꿈에 미쳐야 꿈을 이룰 수 있다!

서른 살, 꿈에 미쳐라 - 평범한 직장인에서 월 스트리트까지, 토종 한국인 재키의 꿈을 향한 지독한 도전
명재신 지음 / 웅진지식하우스 / 2008년 7월

　우리는 어릴 적에 장차 무엇이 될지 장래희망을 정한다. 내가 어릴 적에는 대통령, 선생님, 의사가 많았다. 그것은 꿈 혹은 목표이다.
 
　누구나 자신의 목표를 향하여 열심히 달리지만 그 목표를 이루는 사람은 많지 않다. 그래서 나이가 들어 뒤를 돌아보며 이런 한탄을 한다.

　'이걸 하려던 게 아니었는데...', '내 꿈은 이게 아닌데...'

　왜 꿈을 이루지 못할까?

　꿈을 향한 가다보면 반드시 많은 고비를 만나게 된다. 그 고비를 모두 뚫으면 꿈을 이루게 되고, 피하면 이루지 못하게 되는데 대부분의 사람들이 후자를 택함으로 꿈에서 멀어지게 된다. 여기서 중요한 게 있다. 꿈, 즉 목적과 목표를 명확히 구분해야 한다는 것이다. 

　인생의 길에는 목적과 목표가 있는데 그 두 가지는 분명히 다르다. 예를 들자면 목적은 종착지이고, 목표는 기착지이다. 전자는 내가 내려야 할 곳이고, 후자는 내리는 곳까지 가는 도중에 거치게 되는 곳이다. 목적은 변하지 않지만, 목표는 목적을 향해 나아가는 동안 수시로 변하게 된다. 많은 사람들이 목표는 있으나 목적이 없다. 때문에 엉뚱한 곳에서 내리게 된다.

　소위 '성공 했다'고 불리는 사람들은 목적과 목표가 분명한 사람들이다. 거기서 그쳤다면 뭇사람들과 다를 바가 없을 것이다. 그들에게 다른 것이 한 가지 있다면 그들은 어떠한 고난과 역경에도 자신의 목적과 목표를 이루기 위해 끝까지 전진 했다는 것이다. 비록 그 과정에서 넘어지고, 엎드러져 상처가 생겨 피를 흘리고, 눈물을 쏟았을지라도 다시 일어나 걸었기에 자신의 그것을 이룬 것이다.  

　그래서 많은 사람들이 성공한 사람들을 동경하고, 귀감으로 삼는다. 자신도 성공하기 위하여, 자신의 목적과 목표를 이루기 위해서 말이다. 그러나 그것에 이르는 사람들은 많지 않다. 어려움에 봉착하면 발길을 돌리기 때문이다. 가정형편과 주변상황을 탓하며.  

　여기 또 한 사람의 성공자가 있다. 물론 인생의 갈 길이 아직 멀었기에 지금은 단지 목표를 잘 이룬 것뿐이지 목적를 이룬 것은 아니다.

　이 책 '서른살, 꿈에 미쳐라'의 저자 '명재신'은 눈에 띄는 집안 출신이 아니다. 평범하다고 할 수는 없지만 그렇다고 특별하다고도 할 수 없는 집안에서 자란 그녀는 어느 사람들처럼 집안 배경을 등에 엎지 못한 채 순전히 자신의 노력으로 목표를 이룬 사람이다. 그 목표를 향한 여정이 이 책에 담겨 있다.



　명재신, 그녀는 대학원을 졸업하고, 굴지의 외국계 기업인 IBM에 입사한다. 자신의 고백을 통해 짐잔건대 그 과정도 쉬워 보이진 않았다. 어쨌든 내로라하는 회사에 몇 년간 근무하다 난데 없이 미국에서 MBA 과정을 이수해야 겠다고 다짐하고, 도전한다. 자신도 무모한 도전이라 생각 했겠지만 결국 첫 번째 목표를 이룬다. 그리고 어렵사리 '워튼 스쿨' MBA 과정을 마치고, 세계 금융의 중심지라 불리는 뉴욕의 월가에 입성한다!

