"이건 아니잖아, 이건 아니잖아" -『말의 트릭』

말의 트릭 - 나를 지키고 상대를 움직이는
다고 아키라 지음, 지세현 옮김 / 호이테북스 / 2006년 7월

말이 지닌 파괴력을 한두 번쯤 경험해보지 않은 분이 있을까 싶다. 사회생활을 하는 한 말을 하지 않고 지낼 수 없는 노릇이고 보면 말의 실수가 없기를 기대하는 것은 불가능에 가까울지 모른다.

그렇다고 아무 말이나 다 할 수 있는 것도 아니고 해서, 이래저래 말과 관련해선 딴 생각 없이 하던 대로 하지 뭐, 하고 한수 접는 게 대다수 사람들의 일반적인 태도일 게다. 더군다나 말 때문에 고생한 분이라면 더더욱.....

아무튼 말과 관련해선 참 탈도 많고 말도 많다. 그래서 다루기 힘든 말을 다루는 책이 나왔다!!?? 이름하여, 『말의 트릭』.

이 책안엔 총 92개의 상황이 재미있게 그려져 있다. 소개하자면 이런 식이다. 개개의 상황이 한 개의 챕터를 구성한다. 그리고 한 챕터는 먼저, 머리말에 '우리들이란 말을 남발하는 사람은..... 동료 동족 의식을 자극해서 특수한 관계를 부각시키려는 것이다', 라는 식으로 결론부터 밝힌다. 그런 다음 왜 그런지 구체적인 정황을 끌어온다. 두괄식 문장 구조의 장점을 최대한 살린 기획이 아닐 수 없다. 

실제로 일상생활에서 벌어짐직한 상황을 리얼하게 묘사해 놓아 마지막 문장을 읽기도 전에 그래, 그래, 하는 탄성이 절로 새나온다. 그런 통에 너무 빨리 읽힌다. 뒷목을 잡아채는 논증 형식의 책도 아니고, 그렇다고 세차게 쏟아지는 가을비 소리를 들으며 아랫목에 깐 이불 덮어쓰고 엄마 몰래 킥킥, 거리며 보는 만화책도 아닌데, 요즘 잘 뜨는 개그 프로그램의 한 꼭지를 빌면, 이건 아니잖아, 이건 아니잖아다.

그래 별수 없이 책을 덮었다. 거짓말 하나 보태지 않고, 너무 현실감 있어서 덮었고 너무 아쉬워서 덮었다.

한 시간도 되지 않았는데 다 읽어간다면 말이 안 되는 것 아닌가? 너무 실감나는 책을, 어디 한 번 과거 그런 상황에서 내가 어떻게 물었는지, 또는 상대가 나에 대해 어떤 말의 트릭을 사용했는지를 흥미롭게 상상할 수 있는 기회를 고작 한시간만에 끝내야 한다는 게 왠지 억울(^^;)했다. 그래서 저자와 출판사 이름을 재차 확인하고 덮어버렸던 것이다.

이런 책을 쓰고 출판한 사람이라면 애초 돈벌 생각일랑 하지 말아야겠지 싶었다. 적당히 읽기 쉽게 만들어서 읽은 즉시 그 저자와 출판사의 책을 사도록 유도해야 하는데 나와 같은 독자에게 딱 걸렸으니, 어디 빠른 회전을 기대할 수 있겠는가? ^^

다소 아쉬운 듯하니 몇 가지만 더 소개해 보자. 트릭 25에는 이렇게 적어 놓았다. 「마지막임을 강조하는 사람은...... 절박한 상황을 연출하여 가치평가를 적당히 하게 하려는 것이다.」 마지막 떨이 시장에서 지금 사지 않으면 손해다, 라는 생각을 갖게 해서 마구 사들이도록 만드는 트릭이다.

트릭 12에는 이런 것도 있다. 「일부러 외모와 반대의 인상을 말하는 사람은...... 상대를 깊이 관찰하는 척해서 환심을 사려는 것이다.」, 「특히 실수하지 말라고 충고하는 사람은...... 오히려 상대방에게 실수를 강하게 의식시켜서 실수를 유발하려는 것이다.」(트릭 34), 「"무엇이든 말해봐."라고 하는 사람은..... 이해를 가장해서 오히려 아무것도 말하지 못하게 압력을 넣으려는 것이다.」(트릭 36)

의식적으로 의사관철의 수단으로 말을 하는 사람이야 없겠지만, 그래도 상대방이 어떤 상황에서 어떻게 말을 하는지 아는 것은, 상대방의 말을 액면 그대로 받아들여 섣불리 결정을 내리는 폐단을 막아주는 중요한 구실이 될 것이다.

