변화하는 세상에서 살아남기

포노 사피엔스 - 스마트폰이 낳은 신인류
최재붕 지음 / 쌤앤파커스 / 2019년 3월

‘손 안에 작은 컴퓨터’인 스마트폰의 등장으로 신인류가 탄생했다. ‘포노 사피엔스’다. ‘지혜가 있는 인간’이라는 뜻의 ‘호모 사피엔스’에 빗댄 신조어인 ‘포노 사피엔스’란 스마트폰 없이 생활하는 것을 힘들어 하는 세대 혹은 스마트폰을 신체 일부처럼 사용하는 인류를 말한다.

‘포노 사피엔스’는 전 세대를 아우르는 말이지만, 특히 1980년대 초반에서 2000년대 초반에 출생한 ‘밀레니얼 세대’에게 가장 꼭 맞는 말이다. ‘밀레니얼 세대’는 정보기술(IT)에 능통한 세대로, 스마트폰을 입고 산다고 표현할 수 있을 만큼 스마트폰을 자유자재로 다루고, 스마트폰 없이는 못 살기 때문이다.

이 책은 스마트폰으로 인해 세상이 어떻게 바뀌었는지, 어떤 새로운 문명이 탄생했는지 살핀다. 스마트폰이 과거를 어떻게 바꾸었고, 현재를 어떻게 변화시키고 있으며, 미래를 어떻게 달라지게 할지, 그 변화의 대응 방법을 제시한다. 또한 기업은 새로운 인재를 어떤 기준으로 발굴하고, 새로운 변화의 조류를 어떻게 타야 하는지 알려준다. 후자의 방법은 ‘포노 사피엔스’ 즉 고객을 분석하는 것이다. 고객의 패턴과 원하는 바를 정확하게 분석해서 그들의 욕구를 충족시켜 줄 ‘킬러 콘텐츠’를 개발하는 것이다.

사회 현상을 분석한 책답게 내용이 흥미롭다. 중반까지는 내용이 재미있었다. 특히 아이들에게 게임을 하지 말라고 할 것이 아니라, 오히려 게임을 하게 하라는 주장이 독특하게 느껴졌다. 게임을 나쁘게만 바라보지 말고, 게임을 통해 시야를 넓혀 주고 새로운 길로 이끌어 주라는 제안은 일면 공감이 되었다. 하지만 중반 이후부터는 비슷한 내용이 반복 돼서 흥미를 조금 잃었다.

언제나 위기 속에는 기회가 숨어 있다. 시대의 변곡점에서 도약의 발판을 마련할 수 있다. 그 기회를 집을지, 도약의 발판을 마련할지는 개인의 의지와 노력에 달려 있다. 이 책을 읽고 변화의 시대에 나는 어떤 행동을 취할지 자신을 돌아보게 되었다.

고객을 어머니로 대하라

마케터의 질문 - 마침내 고객을 내 편으로 만드는
진 블리스 지음, 강예진 옮김 / 더퀘스트 / 2019년 7월

어제 통신 관련 문의사항이 있어 통신사에 전화했다. 예전 같았으면 단순 신호음이 들렸을 것이다. “엄마~ 아빠~” 아이 목소리와 함께 상담원도 누군가의 엄마이고, 아빠이니 폭언과 욕설을 하지 말아 달라는 안내 멘트가 흘러 나왔다. 참으로 짠했다. 욕설을 퍼붓는 고객이 얼마나 많았으면 그런 멘트가 흘러 나올까. 동시에 다른 생각도 들었다.

그동안 상담원들이 얼마나 답답하게 상담을 했으면 고객들이 폭언과 욕설까지 퍼부었을까? 물론 아무 이유 없이 자기 분에 못 이겨 막말을 하는 사람들도 있지만, 나도 상품 관련 문의나 여러 이유로 기업 고객센터에 전화하면 답답한 적이 한두 번이 아니다. 무뚝뚝하고 무신경한 말투는 기본이고, 앵무새처럼 “안 된다”는 말만 앞세우기 일쑤였다. 상담원이 그렇게 반응하면 상담원이 아니라 그 기업에 정이 뚝 떨어지고, 다시는 그 기업 제품을 구입하지 말아야겠다는 생각까지 들었다.