　책에 담긴 그녀의 여기까지의 과정을 참으로 흥미진진하게 봤다. 그리고 그 과정이 참으로 눈물 겨웠다. 쓰러질 때까지 공부하고, 또 공부한 그녀의 분투에 나는 참으로 부끄러웠다. 말로만 인생의 목적과 목표가 있다고 떠들었지 그것을 향해 한번도 나아간 적이 없기 때문이다. 그래놓고 신세 한탄을 하니 어찌 아니 부끄러울 수 있으랴!

　그녀의 꿈을 향한 여정의 설명이 기대 했던 것만큼 세세하지 못해서 아쉬웠다. 어쨌든 이 책을 통해 그녀는 나에게 도전 의욕을 크게 북돋워 주었다. 그리고 큰 위로를 해주었다.

　아직 나는 서른이 아니지만, 몇 년 후면 서른이 될 것이기에 지금이라도 꿈을 향하여 나아가도 될까? 고민이 컸다. 그러나 서른 즈음에 시작된 그녀의 새로운 인생 여정을 피땀 흘리며 순항하는 모습에 그녀도 했고, 하고 있는데 나라고 못하랴! 는 의욕이 솟았다! 비록 출발선은 내가 한참 뒤쳐져 있지만 결승선에서의 결과는 아무도 모르는 것이기에 나도 그녀를 뒤따라 분투 할 것을 다짐한다.

쿠션

쿠션 - 고단한 삶을 자유롭게 하는
조신영 지음 / 비전과리더십 / 2008년 7월

　스토리 텔링형 자기계발 서적인 이 책 '쿠션'은 고단한 삶으로 마음에 여유가 없는 우리에게 여유를 가질 것을 당부한다. 마음 쿠션의 중요성을 이야기 한다.

　기업체 깅의로 먹고사는 '한바로'. 어느날 강의 도중 혀가 굳어 급하게 강의를 마무리 한다. 기업체 강의 경력 8년 차이 그의 삶은 어느 순간 꽉 막혀 버렸다. 매달 날아드는 세금 고지서와 빚독촉 문자 메시지는 그의 목을 졸라 숨이 턱까지 차오르게 한다. 빚 갚으랴 병든 노모 살피랴 삶의 여유가 없다. 가스가 끈겨 집이 매우 추우니 마음까지 추워진다. 

　그러던 어느날 낯선 편지가 도착한다. 며칠 뒤 친조부 유언장 공개가 있으니 참석하라는 것이다. 친조부? 그도 잘 모르는 집안 내막으로 그 존재를 생각도 않았던 친조부. 그런데 왠 유언? 처음에는 무시했지만 당장이라도 내몰릴 집안 형편에 혹시나 하는 마음에 유언장 공개석에 참석한다.

　유언장 공개석에서 받게 된 것은 기대했던 유산이 아니라, 난데 없는 하나의 문제였다. 

　'R _ + A _ = _ y' 

　빈칸에 들어갈 답을 맞춘 이에게 유산을 물려 준다는 것이다. 3주 뒤 같은 자리에서 답을 공개하기로 하고 흩어진다. 매주 한 차례씩 힌트를 준다고는 했지만 답이 무엇인지 짐작이나 할 수 있을까? 그것도 단 3주 동안.

　답의 힌트를 찾기 위해 미국으로 향한 배다른 동생 '한위로'를 쫓아 한바로는 어려운 집안 사정을 뒤로하고 미국으로 간다.

　3주간 주어진 세 힌트에는 비슷하지만 각기 다른 그림과 세 위인들의 명언이 씌어 있었다.

　"집비둘기는 언제나 집으로 되돌아오는 법이다. 세 치 혀가 백만 군사보다 강하다." 
                                                                                   - 리이위
　"인생의 치열한 전쟁은 영혼이란 고요한 방에서 매일매일 이루어진다."
                                                                                   - 데이빗 O. 맥케이
　"마음이 온유한 사람은 복이 있다. 그들이 땅을 상속받을 것이다."
                                                                                   - 마태복음 5장 5절

　미국에서 답을 거의 다 찾았을 때 어머니가 매우 위독하시다는 연락을 받고, 급히 한국으로 향한다. 병상에서 아들의 도착을 느꼈던 것인지 다행히 어머니는 호전되고, 기적적으로 부인이 답을 알아낸다. 하지만 확신이 필요했던 그는 미국으로 다시 간다.