이 책을 통해 무수히 쏟아지는 말 속에 담긴 트릭을 조금이라도 이해할 수 있다면 본의 아니게 곤란에 처할 일은 없을 것 같다. 그게 아니라도 일상생활에서 자주 벌어지는 다양한 상황들을 자기 경험과 견줘 비교해 보는 재미가 쏠쏠하다.

TIP

칭찬으로 말을 시작하는 사람은...... 일시적으로 상대방의 마음을 열게 한 후 그 다음에 심한 말을 하려는 것이다.(트릭 16)

모두의 요구를 들고 나오는 사람은..... '모두가 그렇다면 할 수 없지' 라는 생각을 하게 함으로써 '자신의 요구'를 관철시키려는 것이다.(트릭 47)

이야기 도중 권위자의 이름을 거론하는 사람은.....  권위자의 '후광효과'로 진부한 이야기를 대단한 것처럼 생각하게 하려는 것이다.(트릭 68)

실감나는 역사 - 『뿌리깊은 나무 1, 2』

뿌리 깊은 나무 1
이정명 지음 / 밀리언하우스 / 2006년 7월

추리소설이 주는 매력 중의 하나를 물으면 난 서슴없이 극적 긴장감을 얘기한다. 그것이 빠지면 단팥 없는 빵처럼 밋밋하기 때문이다. 어릴 적 괴도 루팡이나 셜록 홈즈 이야기를 넋을 놓았던 이유도 그 끝 모를 팽팽한 긴장감이 시종 내 혼을 빼놓았기 때문이었다. 이들 이야기가 몇 년 전 복간되면서 그 시절을 추억하는 또 다른 맛을 보기도 했는데, 우리 작가의 작품 속에서 그런 긴장감을 누릴 수 없다는 게 내내 아쉬움으로 남았었다. 물론 추리 소설을 독자적인 영역으로 한 시장이 형성되지 못한 것도 그 이유 중에 하나였을 텐데, 그걸 모르지 않으면서도 해갈의 필요를 끝끝내 거두지는 못했다.

그렇게 2% 부족한 느낌 반, 체념 반 하고 있던 차에 뜻하지 않게 한 소설과 마주하게 됐으니 내겐 단비와 같았다. 한글을 둘러싸고 벌어진 양대 세력간의 고투를 실감나게 그려 낸 『뿌리깊은 나무 1, 2』가 그것이었다. 극적 긴장감만을 놓고 보았을 때 초반부의 스토리 전개는 외국 추리 소설에 비해 뒤떨어진 감이 없지 않았지만 전체적으로 드러난 밀도는 그것들에 못지 않았고, 이야기를 끌고 가는 힘이나 이야기와 이야기 사이를 잇는 연결고리의 탄탄함은 그것들을 앞서고도 남았다.

이야기의 대강은 이렇다. 궁중에 연쇄 살인 사건이 일어난다. 당연히 수사반이 편성되고 주인공의 헌신적인 노력에 힘없이 사건의 실체가 하나 둘씩 옷을 벗기 시작한다. 좁혀져 가는 수사망과 드러나는 몸통. 그 곳에서 왕권과 신권이 강렬하게 대립한다. 일촉즉발의 위기 상황. 한글 창제 세력과 소중화 세력간의 충돌이 어떻게 막을 내릴지 장담할 수 없다......

이 이야기를 읽으면서 과연 역사는 반복하는가, 하는 생각(고리타분한)을 했다. 그렇다, 라고 단정적으로 말할 순 없지만, 역사를 사람들이 살아낸 이야기라고 투박하게 말하면, 적어도 전반적인 모양은 그리 다르지 않다는 데 생각(뻔한)이 미쳤다. 주장하는 사람이 있으면 반대하는 사람이 있기 마련이고, 양자간 다툼은 필시 대의와 명분이 진두지휘함으로써 끊임없이 쟁투하도록 추동하는 것이 인간사임을 모르지 않지만, 그럼에도 불구하고 대립과 갈등이 가져올 몸서리를 견뎌내지 못하는 허약한 한 인간으로서, 비록 소설이라 하더라도, 그것이 그려낸 현실이 현실과 중첩되는 한 그런 몸서리에서 자유로울 수 없었기 때문에 그렇게 물었던 것이다. 그 질문엔 그렇게 되지 않았으면 하는 바램이 묻어있었다.

