋은 기업이면 직원들의 행동에 최대한 자율권을 줬다고 평가받을 일을 반대 회사에서는 기업 내 규율이 없다고 평가받기 십상이다. 게다가 기업을 이끄는 CEO도 자신의 기업을 평가할 때 이와 같은 성향을 보인다고 한다. 기업 성과가 좋을 때는 모든 것을 다 좋게 보다가도, 성과가 나빠지면 정 반대로 해석해 버린다는 것이다. 불쌍한 게 직원들 아니겠는가.

저자는 경영자들이 즐겨보는 몇 권의 책에 의문을 제기한다. 기업성공분야에서 초베스트셀러인 톰 피터스와 로버트 워터먼이 쓴 <초우량기업의 조건>, 짐 콜린스가 쓴 <성공하는 기업의 8가지 습관>이다. 그가 의문을 품은 이유는 크게 두 가지인데 첫째, 이들이 책을 쓸 때 참고한 자료에 대한 것이고, 둘째, 성공한 기업의 특성을 연구한다면서 반대쪽 기업, 즉 실패한 기업들을 함께 비교하지 않았다는 점이다.

첫째, 저자가 앞에서 말한 책들이 참고한 자료에 대해 의문을 품은 것은 그들이 본 자료들이 헤일로이펙트(후광효과)의 영향을 받았다는 것 때문이다. 즉 톰 피터스나 짐 콜린스가 조사한 기업들은 조사 당시 모두 성공한 기업들이다. 따라서 이들 기업에 대한 평가 자체가 긍정적일 수밖에 없고, 더욱이 실패한 기업이라면 문제가 될 수 있는 사항까지도 모두 장점으로 해석될 수밖에 없다는 것이다. 두 명의 저자가 아무리 과학적인 절차를 밟았다고 해도, 사용한 자료(경영자의 자서전, 전문가들의 평가, 신문, 잡지 기사, 경영자와의 인터뷰나 자기기술 설문지 등) 자체가 문제를 안고 있다면 결론 역시 잘못된 것이 아니겠는가 반문한다. 따라서 앞에서 말한 두 권의 책 내용은 실제와는 다른, 기업의 수익성에 따라 평가된 허상의 결과라는 것이다.

둘째, 그들이 쓴 책의 본질적인 문제는 비교대상이 없다는 점이다. 즉 성공한 기업의 이유를 찾으려면, 성공하지 못한 기업과 실패기업을 비교해서 성공기업만의 특징을 찾아내야 한다. 그런데 그들은 성공기업만을 조사함으로써 성공기업과 같은 사업전략을 이행했음에도 불구하고 실패한 기업들의 이유를 찾아내지 못했다는 것이다.

이 책의 저자인 필 로젠츠바이크는 이렇게 말한다. “고혈압의 원인을 규명하려 한다고 하자. 고혈압 환자들만 조사한다면 결코 원인을 밝혀내지 못한다. 고혈압 환자들을 정상인 표본과 비교할 때만 그 원인을 조사할 수 있다. 기업에도 동일한 논리가 적용된다. 우량기업들만 조사해서는 그들이 다른 기업들보다 좋은 실적을 거두는 이유를 밝혀낼 수가 없다... 나는 이것을 반쪽 진실의 망상이라고 부른다. 왜냐하면 성공한 기업들만 비교하면 원하는 대로 결론을 도출할 수 있지만, 결코 정확한 모습을 이해하지 못한다.”

물론 짐 콜린스의 책은 톰 피터스의 책 <초우량기업의 조건>과는 달리 비교 기업을 함께 검토하긴 했다. 그러나 이 책 역시 그들이 사용한 자료 자체가 헤일로이펙트(후광효과)를 벗어나지 못한 것들이었다. 톰 피터스가 사용한 것과 거의 유사한 자료들을 사용했기 때문이다.

그렇다면 이토록 불완전한 내용의 책이 왜 그렇게 공전의 히트를 쳤고, 저자들을 세계적인 컨설턴트로 돈방석에 앉게 했을까? 저자는 이렇게 대답한다. “그렇게 인기몰이를 한 이유는 이야기로서 훌륭했기 때문이다. 그것은 미국기업들이 치열한 경쟁을 극복하고 성공한 이야기를 기술했다. 경영자들은 몇 가지 핵심요인, 즉 사람과 고객 및 행동을 중심으로 관찰했고, 그것은 창조적 자극을 불러 일으켰다.”

그렇다면 앞에서 언급한 두 권의 책보다 더 전문적인 연구 자료들, 즉 다양한 경영활동들이 기업성공에 주는 효과는 그리 크지 않다는 류의 책들은 왜 경영자들에게 호평을 받지 못했을까? 보다 더 과학적으로 입증된 결과임에도 불구하고 말이다. 그것은 바로 저자가 말한 이야기적인 측면, 즉 호소력 면에서, 전달내용의 흥미 면에서, 또 간단하게 무엇이든 이룰 수 있는 도깨비방망이를 원하는 경영자들의 욕구를 충족시키지 못했기 때문이다.