　결국 답을 알아내지만 미국의 '서머타임'으로 시간을 착각하여 답을 공개하는 자리에 참석하지 못하게 되고, 유산은 동생인 한위로에게 전부 물려진다.

　며칠 뒤 혹시라도 두 손자 중 유산을 상속받지 못하는 이가 생길 것을 대비해 마련한 할아버지의 또 다른 유산이 한바로에게 전해진다. 할아버지가 평생 기록한, 살면서 얻게된 귀중한 깨달음들을 적은 노트였다. 거기에는 다음과 같은 중요한 이야기들이 씌어져 있었다.

　- 마음 쿠션을 키우는 5가지 결심

　　1. 고결함에 이르는 의식을 계발하라
　　2. 풍부한 독서와 묵상으로 영혼을 살찌우라.
　　3. 날마다 겸손의 우물을 깊게 파라.
　　4. 호흡을 느낄 때마다 마음 쿠션을 생각하라.
　　5. 부정적인 말을 입 밖에 내지 않기로 결심하라. 

　비록 유산은 날렸지만, 바닥까지 몰린 한바로지만 유언의 답을 알아가는 과정에서 가족의 숨겨진 사연을 알게 되고, 할아버지의 인생 여정을 더듬는 과정에서 돈보다 더 중요한 것을 얻게 되었다.

　전체 줄거리는 흥미롭다. 그러나 초반이 너무 지루하다. 이야기가 본젹적으로 시작되기까지 워밍업이 너무 길어서 책을 내려놓고 싶은 마음이 들었다. 즉 앞부분은 중요한 내용이 없다. 단지 뒷부분을 꾸며주는 이야기이기 때문에 줄였어도 될듯한데 너무 길고, 장황하게 만들었다. 

　이야기만 봤을 떄 기막힌 우연이 너무 억지스럽게 느껴졌다. 주인공이 내몰릴 형편에 처하게 된 것은 누구에게나 있을 수 있는 일이기에 그렇다 치겠지만 그때에 타이밍 좋게 거액의 유산 송속 문제가 찾아들다니! 너무나 드라마틱하고, 꾸며낸 티가 나지 않는가! 현실에서는 결코 불가능한 이야기니 말이다! 

　자기계발서라는 것에 눈을 돌린다면, 중심이 되는 꼭 필요한 말은 후반 몇 페이지에 한정되어 나온다. 물론 중간에 나름 좋은 말들이 간간히 등장하지만 크게 봤을 떄 200여 페이지가 낭비된 셈이다. 중요한 말이 몇 마디에 불과 할 거라면 설명문이나 논설문 형식으로 단도직입적으로 써서 페이지 수도 줄이고, 책값도 낮출 것이지 굳이 스토리 텔링형으로 하여 페이지를 늘리고, 양장까지 하여 책값을 높여야 했단 말인가! 게다가 '마음쿠션'이라는 다른 표현법을 쓰고 있지만 주장은 다른 이들의 그것과 대소동이한데 말이다! 내용은 살짝 마음에 들지만 방식에는 눈살이 찌푸려 진다.

　어쨌든 나의 주관적 평이 어떻든 무언가를 얻고자 한다면 충분히 얻을 수 있는 책이니, 삐딱하게 읽어서 아무 것도 얻지 못할지, 좋게 읽어서 무엇 하나라도 얻을지는 각자의 몫이다.

사람이 우선이다

리더 - 직원의 마음을 움직이는
김희수 지음 / 엘도라도 / 2008년 7월

　기업의 최고 목표는 '이익 창출' 이다. 즉 기업은 '이윤 추구'를 목표로 한다. 기업 입장에서 이윤을 얻지 못하면 기본적으로 그 자체를 유지할 수 없다. 그리고 장기적으로 이윤이 없으면 투자가 불가능하다. 그것은 다시 이윤 획득 불가, 결국 기업 소멸로 이어진다. 그렇기 때문에 그토록 이익 창출에 매달리는 것이다. 