그리고 ‘대세’가 다수가 가는 길이 아닐 수 있다는 것도 확인할 수 있었다. 대세는 일종의 흐름과 같아서 비록 처음엔 미미한 세력으로 출발했다해도 그들의 사상과 신념이, 그리고 현실을 비추는 비전이 시장에서 힘을 얻으면 큰 물줄기를 형성한다는 사실 앞에 일종의 경외감이 들기도 했다. 독자적인 의학 기술을 가지고 있으면서도 그것을 집대성한 책을 조선의학이라고 당당하게 부를 수 없었던 시절에 자기 글을 갖는다는 것이 얼마나 무모한 일이었는지 알만 했다. 무심코 지나쳤던 역사적 사실이 당시엔 결코 당연한 것으로 받아질 수 없을 만큼 이질적이었다는 사실 앞에서 어떤 일이든 고충 없이 이뤄지는 일은 없다는 사실을 새삼 일깨울 수 있었다.

물론 이런 나의 독법(讀法)이 모두 옳은 것은 아니다. 소설은 소설로서 읽혀야 마땅하고, 소설이 깔고 있는 허구적 현실을 과다하게 현실과 매치시키려는 노력이, 요즘 뜨는 역사 드라마를 대하는 일반의 태도와 같이 또 다른 폐해를 가져온다는 사실을 모르지 않지만, 사실(史實)로서의 역사가 그려내지 못한 정황을 소설적 장치를 통해 들여다보고 난 심경이란 실로 평상심을 유지한다는 게 부질없는 짓일지 모른다는 고통스런 인식과 마주한 그런 기분이었다. 변명하자면 역사소설은 역사가 놓친, 부딪히고 깨어진 인간군상들의 모습이랄지 무심코 지나치기 쉬운 소소한 일상이라든지 하는 부분들을 채우는 역할을 자임해도 되겠지 싶었다. 그래서 다소간 오버하더라도 소설적 현실을 통해서라도 시대적 성찰에 이를 수 있다면 그것도 그리 나쁘지만은 않을 거라는 생각을 했다.

그러고 보면 『뿌리깊은 나무 1, 2』를 읽으면서 많은 생각을 했던 것 같다. 비록 돌이킬 수 없는 역사이긴 하지만 역사는 반복될 수 있으므로 나 또한 역사적으로 기록될 인물일지 모른다는 엄밀한 역사의식을 지닌 인간으로 살지 않을 수 없다는 과도한(!) 인식을 갖기도 했다. 그리고 다시 한 번 말하건데 역사를 움직이는 힘이 세력에서 나오지 않음도 실감할 수 있었다. 깨어있는 한 사람의 역할이 시대를 일깨운다고 하는 뻔한(?) 이야기가 소설 속 페이지에서 성큼 걸어나오는 것도 보았다.

리더는 서버

행복 주식회사 - S.E.R.V.E 리더십으로 만드는
케네스 블랜차드 외 지음, 조천제 외 옮김 / 21세기북스 / 2006년 7월

잘 나가던 레이첼, 그가 팀장이 된 지 1년이 채 되지 않아 팀내 문제가 하나 둘 터지기 시작했다. 초라한 성과표가 그와 팀의 현재 입장을 대변해 주고 있었다. 레이첼은 답답했다. 무엇이 문제인지 어디서부터 잘못됐는지 알아야 뭔가 수를 내도 내 볼 텐데, 도무지 오리무중이었다.

그런 그에게 기회가 왔다. 사장이자 그의 멘토가 된 제프와의 만남은 예기치 못한 것이었다. 그만큼 기대감도 컸던 것일까? 방향은 기대하지 않은 곳으로 흘러갔다.

레이첼의 최대 관심사는 어떻게 하면 훌륭한 리더가 될 수 있는가, 였다. 그리고 그 질문에 대한 답을 얻으면 그만이었다. 하지만 첫 만남에서 제프는 레이첼이 듣고 싶어한 것에 답하지 않았다. 제프는 오로지 레이첼에게만 관심을 집중했다. 잘 들어주는 고민 상담자역을 자청한 듯 했다.