『마케터의 질문』

이 책은 그런 내게 신선함을 안겨 주었다. 마케팅에 대한 그동안의 관점을 뒤집는다. 모든 책이 그런 것은 아니지만, 많은 마케팅 관련 책이 고객의 마음을 어떻게 사로잡을 수 있는지 혹은 고객에게 자사 이미지를 좋게 만드는 방법이나 브랜드를 각인시키는 방법 등에 집중했다. 하지만 이 책은 완전히 다른 데에 집중한다. 고객을 ‘엄마’라고 생각하라 말한다. 엄마라니 쌩뚱 맞은 발상처럼 느껴질 수도 있겠지만, 내용을 보면 수긍할 만하다.

고객을 엄마라고 생각하라는 말은 엄마에게도 그렇게 할 것인지 물으라는 말이다. 가령 어머니가 상담 전화를 걸었다 치자. 그러면 문제가 생기거나 잘 몰라서 불안해하는 어머니에게 그렇게 할 것인지 생각해보라는 말이다. 고객을 어머니라고 생각하면 그렇게 대하지 못할 거라는 말이다.

이 책은 그러한 관점에서 고객을 대하고, 고객의 삶을 개선하기 위해 기업이 취해야 할 변화를 제시한다. 기업이 어떻게 변하고 고객을 어떻게 대해야 할지, 가장 먼저 인간미를 강조한다. 고객을 보살피는 직원을 보살피라는 것이다. 고객을 가장 가까이 대하는 직원에게 재량권을 주어야 한다고 말한다. 맞는 말이다. 나의 경험으로도 그렇고, 상담 직원들은 아무 권한이 없다. 그저 매뉴얼대로 고객을 응대할 권한밖에 없다. 그러니 안 된다는 말이나 죄송하다는 말밖에 하지 않는 것이다. 참으로 가슴에 와닿는 제안이다.

앞서 말했듯이 다른 책들은 고객의 심리에 초점을 맞춘다. 고객의 심리를 파고들어 상품과 기업 이미지를 고객의 머리속에 심는 데 초점을 맞춘다. 이 책은 고객의 마음을 어루만지라 말한다. 고객이 어떨 때 화를 내고, 어떨지 감동하는지 파악하라는 것이다. 그리고 고객에게 감동을 주는 방법들을 제시한다. 그런 면에서 이 책은 고객 친화적이다. ‘불황에도 10배 이상 성장하는 32개 기업의 성공 사례 분석’이라는 카피가 수긍이 간다. 정말 이 책대로만 한다면, 많은 고객을 감동시킬 수 있을 것이다. 카피대로 고객을 내 편으로 만들 수 있을 것이다. 이 책이 제시하는 방법이야 말로 가장 확실하고 유용한 마케팅법이라는 생각이 든다.

미래를 어떻게 결정할 것인가

미래를 어떻게 결정할 것인가 - 앞을 내다보는 선택을 하는 법
스티븐 존슨 지음, 강주헌 옮김 / 프런티어 / 2019년 5월

우리는 세상을 살면서 수많은 선택의 기로에 놓인다. 이것을 선택하든지 저것을 선택하든지. 어느 쪽이든 선택을 해야 할 상황이 반드시 생긴다. 선택을 해야 할 때마다 우리는 고민을 한다. 그 선택 하나로 미래가 바뀌기 때문이다. 우리의 선택의 따라 미래가 별로 바뀌지 않을 수도 있다. 크게 확 바뀔 수도 있다. 어떤 결과가 발생할지는 아무도 모른다. 선택의 결과를 전혀 예측할 수 없기에 우리는 신중에 신중을 기한다. 중요하지 않은 문제는 대충 선택하지만, 중요한 문제는 신중하게 선택한다.

개인뿐만이랴. 기업과 국가 또한 여러 가지 선택을 한다. 직원을 뽑는 것부터 선택이다. 어떤 직원을 뽑느냐에 따라 기업의 향방에 영향을 미친다. 또한 기획, 판매, 홍보, 제품 개발 등을 위해 다양한 선택을 한다. 그 선택으로 말미암아 기업이 흥하거나 망하기도 한다. 국가는 선택을 좀 더 신중히 한다. 국가 원수는 국가의 중대한 결정을 한다. 국가 원수의 선택은 국가의 흥망을 결정한다. 그러므로 신중에 신중을 기하게 된다. 그뿐만 아니라 여러 부처에서 행정적 선택을 한다. 그 선택에 따라 개인과 주민들, 국민 전체가 피해를 보기도 하고, 이득을 보기도 한다. 