　기업의 경영이 악화되면 가장 먼저 취하는 행동은 구조조정이다. 인원을 삭감 하거나 필요없는 사업을 매각한다. 불필요한 지출을 막기 위한 대책이다. 수입이 적으니 당장 할 수 있는, 해야 하는 행동은 당연히 지출을 최소화 하는 것이기 때문이다. 그동안 이것은 당연시 되었고, 정석화 되어 거의 대부분의 기업이 같은 행동을 취한다. 인원 삭감이나 사업 매각은 피할 수 없는 조치일까? 이에 대해 정답은 없을 것이다. 기업이 처한 상황에 따른 대책이 모두 같을 수 없으니까. 

　여기 그에 대한 예가 있다. 변학도 사장과 허생 사장을 위시한 금강 그룹과 백두그룹의 위기이다.



　금강 그룹과 백두 그룹은 제우스라는 회사에 소속된 회사 - 계열사인지 자회사인지에 대한 설명이 없어 어떠한 관계인지는 알 수 없다. 물론 그것은 이야기에 있어 중요한 사항이 아니기에 설명이 없지 않나 싶다. - 인데 금강 그룹은 제우스의 회장인 변회장의 양아들 변학도 사장이 맡고 있었고, 백두 그룹의 사장 자리는 공석인 까닭에 때마침 나타난 허생이 1년간 그 자리를 맡게 된다.

　두 사람은 위기에 처한 각각의 그룹을 구하기 위해 대대적인 구조조정을 감행한다. 변 사장은 성과주의를 내세워 구조조정을 실시하고, 허 사장은 구조조정 없는 실적주의를 내세운다. 둘 다 말은 다르지만 결과를 중시(115p)하는 비슷한 목표를 향해 나아간다.

　변 사장이 취한 행동은 다른 회사들과 마찬가지로 과도한 지출을 막기 위하여 회사 직원 3분의 1을 해고 정리하는 대대적 인원 삭감이다. 그리고 남은 인원에게 '인력관리 성과주의 시스템'(113p)을 적용한다. 성과주의 시스템은 직원들을 성과에 따라 5등급으로 나누어 마지막 등급의 직원은 해고하고, 네 번째 등급에 계속 머물면 해고 고려 대상이 되는 것(119p)이다. 그리고 자유시간 근무제로 근무 방식을 변화하여 늦게 출근하고, 일찍 퇴근하는 것이 가능하게 했다.(120p) 목표만 달성하면 출퇴근 시간이야 어쨌든 상관없는 것이다.

　반면 허 사장은 인원삭감을 하지 않는다. 대신 고비용 저효율의 자산을 매각(122p)하여 불필요한 지출은 막고, 자금 확보를 위한 조치를 실시한다. 그리고 피닉스(62p)라는 별도의 팀을 만들어 기업경영 악화의 원인 분석과 해결 방안 모색에 몰입한다.
　그가 실시한 대표적 방안은 내부 다지기와 순환근무제이다. 전자는 직원들의 의식과 행동 변화를 위한 것으로 '능동형 인간', '실행', '팀'을 강조한다.(129p) 후자는 직원들은 3달에 한 번, 간부급은 6개월에 한 번씩 다른 부서에서 일을 하게 하는 방식(156p)으로 다른 동료의 일을 해보게 함으로써 서로에 대한 이해력을 키우려는 것이다.(157p) 

　그렇다면 최종 결과는 어떻게 되었을까? 초반에는 변 사장의 조직개편이 성과를 드러냈다. 하지만 후반에는 허 사장이 역전을 하고 말았다. 그러한 차이가 왜 발생하였을까? 구조조정의 성패가 극명하게 갈린 까닭이 무엇일까? 여러 이유가 있겠지만 나는 여기서 한 가지 사실에 주목한다.

　변 사장은 정책 수립 및 실행에 있어 마건지라는 건설턴트에게 전임하고 자신은 그의 말만 듣고 서류에 결재를 했다. 반면 허 사장은 피닉스에게 모든 것을 지시하고 자신은 현장을 뛰어 다녔다. 이것이 차이 발생의 주 원인이라고 생각한다.