그리고 두 번째 만남. 비로소 제프는 리더에 대해 말하기 시작했다. 제프는 리더는 봉사자라는, 말도 안 되는 얘기부터 꺼냈다. 리더와 어울리는 단어야 당연히 지휘지, 봉사라는 말에 레이첼은 어처구니가 없었다.

이에 아랑곳 않고 제프는 리더와 등치된 서브(SERVE)의 각 알파벳을 하나씩 풀어가기 시작했다.

1. See the Future(미래를 바라보라)

"확고한 비전은 당신 내부에 있는 열정을 깨워 놓지요. 비전은 당신과 함께 일하는 사람들은 모두가 당신이 누구인지, 당신이 어디로 가고 있는지, 무엇이 당신의 행동을 이끌어 가고 있는지 알려 주죠. (...) 리더가 가장 먼저 해야 하는 일들 중 하나는 당신이 어디로 향하고 있는지 팀이 알게 하는 거예요. (...) 미래 지향적인 비전을 만들어 내고 그것을 전달하는 일은 리더십의 중요한 요소예요." 

어떤 조직이든 비전을 잃으면 머지 않은 장래에 지리멸렬하기 십상이다. 하물며 그럴 비전조차 없다면 달리 무슨 말이 필요할까? 비전은, 제프의 말처럼, 열정을 깨운다. 그래서 1%의 가능성을 성공으로 돌려세운다.

이 때 리더가 유의해야 할 일 하나. 성원들이, 팀이 지향하는 목표가 무엇인지 정확히 알 수 있도록 해야 한다는 것이다. 그래야 열정이 구심력을 잃지 않고 바라던 바에 집중적으로 투입될 수 있다.

열정을 소유한 리더와 그런 리더의 열정에 감염된 성원들의 조합이 팀을 목표지향적으로 바꾸고, 전과 다른 성과를 내게 하는 초석임은 두말하면 잔소리.  

2. Engage and Develop Others(다른 사람들을 끌어들이고 발전시켜라)

"미래를 바라보라는 지침 아래서 당신이 밝혀낸 것들을 성취하려면 적절한 사람들에게 적절한 역할 을 주고 충분히 일하게 해야 한다는 거죠. 리더로서 당신이 성취하게 되는 모든 것은 궁극적으로 당신 주변에 있는 사람들에 따라 정해지거든요. 이렇게 하지 못하면 리더로서 당신의 성공은 크게 제한 받게 될 거예요. (...) 끌어들인다는 말은 선발과 관련이 있어요. 우리가 알맞은 자리에 알맞은 사람들을 선발하지 않으면, 리더로서 심각한 과오를 저지르는 것이지요. (...) 다른 사람들을 발전시킨다는 것은 학습과 성장에 대한 기대를 창출해 내는 일, 훈련과 개발 기회를 창출해 내는 일, 교육 자원을 제공하는 일, 멘토링하는 일을 포함하지요."

일은 결국 사람이 하는 것이다. 따라서 어떤 일에 어떤 사람을 투입할 것인가를 결정하는 일은 극히 중요하지 않을 수 없다. 경영자가 내리는 가장 중요한 결정은 무엇입니까, 라는 질문에 피터 드러커는 이렇게 대답했다. "누가 무엇을 할 것인가, 입니다." 

리더라면 먼저 팀에 들어와 자기 몫을 충분히 해 낼 적절한 사람을 찾는 데 관심을 가져야 한다. 아무나 뽑아 놓고, 또 아무 일이나 맡겨놓고 나중에 가서 문제가 발생하면 교체하려는 생각을 하고 있다면 리더로서의 책무를 방기하고 있는 것과 다르지 않다. 

적절한 사람을 선발한 후에는 이제 그가 성장하도록 조력할 책임 또한 리더에게 있다. 이것은 무엇보다 환경 조성과 관계가 있다. 잘 할 수 있도록 북돋워 주는 일에서부터 성과와 보상에 대한 기대감을 충분히 가질 수 있도록 끊임없이 추동하는 힘이 리더에게 요구되는 것이다.  