이처럼 선택이란 개인뿐만 아니라 기업과 국가, 사회 전반에서 이루어진다. 그 선택에 따라 미래가 결정된다. 즉 선택의 문제는 단순히 이것 아니면 저것을 고르는 문제가 아니다. 앞서 말했듯이 미래를 결정하는 문제다. 그렇기 때문에 우리는 선택을 할 때 신중해야 할 뿐만 아니라, 선택을 잘할 수 있는 방법을 알고 있어야 한다. 그렇다면 어떻게 선택을 잘할 수 있을까? 다시 말해서 미래를 어떻게 결정할 수 있을까?

『미래를 어떻게 결정할 것인가』

이 책은 우리가 선택을 잘할 수 있는 방법을 알려준다. 미래를 어떻게 결정할 수 있는지 알려준다. 뭔가 특별한 방법을 기대하면 안 된다. 점을 치는 방법을 알려주는 것도 아니고,  놀랄 만한 비법을 알려주지도 않는다. 막연한 감이나 직감을 길러주지도 않는다. 이 책에서 알려주는 방법은 지극히 이성적이고 합리적이다. 

이 책은 미래를 좀 더 우리가 원하는 방향으로 결정할 수 있는 몇 가지 방법을 제시한다. 먼저, 많은 변수를 도출하고 다양한 관점으로 바라보는 것이다. 그다음 변수들로 인한 결과를 예측한다. 예측한 결과를 바탕으로 방향을 결정한다. 

아마 이 책이 제시한 방법에 누군가는 실망할지도 모른다. 거창한 방법이 있을 줄 알았는데, 방법이 너무 단순해서 실망할 수도 있다. 하지만 이 책이 제시하는 방법은 매우 합리적이다. 그만큼 우리가 미래를 결정할 때 큰 도움을 줄 것이 분명하다. 이 책이 제시하는 방법을 사용하면 우리의 감정과 상황에 휘둘리지 않을 수 있기 때문이다. 우리는 결정을 할 때 주변 사람이나 상황에 영향을 받아 판단이 흐려진다. 감정적으로 변해서 잘못된 결정을 내리게 된다. 하지만 이 책이 제시하는 방법을 사용하면 감정과 상황에 흔들리지 않을 수 있다. 이 책이 제시하는 방법은 개인뿐만 아니라 기업, 국가 모두에게 적용할 수 있다. 이 책이 제시하는 지극히 이성적이고 합리적으로 미래를 결정한다면, 그것이 전혀 후회하지 않을 탁월하고 확실한 결정은 아니더라도, 잘못된 결정을 내렸다는 자책은 하지 않게 될 것이다. 

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누구도 미래를 백퍼센트 원하는 대로 이끌어갈 수 없다. 우리의 삶, 세상에는 무수한 변수가 존재하기 때문이다. 우리가 이렇게 결정했어도 예상 못 한 변수로 인해 우리가 예측한 결과가 아니라 엉뚱한 결과가 발생하기도 한다. 따라서 우리는 미래를 결정할 때 최대한 많은 변수를 생각할 필요가 있다. 좀 더 많은 변수를 생각하면, 그만큼 우리의 결정에 대한 윤곽선이 뚜렷해질 것이다. 윤곽선이 뚜렷해지면, 우리의 결정은 좀 더 탁월해지고, 미래를 좀 더 우리가 원하는 방향으로 이끌어 나갈 수 있게 될 것이다.

패러독스를 견재하라.

패러독스 리더십 - 딜레마를 성공으로 바꾸는 20가지 역설
제임스 루카스 지음, 안진환 옮김 / 코리아닷컴(Korea.com) / 2008년 5월

　누구나 세상을 살다보면 둘 중 한 가지를 택해야 하는 딜레마에 빠질 때가 있다. 참으로 낭패가 아닐 수 없다. 하나를 버리자니 아깝고, 둘 다 선택하기에는 상황이 허락하지 않으니 말이다. 경제학 용어에서는 이러한 상황을 '기회 비용'으로 설명한다. 선택에서 제외된 기회 비용보다 선택한 것의 실익이 더 커야 한다. 그렇지 않으면 헛된 선택이 되고 만다.