　변 사장은 마건지에게 모든 것을 맡겼기 떄문에 마건지의 사탕발림과 사실 왜곡에 놀아날 수밖에 없었다. 그 자신은 테이블에만 앉아 있었기 때문에 현장, 직원들의 목소리를 듣지 못했다. 거짓 정보에 속아 사실을 알 수 없어 마건지의 보고에 따를 수밖에 없었던 것이다. 반면 허 사장은 자신의 발로 뛰며 직접 현장, 직원들과 소통하고 다녔기에 문제점을 사실 그대로 접할 수 있었다. 그것은 상황에 맞는 유연한 대처가 가능케  했다. 현장 점검으로 자신의 계획이 얼마나 잘 반영되고, 실행 되는지 분명히 알 수 있었기에 계획 유지 및 변경이 가능 했다. 이것이 두 사람의 결과 차이를 만들었다고 생각한다. 그들의 능력은 별개의 문제이다. 자신의 영향력이 어디까지 닿는지, 얼마나 잘 실행되는지 알고 있느냐 모르고 있느냐가 중요한 것이다.



　리더에게 요구되는 자질 및 요건은 여러 가지가 있다. 그 중 이 책에서 말하는 리더의 요건은 직원의 마음을 움직이라는 것이다. 직원을 소중하게 생각하라는 것이다. 직원이 잘 해야 제품이 좋아지고, 제품이 좋아지면 고객이 만족하며 그것은 다시 직원 사기에 영향을 미쳐 결국 선순환이 이루어진다는 것이다.

　기업의 중요 자산은 돈이다. 하지만 그보다 더 중요한 자산이 있으니 그것은 곧 사람, 직원이다. 기업에 속한 직원들의 충실도와 성실도에 따라 제품 생산력이 달라지고, 기업 분위기가 달라진다. 직원은 기업이 가진 유형의 자산 중 하나이다. 반면 직원의 충실도나 성실도, 그리고 기업의 분위기나 이미지는 무형의 자산이다. 그것을 높이는 것은 직원들의 노력과 능력, 열정이다. 그 세 가지는 기업의 최고 목표인 이윤 확보에 가장 큰 영향을 끼치는 것이다.

　돈을 택할지 사람을 택할지는 리더의 몫이다. 택한 결과에 대한 책임 또한 리더의 몫이다. 어느 쪽을 택해야 할까? 이는 각자의 소신에 따를 일이다.



　책에 대한 총평으로 이 글을 마무리 하려 한다.

　이 책은 스토리텔링형이기에 읽기에 부담이 없다. 200여 페이지에 달하지만 자간이나 글자 크기 등을 고려 했을 때 사실 내용은 그리 많지 않다. 때문에 금새 읽을 수 있다. 중간중간에 세계 유명 기업들의 구조조정 사례를 제시하고 있어 그들의 모습과 책 내용을 비교 할 수 있다. 그리고 허 사장의 리더십도 중간에 목록화 해놓았기 때문에 한 눈에 볼 수 있다.
 
　"이 책 너무 좋다!"라고 말 할 수는 없지만 딱히 흠잡을 데도 없어 별 다섯 개를 찍는다.

패러독스를 견재하라.

패러독스 리더십 - 딜레마를 성공으로 바꾸는 20가지 역설
제임스 루카스 지음, 안진환 옮김 / 코리아닷컴(Korea.com) / 2008년 5월

　누구나 세상을 살다보면 둘 중 한 가지를 택해야 하는 딜레마에 빠질 때가 있다. 참으로 낭패가 아닐 수 없다. 하나를 버리자니 아깝고, 둘 다 선택하기에는 상황이 허락하지 않으니 말이다. 경제학 용어에서는 이러한 상황을 '기회 비용'으로 설명한다. 선택에서 제외된 기회 비용보다 선택한 것의 실익이 더 커야 한다. 그렇지 않으면 헛된 선택이 되고 만다.