3. Reinvent Continuously(계속해서 재창조하라)

"위대한 리더들은 개인적 차원에서 계속해서 재창조합니다. 그들은 자신의 지식과 능력을 향상시키기 위한 방법들에 늘 관심이 있어요. 배우고자 하는 사람이 바로 최고의 리더인 셈이죠. (...) 계속해서 재창조하라는 말이 갖는 두 번째 의미는 시스템과 절차에 적용됩니다. 위대한 리더들은 항상 다음과 같은 질문들에 대한 해답을 모색하죠. 우리는 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있을까? 어떻게 하면 실수를 최소화시키면서 일을 할 수 있을까? 어떻게 하면 더 짧은 시간에 그것을 할 수 있을까? 등등. 리더들은 관습적으로 일을 하는 사람들 마음에 개선 욕구를 주입시키려 애써야 합니다. (...) 세 번째 의미는 구조적 재창조의 개념이지요. 조직의 구조가 더 이상 사업에 도움이 되지 않는 경우들이 많아요. 사람들이 조직 구조를 위해 일하는 셈이죠. 위대한 리더들은 뭔가를 하기 위해 구조를 바꾸지는 않습니다. 하지만 조직 구조가 유동적이고 유연해야 한다는 것은 알고 있죠. 반면에 미숙한 리더들은 끊임없이 변하는 사업상의 요구 사항들을 충족시키기 위해 조직의 구조를 변화시키기보다는 조직의 구조에 의해 의사 결정을 좌우 당하는 경향이 있어요."
 

리더라고 해서 배움에 중단이 있어선 안 된다. '리더의 목표는 사람들의 강점을 지렛대로 활용하고, 그들의 약점을 대수롭지 않게 만드는 것이다'라고 한 피터 드러커의 말처럼 자기 자신을 위해서 뿐 아니라 팀과 성원들을 위해 배워야 한다.

그래야 관행을 좆는, 또는 관습적으로 일하는 성원들을 견인할 수 있다. 그러할 때 조직의 유연성은 배가 될 것이며, 제프가 말한 바와 같이 미숙한 리더의 실수를 되풀이하지 않게 되는 것이다.

나는 어떤 리더인가? 유능한 리더인가? 아니면 미숙한 리더인가? 그 답은 지금 내가 배우고 있는지 돌아보면 알 수 있다. 명심하라. '배우기를 멈추면 리더의 역할도 멈춘다.'

4. Value Results and Relationships(결과와 관계를 중시하라)

"더 높은 수준에서 지도하는 위대한 리더들은 이 두 가지를 모두 중시하지요. 장기적 생존을 위해서는 결과와 관계 모두가 중대한 요소이거든요. 둘 중 하나만 있으면 되는 것이 아니라 두 가지를 모두 얻어야 하는 것입니다. 많은 리더들은 너무 오랫동안 자신이 이 둘 중에서 하나를 선택해야 한다고 생각해 왔죠. 기업에 있는 대부분의 리더들은 결과가 중요한 것이라고 주장했고요. 실제로, 리더의 능력을 알아보는 데에는 두 가지 시금석이 있는 셈이죠. '결과물을 얻어 내는가? 사람들이 그를 믿고 따르는가?' 그런데 만일 그 리더를 따르는 사람들이 없다면 장기적인 결과를 얻기는 무척 어렵습니다. 리더로서 최대의 결과를 얻는 방법은 결과와 관계에 대해 높은 기대 수준을 가지는 거예요."

제프와 말처럼 결과와 관계가 상충된다는 것이 일반적인 생각이다. 결과를 얻기 위해서 성원들을 다그치든지, 그게 아니라면 성원들과 좋은 관계를 유지하는 것에 만족하든지 하는 양자 택일의 문제로 그 둘의 관계를 단순화시켜 왔다.

그런데 과연 그럴까? 결과와 관계의 의미에 대해 한 번 생각해 보자. 결과는, 리더가 높은 기대 수준을 가지고 있고, 성원들이 분명한 목표를 지니고 있을 때 얻어진다고 생각할 수 있다. 그렇다면 관계는, 리더가 성원 개개인에게 진심어린 관심을 가져 줄 때 형성된다고 볼 수 있지 않을까?

의미론적으로 따져 보면 결과와 관계가 상충된다기 보다는 오히려 상보적이라는 것을 알 수 있다. 따라서 결과와 관계를 좌우에 두고 선택의 문제로 고심할 필요가 전혀 없다는 것이다. 결과와 관계에 대한 높은 기대 수준, 리더가 갖춰야 할 네 번째 덕목이다. 