　특히 리더는 그러한 상황에 더 많이 처하게 된다. 리더는 피라미드의 가장 꼭데기에 위치하여 무언가 선택하고 결정할 수 있는 최종 권한을 가지고 있기 때문이다. 하지만 반드시 기회 비용을 발생시켜야만 할까? 플랜A와 플랜B 중 꼭 어느 한 가지만 선택해야 할까? 이 책의 저자 '제임스 R. 루카스'는 말한다. "답은 양쪽 모두를 따라야 한다는 것이다."(20p)

　루카스는 양자택일에 처하게 되는 리더십 그 '이중성', '패러독스'의 오류를 고발한다.

　"패러독스는 절충도 최소공배수도 아니며 문제에 대한 해법도 아니다. 패러독스는 두 개의 경합하는 아이디어를 놓고 높은 차원에서 균형을 맞추는 것이며, 나아가 얽히고설킨 관계에서 또 하나의 진리, 즉 독특하고 차별화된 아이디어들의 태피스트리(tapestry)를 도출해내는 것이다."(23p)

　저자는 패러독스 리더십을 보다 올바르고, 정확하게 설명하기 위해 '파워 패러독스 20'을 제시한다. 

 

　파워 패러독스 20가지를 네 가지 범주로 나누어 설명한다. 그것은 '리더십 패러독스', '조직문화 패러독스', '인재관리 패러독스', '전략 패러독스' 이다. 모든 내용을 살펴보기에는 그 양이 많기 때문에 나에게 가장 필요한 패러독스 리더십 한 가지를 통해 전체 내용을 엿보고자 한다.

　'리더십 패러독스'의 Ch4. '리스크를 제거하되 리스크를 감수하라' 

　"리더는 모든 방면에서 보다 많은 리스크를 감수하도록 요구받는 동시에 리스크를 경계하라는 경고를 받는다. 리더로서 성공하고 싶다면 이 두 가지를 모두 행할 수 있는 방법을 모색해야 한다."(73, 74p)

　일반적으로 사람들은 리스크를 제거하려는 경향이 있다. 좋은 것만을 추구하고, 고통을 싫어하는 인간의 본질상 리스크 제거는 당연한 것이다. 떄문에 당연히 여기서도 리스크를 제거하라고 한다. 하지만 리스크를 제거하기 위해 취한 조치가 원하던 결과를 만들지 못하는 경우가 있다. 그 원인을 다음의 네 가지로 압축한다.
　'끊임없이 리스크에 대해 경고한다', '리스크에 대한 논의를 줄인다', '권한 및 제한 남용에 의존한다', '미세행정으로 리스크가 따르는 결정과 행동을 제거한다'

　동시에 현명한 리스크 제거 방법도 설명한다.
　'기다려라', '선점자(first mover)'가 되어야 한다는 강박관념에서 벗어나라', '불필요한 리스크를 정의하고 그것을 피하라', '의도하지 않은 반작용의 가능성에 대해 계획을 세워라'. '승인 없이 행해서는 안 되는 것을 (사전에) 분명하게 정의하라', '리스크 감수로 인해 개인적인 손실이 유발될 수 있다는 우려를 줄여라'

　이제 그 다음으로 패러독스가 등장한다. '보다 많은 리스크를 감수하라'이다. 여기서도 역시 '잘못된' 리스크 감수 방법을 먼저 말한다.
　'리스크 감수를 강조하고 특정 기능들에 연결시킨다', '리스크 감수를 강조하고 특정 사람이나 집단에 연결시킨다', '관련 지식을 가진 분야에 리스크를 감수하도록 독려한다', '관련 능력을 가진 분야에 리스크를 감수하도록 독려한다', '비난이 따르지 않을 리스크만 감수하도록 독려한다'

　그리고 역시 올바른 리스크 감수법을 제시한다.
　''의무'를 재정의하라', '직원들에게 그들의 아젠더에 어떤 리스크들이 따르는지 정기적으로 질문하라', '리스크 감수에 따르는 혜택을 평가하도록 독려하라', '꾸준한 진행에 따르는 비용뿐 아니라 지연에 드는 비용까지 고려하도록 훈련시켜라' 등등

　이외에 '역설적으로 사고하고 반응하라'는 내용이 추가된다. 