　특히 리더는 그러한 상황에 더 많이 처하게 된다. 리더는 피라미드의 가장 꼭데기에 위치하여 무언가 선택하고 결정할 수 있는 최종 권한을 가지고 있기 때문이다. 하지만 반드시 기회 비용을 발생시켜야만 할까? 플랜A와 플랜B 중 꼭 어느 한 가지만 선택해야 할까? 이 책의 저자 '제임스 R. 루카스'는 말한다. "답은 양쪽 모두를 따라야 한다는 것이다."(20p)

　루카스는 양자택일에 처하게 되는 리더십 그 '이중성', '패러독스'의 오류를 고발한다.

　"패러독스는 절충도 최소공배수도 아니며 문제에 대한 해법도 아니다. 패러독스는 두 개의 경합하는 아이디어를 놓고 높은 차원에서 균형을 맞추는 것이며, 나아가 얽히고설킨 관계에서 또 하나의 진리, 즉 독특하고 차별화된 아이디어들의 태피스트리(tapestry)를 도출해내는 것이다."(23p)

　저자는 패러독스 리더십을 보다 올바르고, 정확하게 설명하기 위해 '파워 패러독스 20'을 제시한다. 

 

　파워 패러독스 20가지를 네 가지 범주로 나누어 설명한다. 그것은 '리더십 패러독스', '조직문화 패러독스', '인재관리 패러독스', '전략 패러독스' 이다. 모든 내용을 살펴보기에는 그 양이 많기 때문에 나에게 가장 필요한 패러독스 리더십 한 가지를 통해 전체 내용을 엿보고자 한다.

　'리더십 패러독스'의 Ch4. '리스크를 제거하되 리스크를 감수하라' 

　"리더는 모든 방면에서 보다 많은 리스크를 감수하도록 요구받는 동시에 리스크를 경계하라는 경고를 받는다. 리더로서 성공하고 싶다면 이 두 가지를 모두 행할 수 있는 방법을 모색해야 한다."(73, 74p)

　일반적으로 사람들은 리스크를 제거하려는 경향이 있다. 좋은 것만을 추구하고, 고통을 싫어하는 인간의 본질상 리스크 제거는 당연한 것이다. 떄문에 당연히 여기서도 리스크를 제거하라고 한다. 하지만 리스크를 제거하기 위해 취한 조치가 원하던 결과를 만들지 못하는 경우가 있다. 그 원인을 다음의 네 가지로 압축한다.
　'끊임없이 리스크에 대해 경고한다', '리스크에 대한 논의를 줄인다', '권한 및 제한 남용에 의존한다', '미세행정으로 리스크가 따르는 결정과 행동을 제거한다'

　동시에 현명한 리스크 제거 방법도 설명한다.
　'기다려라', '선점자(first mover)'가 되어야 한다는 강박관념에서 벗어나라', '불필요한 리스크를 정의하고 그것을 피하라', '의도하지 않은 반작용의 가능성에 대해 계획을 세워라'. '승인 없이 행해서는 안 되는 것을 (사전에) 분명하게 정의하라', '리스크 감수로 인해 개인적인 손실이 유발될 수 있다는 우려를 줄여라'

　이제 그 다음으로 패러독스가 등장한다. '보다 많은 리스크를 감수하라'이다. 여기서도 역시 '잘못된' 리스크 감수 방법을 먼저 말한다.
　'리스크 감수를 강조하고 특정 기능들에 연결시킨다', '리스크 감수를 강조하고 특정 사람이나 집단에 연결시킨다', '관련 지식을 가진 분야에 리스크를 감수하도록 독려한다', '관련 능력을 가진 분야에 리스크를 감수하도록 독려한다', '비난이 따르지 않을 리스크만 감수하도록 독려한다'

　그리고 역시 올바른 리스크 감수법을 제시한다.
　''의무'를 재정의하라', '직원들에게 그들의 아젠더에 어떤 리스크들이 따르는지 정기적으로 질문하라', '리스크 감수에 따르는 혜택을 평가하도록 독려하라', '꾸준한 진행에 따르는 비용뿐 아니라 지연에 드는 비용까지 고려하도록 훈련시켜라' 등등

　이외에 '역설적으로 사고하고 반응하라'는 내용이 추가된다. 