5. Embody the Values(가치를 구현하라)

"진정한 리더십은 모두 신뢰를 바탕으로 합니다. 신뢰를 쌓는 방법은 많이 있어요. 자신이 공언하는 가치에 일치되도록 살아가는 것이 그 하나죠. 만일 내가 고객들이 중요하다고 말하면 내 행동은 그러한 말을 뒷받침해 주어야 해요. 내가 마치 고객들이 중요하지 않은 것처럼 생활한다면 사람들은 나를 믿을 만한 가치가 없는 사람이라고 의심하게 되겠죠. 팀원들 역시 저를 그렇게 평가하게 되고, 그렇게 되면 직원들 모두가 저를 믿지 않을 거예요. 리더로서 따르지도 않을 거고요."

신뢰가 바탕이 되지 않은 리더십은 공허하기 십상이다. 팀원들에게 신뢰를 얻지 못하는 리더가 회사와 팀에 영향력을 행사할 수 있기를 기대하는 것부터 어불성설이다. 리더라면 회사가 지향하는 가치에 복무해야 함은 물론 그 가치에 맞게 행동함으로써 팀원들의 자발적인 참여를 끌어낼 수 있어야 한다. 

하지만 그렇지 못한 게 현실이다. 가치와 삶이 따로 노는 리더가 많기 때문이다. 결과가 신통치 않고 관계 또한 별반 뚜렷한 진전이 없을 때 그런 리더는 팀원을 탓한다. 가치를 구현하는 것은 조직 문화를 세우는 일과 같다. 그만큼 리더의 역할이 중요하다는 얘기다. 팀에 활력을 불어 넣어줄 줄 아는 리더, 가치를 구현하는 리더임에 틀림없다.  

미팅을 통해 서브의 원리를 하나씩 배우고 실천한 레이첼에게 놀라운 일이 벌어졌다. 팀원들과의 관계가 놀랍게 향상되었고, 성과 또한 눈에 띄게 오르기 시작했다. 무엇보다 놀라운 것은 레이첼 자신의 관점이 달라졌다는 사실이다.  

봉사하는 리더라는, 어딘지 어색해 보였던  관념이 지휘하는 리더의 자리를 대체하면서부터 팀원들을 자극하고 그들이 발전하는 데 관심을 갖는 진정한 리더로 거듭나고 있었던 것이다. 물론 그럼으로써 조직의 목표와 가치를 향해 순항하는 팀의 미래를 꿈꿀 수도 있었다.  

이 책, 행복 주식회사는 회사 내 통념에 일침을 가하고 있다. 그것은 통상의 리더십을 일견 부인하는 형태로 진행되기도 하고 팀이 성과를 내는 방식에 딴지를 거는 듯한 인상을 주는 방식을 밟기도 한다. 하지만 분명한 것은 조직의 목표와 가치에 구성원들의 그것이 합치될 때 높은 성과를 낸다는 것이다. 그리고 그것은 결과와 관계가 상보적으로 작동할 때 강화된다는 것이다.

시중에 그렇지 않아도 리더십에 관한 책이 많이 나와 있다. 하지만 천편일률적으로 리더십을 정의하고 리더십 유형을 밝히는 수준에서 그치고 말아 실질적인 도움을 얻기가 쉽지 않았다. 이 책의 미덕은 내가 속한 직장 내에서 직접 적용해 볼 수 있을 정도로 이 책의 내용이 구체적이라는 데 있다. 당신이 리더라면, 또는 앞으로 리더의 위치에 오를 사람이라면 이 책, 꼭 읽어 보시라 권하고 싶다.

푸른 바다(블루오션)를 향해

블루오션의 거상 - 대한민국 15개 기업의 블루오션 성공 리포트!
안치용 지음 / 해바라기 / 2006년 7월

무한경쟁 구조가 어제, 오늘의 일이 아닐 테지만 오늘날 기업은 과거와 또 다른 환경 속에서 생존을 모색해야 하는 어려운 처지에 놓여 있습니다. 익히 들어 알고 있을 몇 개의 용어가 그런 현실을 충분히 반영하고 있다고 생각합니다. '초국적 기업'과 '세계화'가 그것입니다.