이 책의 결정적인 자료는 톰 피터스의 [초우량기업의 조건]과 짐 콜린스의 [성공하는 기업의 8가지 습관]에서 초우량기업이라고 평가한 기업들의 모습이다. 톰 피터스가 말한 초우량기업 43개 중 책이 출간된 1980년부터 이후 4년간 1984년까지 실적을 분석해 본 결과 공개자료 수집이 가능한 35개 기업 중 시장지수수익률 이상을 올린 기업은 12개뿐이었다. 이와 같은 결과는 기간을 10년으로 늘렸어도 마찬가지였다. (13개 기업 뿐이었다) 짐 콜린스가 말한 17개 기업 중 연구가 완료된 1990년부터 1995년까지 수익성이 향상된 기업은 5개에 불과했고, 11개 기업은 하락했으며, 1개 기업은 정체되었다. 저자는 ‘초우량’기업이라면 최소한 10년은 버텨줘야 할 것 아니냐고 한다. 조용한 고속버스에서 책을 보다 하마터면 큰 소리로 웃을 뻔 했던 대목이었다. ‘그래 맞아. ‘초’우량기업이면 썩어도 준치라고 10년은 버텨줘야지.‘

하지만 아쉬운 것은 저자 역시 기업성공의 모델을 분명하게 제시하지 못하고 있다는 점이다. 그의 생각을 요약해 보면 크게 두 가지인 것 같다.

우선 지속가능한 ‘초우량기업’이란 존재할 수 없고, 성공에 대한 불변의 법칙도 없다. 언제 어디서 어떤 경쟁자가 나올지 그 누구도 예상할 수 없고, 설사 경쟁자가 없다손 치더라도 스스로가 판 함정에 빠질 수도 있기 때문이다. 게다가 정점에 도달한 성공기업의 수익률은 시간이 지남에 따라 아래로 떨어지고, 보통기업의 수익률은 정점을 향해 올라가다 보니 시장 전체의 수익률 평균값은 항상 일정하다. 영원한 승자도, 영원한 패자도 없는 공평한 시장논리다.

두 번째는 톰 피터스나 짐 콜린스가 말한 몇 개의 법칙에 연연하지 말고 기업을 살릴 수 있는 ‘전략수립’과 이의 ‘실행’에 집중하라는 것이다. 즉 톰 피터스와 짐 콜린스가 사업성공에 필요한 몇 가지 요소를 대략적으로 알려주었으니(이 내용들이 100% 성공을 보장하지는 못하더라도), 이것들을 당신기업에 알맞게 조합해서(전략수립) 이를 적극적으로 실행하라는 말이다. ‘경영자 당신이 알아서 하라’ 이것이 결론이다.

하지만 저자에게 고마운 것은 사업성공을 고민하는 경영자들에게 몇 가지 힌트를 줬다는 점이다. 책 마지막에 나온 몇 명의 경영자 이야기가 그것인데, 골드만삭스에서 26년 동안 근무했고 클린턴 행정부에서 재무부 장관을 지낸 로버트 루빈(확률게임), 세계적인 기업인 인텔의 앤디 그로브(신기술 게임), 크지는 않지만 항상 마케팅사례에 등장하는, 예쁜 마우스와 키보드 등으로 유명한 로지텍의 드 루카다. 

이들의 공통점은 무엇이든 눈에 보이는 대로 믿지 않고 항상 면밀히 따져본다는 것, 자신의 직감보다는 분명한 자료를 근거하여 판단하고자 노력한다는 점, 시장의 변화를 항상 예의주시하고 있다는 점, 변화하지 않고는 살아남을 수 없다고 믿는다는 점, 그래서 필요하다면  자신의 강점이라도 차별성이 없다면 스스로 파괴할 줄 안다는 점이다.

세상에 불변의 법칙은 없는 것 같고, 있다손 치더라도 누구에게나 다 맞는 대중적인 법칙은 더더욱 없는 것 같다. 이런 상황에서 필요한 것은 로버트 루빈이나 앤디 그로브처럼 세상의 변화를 예의주시하면서, 자신에게 주어진 정보를 잘 조합 한 후, 이를 신속하게 행동으로 옮기는 모습이 아닐까 싶다. 즉 마케팅의 본질인 시장조사와 기획(전략), 그리고 실행이다.

글로벌 프로페셔널

글로벌 프로페셔널 - 오마에 겐이치 특강: 보더리스 시대를 리드할 인재의 조건
오마에 겐이치 지음, 박화 옮김 / 이스트북스 / 2008년 3월

21세기. 오래 전에 많은 사람들이 예언했던 대로 우주를 옆집 드나들듯이 살지는 못하더라도, 부산을 4시간 만에 가게 되었고, 휴대폰만 있으면 어디서든지 세상과 연결이 가능한 시대가 되었다. 50년전 사람은 상상도 못한 세상이다.