　전체적으로 모든 내용이 위에서 살펴본 구조와 동일하다. '이것 아니면 저것' 이라는 딜레마를 놓고, 그 두 가지를 모두 취하라고 한다. 세부적으로 각각에 맞는 올바른 방법과 그릇된 방법을 제시한다. 그리고 그에 대한 짧은 설명을 곁들인다. 이에 추가적으로 '역설적으로 사고하고 반응하라'는 부분이 들어가기도 하고 그렇지 않기도 한다.

　이 책에서 제시하는 20가지 패러독스와 그 해법들은 누구나 알고, 들어본 것일 게다. 그렇기에 이 책이 특별히 매력적이지는 않다. 다만 여기저기 널린 패러독스들을 친절하고, 수고스럽게 한데 모아 한눈에 볼 수 있도록 정리해 줬다는 데에 그 가치를 둘 수 있지 않을까 싶다.

　여기서 제시된 패러독스들의 해법이 100% 정답은 아닐 것이다. 참고사항 정도 될 것이다. 중요한 것은 그것이 아니라, 각각의 패러독스를 자신의 상황에 맞게 현명히 적용하는 것일 게다. 

 

　파워를 가진다는 것은 누구에게나 매력적이다. 그것은 자유를 의미하기 때문이다. 하지만 자유에는 반드시 책임이 따른다. 책임없는 자유는 자유가 아니다. 그렇다고 책임에 의해 자유가 억압되어서는 안 된다.

　리더십에는 자유와 책임이 주어진다. 내 마음대로 안건을 결정할 수 있는 권한과 자유가 있지만 그만큼 어깨를 짓눌린다. 딜레마에 빠져 허우적 대지만 최종 결정과 그 결과에 대한 책임은 나의 몫이다.

　딜레마에 빠져 허우적 대는 나, 어떻게 할 것인가? 방법은 그 패러독스를 다스릴 파워를 갖는 것이다. 파워를 갖는다는 것은 모든 가능성에 눈을 열고, 답을 양분화시키지 않는다는 것이다. 이것 아니면 저것이라는 좁은 생각을 버리는 것이다. 그러나 이는 굉장히 모순된 말이다. 아무리 좋은 답이 많아도 모두 다 적용할 수는 없기 때문이다. 문제에 맞는 답이 반드시 한 가지라는 법은 없지만 대개 적용은 한 가지밖에 할 수 없다.

　자, 이제 다시 원점으로 돌아왔다. 모순이 다시 찾아왔다. 이제 어떻게 할 것인가? 답은 양자택일이라는 사고를 버리는 것이다. 패러독스의 양면에 내재된 핵심을 파악하는 것이다. 그리고 파악된 핵심을 적용하는 것이다. 개념이 상당히 어렵다. 그 개념을 뛰어 넘으면 무슨 말인지 이해가 될 것이다. 

언제나 하나!

250년 금융재벌 로스차일드 가문 (무선)
프레더릭 모턴 지음, 이은종 옮김 / 주영사 / 2008년 7월

　'로스차일드 家'

 

　로스차일드 가문은 무려 250년 동안이나 부와 명예와 지위를 영속하고 있는 놀라운 가문이다! 물론 유럽 등지에는 아직까지 명맥을 잇고 있는 고귀한 가문들이 존재하지만 로스차일드 가문 만큼 그 시작과 현재가 놀라운 가문은 아마 없을 것이다.


　로스차일드 가문은 마이어 암셸 로스차일드(Mayer Amschel Rothschild)로부터 시작 되었다. 독일의 프랑크푸르트에 있는 케토(ghetto - 중세 이후 유럽 각 지역에서 유대인을 강제 격리하기 위해 설정한 유대인 강제 거주지역, 유대인 밀집촌 : 네이버 백과사전 참조)에 살던 그는 보잘 것 없이 작은 존재에 불과했다. 그러나 그의 꿈은 안정된 삶에 만족하지 못할 만큼 컸다! 유대인들을 엄격하게 통제 관리하는 당국도 결코 그를 통제할 수는 없었다!


　마이어의 부는 환전상에서 시작되었다. 그가 케토에서 운영하던 환전소는 '독일 내에서 통용되는 다양한 회폐를 교환하는 초보적인 형태의 은행이었다(본문 46p).' 