오마에 겐이치가 '국경없는 경제'를 역설한 것이 1990년이니까 그것만으로도 벌써 16년이 흘렀습니다. 그때나 지금이나 기업은 기업에게 이윤을 가져다주는 블루오션을 찾아 세계 전역을 상대로 그야말로 고군분투하고 있습니다.

연구개발에서부터 영업방식에 이르기까지 기업의 손이 가 닿지 않은 곳이 없습니다. 그럼에도 불구하고 여전히 기업은 새로운 사업 영역을 찾아 떠나고 있습니다. 정확히 말하자면 떠나야 한다고 해야 옳을 것입니다.

거대 기업도 판단 착오로 한순간에 무너지는 것이 오늘날 기업이 처해있는 현실입니다. 그러는 사이 장기적 이윤 확보보다 생존보장이 우선 순위가 된지도 모르겠습니다.

이 책이 블루오션의 거상으로 소개하고 있는 기업들은 저마다 해당 분야에서 독특한 지위를 점하고 있는 기업들입니다. 

일본이 하면 우리도 한다는 자존심으로 똘똘 뭉친 삼성전자 반도체 사업 부문의 두드러진 약진과 박카스의 아성에 도전하기 위해 무모해 보일 정도로 뚝심을 발휘한  광동제약 비타 500의 성공 신화, 청소기 시장에 새바람을 몰고 온 한경희 스팀 청소기 사업 부문의 끊임없는 자기 혁신은 예시에 불과합니다.

이 책엔 이들 기업 외에 또 다른 가치로 무장한 9개 기업과 두 명의 개인이 어떻게 시장에 새바람을 일으킬 수 있었는지 실감나게 그려내고 있습니다.

마치 앞다퉈 경쟁이라도 하려는듯 독자를 의자에서 끌어내 전쟁을 방불케 하는 기업 현장으로 데려가기도 하고, 때로 앞이라곤 전혀 보이지 않는 골방으로 데려가 연구에 연구를 거듭하는 직원들의 고투를 지켜보게도 합니다. 그러는 사이 독자는, 블루오션의 거상은 부단한 노력 끝에 오는 달콤한 칭호라는 것을 짐작해 낼 수 있습니다.

그들 기업과 개인은 하나같이 '1%의 희망을 성공으로 바꾼' 이들이며, '소비자를 지향하되' '버려야 할 것은 과감하게 버리고', '새로운 가치를 창조하는 일에 혼신의 힘을 기울인' 장본인들입니다. 하루아침에 도깨비 방망이 던지듯 뚝딱하고 나타나 해당 분야를 호령하는 자들이 아니란 것입니다.

대학 시절, 조동성 교수의 『재미있는 경영 이야기』를 읽으면서 빠져들었던 생생한 성공 신화의 현장을 근 20년 만에 다시 둘러보는 재미가 무척 쏠쏠했습니다. 그새 많은 세월이 흘렀지만 변하지 않는 원칙 같은 것이 있다는 사실도 발견하게 되었습니다. 계속 얘기되어 온 '창조성'입니다. 불가능을 가능케 하고 부단히 자기를 혁신하도록 하는 그것을 성공한 기업은 공히 가지고 있었다는 것입니다.

블루오션은 안주를 허용하지 않습니다. 그것은, 금과 같은 기업환경 속에서는 언제고 레드오션으로 바꿀 준비를 하고 있는 희망적인, 그래서 불안정한  바다일 뿐입니다. 푸른 바다로 나가기 위해 무엇이 필요한지를 잘 알았던 기업과 개인들을 통해 오늘 우리 기업과 나는 어떤 선택을 해야하는지 물을 수 있기를 기대합니다.

역사를 바꾸는 리더십

역사를 바꾸는 리더십 - 변혁의 정치 리더십 연구
제임스 맥그리거 번스 지음, 조중빈 옮김 / 지식의날개(방송대출판문화원) / 2006년 6월

리더에게는 시대를 읽어내는 안목이 필요하다. 그러자면 어떤 일이 일어나게 된 원인과 그 일로부터 파생되는 결과를 분석하고 예측하는 능력이 있어야 한다. 그렇다고 그것이 리더가 갖추어야 할 덕목의 전부라는 오해는 하지 말아야 한다.