　전체적으로 모든 내용이 위에서 살펴본 구조와 동일하다. '이것 아니면 저것' 이라는 딜레마를 놓고, 그 두 가지를 모두 취하라고 한다. 세부적으로 각각에 맞는 올바른 방법과 그릇된 방법을 제시한다. 그리고 그에 대한 짧은 설명을 곁들인다. 이에 추가적으로 '역설적으로 사고하고 반응하라'는 부분이 들어가기도 하고 그렇지 않기도 한다.

　이 책에서 제시하는 20가지 패러독스와 그 해법들은 누구나 알고, 들어본 것일 게다. 그렇기에 이 책이 특별히 매력적이지는 않다. 다만 여기저기 널린 패러독스들을 친절하고, 수고스럽게 한데 모아 한눈에 볼 수 있도록 정리해 줬다는 데에 그 가치를 둘 수 있지 않을까 싶다.

　여기서 제시된 패러독스들의 해법이 100% 정답은 아닐 것이다. 참고사항 정도 될 것이다. 중요한 것은 그것이 아니라, 각각의 패러독스를 자신의 상황에 맞게 현명히 적용하는 것일 게다. 

 

　파워를 가진다는 것은 누구에게나 매력적이다. 그것은 자유를 의미하기 때문이다. 하지만 자유에는 반드시 책임이 따른다. 책임없는 자유는 자유가 아니다. 그렇다고 책임에 의해 자유가 억압되어서는 안 된다.

　리더십에는 자유와 책임이 주어진다. 내 마음대로 안건을 결정할 수 있는 권한과 자유가 있지만 그만큼 어깨를 짓눌린다. 딜레마에 빠져 허우적 대지만 최종 결정과 그 결과에 대한 책임은 나의 몫이다.

　딜레마에 빠져 허우적 대는 나, 어떻게 할 것인가? 방법은 그 패러독스를 다스릴 파워를 갖는 것이다. 파워를 갖는다는 것은 모든 가능성에 눈을 열고, 답을 양분화시키지 않는다는 것이다. 이것 아니면 저것이라는 좁은 생각을 버리는 것이다. 그러나 이는 굉장히 모순된 말이다. 아무리 좋은 답이 많아도 모두 다 적용할 수는 없기 때문이다. 문제에 맞는 답이 반드시 한 가지라는 법은 없지만 대개 적용은 한 가지밖에 할 수 없다.

　자, 이제 다시 원점으로 돌아왔다. 모순이 다시 찾아왔다. 이제 어떻게 할 것인가? 답은 양자택일이라는 사고를 버리는 것이다. 패러독스의 양면에 내재된 핵심을 파악하는 것이다. 그리고 파악된 핵심을 적용하는 것이다. 개념이 상당히 어렵다. 그 개념을 뛰어 넘으면 무슨 말인지 이해가 될 것이다. 

언제나 하나!

250년 금융재벌 로스차일드 가문 (무선)
프레더릭 모턴 지음, 이은종 옮김 / 주영사 / 2008년 7월

　'로스차일드 家'

 

　로스차일드 가문은 무려 250년 동안이나 부와 명예와 지위를 영속하고 있는 놀라운 가문이다! 물론 유럽 등지에는 아직까지 명맥을 잇고 있는 고귀한 가문들이 존재하지만 로스차일드 가문 만큼 그 시작과 현재가 놀라운 가문은 아마 없을 것이다.


　로스차일드 가문은 마이어 암셸 로스차일드(Mayer Amschel Rothschild)로부터 시작 되었다. 독일의 프랑크푸르트에 있는 케토(ghetto - 중세 이후 유럽 각 지역에서 유대인을 강제 격리하기 위해 설정한 유대인 강제 거주지역, 유대인 밀집촌 : 네이버 백과사전 참조)에 살던 그는 보잘 것 없이 작은 존재에 불과했다. 그러나 그의 꿈은 안정된 삶에 만족하지 못할 만큼 컸다! 유대인들을 엄격하게 통제 관리하는 당국도 결코 그를 통제할 수는 없었다!