　마이어는 각양각색의 오래된 동전을 수집하여 그것을 되팔았다. 그렇게 그는 조금씩 부를 축적하였다. 그러나 그것이 전부가 아니었다. 그에게는 강력한 무기가 있었으니 바로 그의 '다섯 아들들'이었다! 

　그에게 '아들은 가장 단순하지만 가장 강력한 도구(60p)'였다! '아들들이 없었다면 (이) 모든 것이 헛수고가 되어, 그는 별 볼일 없는 유대인 떠돌이로 생을 마쳤을지 모른다. ... 아들들은 아버지가 흘린 피땀의 씨앗을 정성껏 길러 막대한 곡식을 거두었다(61p).'

　다섯 아들들은 '아버지와 달리 머리가 비상했다(62p).' 그들은 비상한 머리를 각자 자신만을 위해서 사용하지 않았다. 그들의 가문을 위해 사용했다. 아버지를 충실히 도와 발을 벗고 뛰었다. '보통의 성공 스토리에서는 아버지가 힘겹게 기초를 닦으면 이를 토대로 삼아 아들들이 올라서지만, 로스차일드가의 경우에는 아들들의 계획에 아버지가 지혜를 더했다(63p)'

　다섯 아들 암셸, 살로몬, 나탄, 칼만, 제임스는 아버지 마이어가 로스차일드 은행을 세우는데 혁혁한 공을 세웠고, 프랑크푸르트, 빈, 런던, 나폴리, 파리에 있는 은행의 다섯 지점을 맡았다. 그들은 아버지를 도와 유럽 전역의 금융을 주무르게 된다. '5형제는 바로 돈 자체였다(105p).'

　유럽의 다섯 지역으로 흩어진 형제는 각각의 가문을 이루었고, 자신들만의 영역을 더욱 확장시켰다. 그러나 가족이라 하더라도 서로 죽일듯이 싸우고, 돕지 않는 다른 가문들과는 달리 로스차일드 형제는 멀리 떨어져 있어도 항상 결속했고, 서로를 도왔다. 누구보다 강력한 파트너십을 구성한 것이다! 그것이 로스차일드의 시조 마이어에서부터 오늘날까지 대대로 이어졌고, 그런 강력한 파트너십이 로스차일드가의 250년 동안의 부와 전통을 이어온 끊어지지 않는 끈이 된 것이다!

　물론 파트너십만이 그들의 오늘을 있게 한 것이 아니다. 250년 동안 그들을 있게 한 주요 재원은 세상을 꿰뚫어 볼 줄 아는 통찰력을 바탕으로 신속하고 빠르게, 과감하고 정확하게 치는 공성(攻城), 그리고 치밀하고도 튼튼히 방어하는 수성(守城)이다. 이 모든 것이 결합되어 그들을 있게 하였으니, 특히 그들의 파트너십, 형제애는 오늘의 우리를 돌아보게 한다.

　형제라 하더라도 분가를 하면 남남이요, 때론 적으로까지 돌변하는 우리네와 로스차일드 가문의 사람들을 비교해 보면 참으로 부끄럽기 짝이 없다. 혹자는 이렇게 말 할 것이다. "나도 형제를 돕고 싶지만 내 목구멍이 포도청인데...", "그들은 돈이 많으니 그런 것 아니겠는가? 나도 돈이 많으면 당연히 도울 것이다." 그러나 그들은 시작부터 함께 했다. 한창일 때나 어려울 때, 어느 때든지 함께 했다. 많든 적든 언제나 서로를 도왔다. 열 명의 자녀, 다섯 형제였던 예전이나 수백의 일족으로 나뉜 오늘이나 변함없이 말이다. 많고 적음이 문제가 아니다. 서로 간에 신뢰와 사랑의 문제이다. 서로 신뢰할 수 없다면 돈이 많더라도 도울 수 없다. 사랑이 없다면 서로 돈벌이 수단, 단지 도구로만 볼 것이다. 로스차일드가 사람들은 시조 마이어의 유언을 대대로 충실히 지켜왔기에 오늘날까지 그 명맥을 유지한 것이다.