과거 수년 동안 리더의 자질에 관한 연구가 수없이 진행되어 왔지만 통칭 자질론에 대한 논의 자체가 지닌 무한 확장성을 인정하지 않을 수 없다는 결론을 끌어냈을 뿐이다. 곧 리더의 자질에 관한 연구가 결국엔 리더들의 고유한 자질을 백화점식으로 나열하는 것밖에 더 되겠느냐는 현실적인 인식이 바탕에 흐르고 있는 것이다.

이제 연구는 리더와 추종자라는 상수에 그들을 둘러싼 환경으로 특징되는 상황이라는 변수를 종합적으로 고려하는 리더십 분야로 넘어가야 했다. 리더의 특정 자질이 추종자들을 추동하는 것이 아니라면 리더와 추종자는 그들과 인과관계론적으로 상호작용하는 시대의 산물이라는 사실에 주목하지 않을 수 없었을 것이다.

저자 또한 그 점을 놓치지 않는다. 역사적 인과관계를 축으로 리더십을 거래적 리더십과 변혁적 리더십으로 구분하고 있는 저자는 역사적 사건의 중심에 섰던 리더들을 당시 역사 현장으로 불러내 시대 상황과 끊임없이 상호작용한 그들의 리더십 행태를 분석적으로 고찰하고 있다.

우드로 윌슨과 펠리페 2세, 시어도어 루스벨트, 드골, 고르바초프 등 역사적 인물들이 리더십을 발휘한 현장을 숨쉴틈 없이 돌아다니며 그들이 환경과 어떻게 조응하고 그 안에서 어떤 의사결정을 내렸는지에 관해 지나치기 쉬운 단서를 꼼꼼히 찾아가며 추적하기를 마다하지 않은 저자의 수고에 새삼 경의를 표하게 되는 것은, 그의 책 곳곳에, 숨겨진 보석이 마침내 그 빛을 드러내듯 그런 노력의 결과물들이 강렬하게 뿌리박고 있기 때문이다. 

그래서 저자의 주장에 고개를 끄덕이다 보면 부지불식간에 어떤 리더가 변혁적 리더십을 제대로 발휘하지 못하고 역사의 뒤안길로 사라졌다 해서 그를 비난하거나 그가 보다 나은 선택을 하지 못한 데 대해 실망감을 감추지 못하거나 하는 어리석은 판단을 섣불리 내릴 수 없게 된다.

그것은 실패한 리더십 조차 흘려 버리지 않고 자세히 언급하고 넘어가는 저자의 태도에서 기인하는 것인바 그것이, 저자의 숨은 의도를 좀체 간파할 수 없는 독자가 저자의 주장에 우선 몰입하게 되는 기제로 환원됨으로써 저자와 독자 사이에 수용을 매개로 한 일종의 연쇄고리를 형성하게 된다.

그만큼 저자가 자기 주장을 전달하는 장치가 카멜레온적이라는 얘기다. 한편으론 저자가 주장하는 바를 적확하게 이해하기가 쉽지 않다는 말과도 통한다. 저자의 리더십 독법이 중층적이어서 저자가 말하는 변혁적 리더십을 일의적으로 규정하기가 또한 쉽지 않지만 거래적 리더십과 연관지어 볼 때 변혁적이라는 형용사가 지닌 본래적 의미대로 변혁은 어떤 사물의 내부를 심층적으로 파고들어 전과 완전히 다른 사물로 바꿔내는 것을 지칭한다. 따라서 변혁적 리더십은 그런 상태를 이끌어내는 능력이라 할 수 있다.

어느 시대건 특정한 리더십이 발휘되기를 바라는 때가 있다. 그런 경우 리더와 추종자가 공히 협력적 관계와 지속적인 상호작용을 유지하는 가운데 특정 목표를 향해 매진하는 상황을 이상적이라고 그리게 된다. 하지만 중요한 상황 변수, 곧 환경을 고려하지 않는다면 바라던 바를 얻어낼 수 없다.

다시 고르바초프에게서 배울 수 있어야 한다. 현재 우리가 직면한 리더십의 위기를 극복할 수 있는 단초가 실패한 고르바초프에게서 나온다는 것이 한편으론 역설일 수 있다.  변혁적 리더십, 우리에겐 실험이 계속되는 리더십이자 여전히 붉은 딱지가 붙은 리더십이다.