　마이어의 부는 환전상에서 시작되었다. 그가 케토에서 운영하던 환전소는 '독일 내에서 통용되는 다양한 회폐를 교환하는 초보적인 형태의 은행이었다(본문 46p).' 

　마이어는 각양각색의 오래된 동전을 수집하여 그것을 되팔았다. 그렇게 그는 조금씩 부를 축적하였다. 그러나 그것이 전부가 아니었다. 그에게는 강력한 무기가 있었으니 바로 그의 '다섯 아들들'이었다! 

　그에게 '아들은 가장 단순하지만 가장 강력한 도구(60p)'였다! '아들들이 없었다면 (이) 모든 것이 헛수고가 되어, 그는 별 볼일 없는 유대인 떠돌이로 생을 마쳤을지 모른다. ... 아들들은 아버지가 흘린 피땀의 씨앗을 정성껏 길러 막대한 곡식을 거두었다(61p).'

　다섯 아들들은 '아버지와 달리 머리가 비상했다(62p).' 그들은 비상한 머리를 각자 자신만을 위해서 사용하지 않았다. 그들의 가문을 위해 사용했다. 아버지를 충실히 도와 발을 벗고 뛰었다. '보통의 성공 스토리에서는 아버지가 힘겹게 기초를 닦으면 이를 토대로 삼아 아들들이 올라서지만, 로스차일드가의 경우에는 아들들의 계획에 아버지가 지혜를 더했다(63p)'

　다섯 아들 암셸, 살로몬, 나탄, 칼만, 제임스는 아버지 마이어가 로스차일드 은행을 세우는데 혁혁한 공을 세웠고, 프랑크푸르트, 빈, 런던, 나폴리, 파리에 있는 은행의 다섯 지점을 맡았다. 그들은 아버지를 도와 유럽 전역의 금융을 주무르게 된다. '5형제는 바로 돈 자체였다(105p).'

　유럽의 다섯 지역으로 흩어진 형제는 각각의 가문을 이루었고, 자신들만의 영역을 더욱 확장시켰다. 그러나 가족이라 하더라도 서로 죽일듯이 싸우고, 돕지 않는 다른 가문들과는 달리 로스차일드 형제는 멀리 떨어져 있어도 항상 결속했고, 서로를 도왔다. 누구보다 강력한 파트너십을 구성한 것이다! 그것이 로스차일드의 시조 마이어에서부터 오늘날까지 대대로 이어졌고, 그런 강력한 파트너십이 로스차일드가의 250년 동안의 부와 전통을 이어온 끊어지지 않는 끈이 된 것이다!

　물론 파트너십만이 그들의 오늘을 있게 한 것이 아니다. 250년 동안 그들을 있게 한 주요 재원은 세상을 꿰뚫어 볼 줄 아는 통찰력을 바탕으로 신속하고 빠르게, 과감하고 정확하게 치는 공성(攻城), 그리고 치밀하고도 튼튼히 방어하는 수성(守城)이다. 이 모든 것이 결합되어 그들을 있게 하였으니, 특히 그들의 파트너십, 형제애는 오늘의 우리를 돌아보게 한다.

　형제라 하더라도 분가를 하면 남남이요, 때론 적으로까지 돌변하는 우리네와 로스차일드 가문의 사람들을 비교해 보면 참으로 부끄럽기 짝이 없다. 혹자는 이렇게 말 할 것이다. "나도 형제를 돕고 싶지만 내 목구멍이 포도청인데...", "그들은 돈이 많으니 그런 것 아니겠는가? 나도 돈이 많으면 당연히 도울 것이다." 그러나 그들은 시작부터 함께 했다. 한창일 때나 어려울 때, 어느 때든지 함께 했다. 많든 적든 언제나 서로를 도왔다. 열 명의 자녀, 다섯 형제였던 예전이나 수백의 일족으로 나뉜 오늘이나 변함없이 말이다. 많고 적음이 문제가 아니다. 서로 간에 신뢰와 사랑의 문제이다. 서로 신뢰할 수 없다면 돈이 많더라도 도울 수 없다. 사랑이 없다면 서로 돈벌이 수단, 단지 도구로만 볼 것이다. 로스차일드가 사람들은 시조 마이어의 유언을 대대로 충실히 지켜왔기에 오늘날까지 그 명맥을 유지한 것이다.