그러나 세상이 편리해진만큼 경쟁도 치열해 졌는데, 이제 기업의 경쟁자는 동종업계 기업은 당연하고, 대안품이나 유사한 기능상품을 제공하는 업체까지도 경쟁상대가 되었고, 게다가 국적불문, 지역불문이 되었다. 오전 9시에 회사 출근해 출근부에 도장을 찍고 어설프게 하루일과를 보내다가는 다음 날 쫒겨 나기 십상인 세상이 된 것이다. 이제는 집단적인 일보다 개인 혼자 머리를 싸매고 고민해서 해결해야 할 일이 더 많기 때문이다. 단지 시간만 채우면 된다는 생각은 이제 통하지 않는 세상이다.

이 책은 이와 같은 세상변화에 맞춰 앞으로 어떤 모습으로 살아가야 하는지 저자 자신의 경험에 비춰 쓴 책이다. 어떤 독특한 이론이나 논리를 전개하기 보다는 누군가와 대화를 나누듯이(물론 대화체로 써 있다는 의미는 아니다) 자신의 의견을 자유롭게 표현했다. 그러다보니 내용에 담긴 참고 서적이나 근거자료는 없지만, 대신 읽기가 쉽고, 저자가 어떤 생각을 독자에게 전하고자 했는지 쉽게 이해가 된다.

저자는 크게 5가지 핵심조건을 이야기한다. 우선 ‘선견력을 길러라.’ 자신이 살아가는 세상의 변화와 미래사회에 대한 모습을 그려보고 그 안에서 자신의 위치와 삶의 모습을 그려보라는 것이다.

둘째 ‘돌파력을 길러라’ 무엇보다 중요한 것은 자신의 신념을 세상에 구현하는 것이며, 이를 위해서는 돌파력이 필요하다. 돌파력을 키우기 위해 필요한 것은 논리성인데, 자신의 생각을 일목요연하게 정리하여 전달할 수 있는 능력과 문제를 세분화하여 한 단계씩 해결하는 능력이다.

셋째, ‘영향력을 길러라.’ 영향력을 기르기 위한 방법으로 저자가 가장 강조하는 것은 자신만의 독자적인 모형을 만들라는 것이다. 나름대로의 사고모형을 통해 자신의 생각을 구상하고, 이를 다른 사람에게 전달할 수 있는 능력을 키우라는 것이다. 특히 전달방법을 신중히 골라야 자신이 원하는 효과를 얻을 수 있다고 강조한다.

넷째, ‘업무력을 길러라.’ 저자는 무엇보다 자신에게 주어진 업무를 효과적으로 처리할 수 있는 능력을 갖추는 것이 필요하다고 말한다. 업무를 효율적으로 처리하기 위해서는 우산 업무 절차를 익히고, 이에 필요한 자료처리 시간을 줄이고, 크리티컬 패스를 확인해야 한다는 것이다. 이 때 중요한 것은 자료를 검색해 낼 수 있는 도구가 필요하며 저자는 이를 위해 다양한 검색사이트를 확인하라고 말한다.

다섯 째, ‘인간력을 길러라.’ 글로벌 프로페셔널이 되기 위해서는 우선 일과 인생을 즐길 줄 알아야 한다고 말한다. 즐길 수 없다면 그 일에 몰입할 수도 없기 때문이다. 그리고 장애물은 자신의 성장시킬 수 있는 좋은 기회이자 훈련장이기에 이를 두려워하지 말고 담대하게 맞설 필요가 있다고 한다. 특히 문제를 앞두고 그 일을 어떻게 풀어야 할지 고민만 하는 것은 문제해결보다는 일을 더 어렵게 만들기 때문에 가능하면 직접 부딪치는 것이 좋다고 충고한다. 그가 이 부분에서 강조하는 것은 오전 시간의 활동이다. 오전에 집중력이 높고, 사고력도 좋아지기 때문이다. 따라서 가능하면 일찍 일어나 오전에 힘든 일을 처리하라고 말한다.

내 경험으로 봐도 오전의 1시간이 오후 2시보다 더 효율적이라는 것을 느끼기에 가능하면 아침 일찍 일어나 머리 쓰는 일을 먼저 처리하고, 오후에는 몸으로 움직이는 일을 주로 한다.

저자는 일본은 물론이고 세계적으로 유명한 경영컨설턴트이다. 맥킨지의 일본지사장과 아시아태평양지역 회장을 역임했고, 세계적인 기업을 대상으로 경영컨설팅을 수행했으며, 저서도 수 십권이 된다.

이 책에 나온 내용들이 기존 자기계발책에 나온 것들과 크게 다른 내용은 없지만, 그래도  마음에 와 닿는 이유는 책 내용 자체가 책을 쓰기 위해 만든 내용이 아닌 저자의 경험 속에서 우러나온 말이라 그런 것 같다. 변해가는 세상에 용감하게 맞대면하길 원하는 사람이 있다면, 이 책을 한번 읽어보라고 권하고 싶다.