사람이 우선이다

리더 - 직원의 마음을 움직이는
김희수 지음 / 엘도라도 / 2008년 7월

　기업의 최고 목표는 '이익 창출' 이다. 즉 기업은 '이윤 추구'를 목표로 한다. 기업 입장에서 이윤을 얻지 못하면 기본적으로 그 자체를 유지할 수 없다. 그리고 장기적으로 이윤이 없으면 투자가 불가능하다. 그것은 다시 이윤 획득 불가, 결국 기업 소멸로 이어진다. 그렇기 때문에 그토록 이익 창출에 매달리는 것이다. 

　기업의 경영이 악화되면 가장 먼저 취하는 행동은 구조조정이다. 인원을 삭감 하거나 필요없는 사업을 매각한다. 불필요한 지출을 막기 위한 대책이다. 수입이 적으니 당장 할 수 있는, 해야 하는 행동은 당연히 지출을 최소화 하는 것이기 때문이다. 그동안 이것은 당연시 되었고, 정석화 되어 거의 대부분의 기업이 같은 행동을 취한다. 인원 삭감이나 사업 매각은 피할 수 없는 조치일까? 이에 대해 정답은 없을 것이다. 기업이 처한 상황에 따른 대책이 모두 같을 수 없으니까. 

　여기 그에 대한 예가 있다. 변학도 사장과 허생 사장을 위시한 금강 그룹과 백두그룹의 위기이다.



　금강 그룹과 백두 그룹은 제우스라는 회사에 소속된 회사 - 계열사인지 자회사인지에 대한 설명이 없어 어떠한 관계인지는 알 수 없다. 물론 그것은 이야기에 있어 중요한 사항이 아니기에 설명이 없지 않나 싶다. - 인데 금강 그룹은 제우스의 회장인 변회장의 양아들 변학도 사장이 맡고 있었고, 백두 그룹의 사장 자리는 공석인 까닭에 때마침 나타난 허생이 1년간 그 자리를 맡게 된다.

　두 사람은 위기에 처한 각각의 그룹을 구하기 위해 대대적인 구조조정을 감행한다. 변 사장은 성과주의를 내세워 구조조정을 실시하고, 허 사장은 구조조정 없는 실적주의를 내세운다. 둘 다 말은 다르지만 결과를 중시(115p)하는 비슷한 목표를 향해 나아간다.

　변 사장이 취한 행동은 다른 회사들과 마찬가지로 과도한 지출을 막기 위하여 회사 직원 3분의 1을 해고 정리하는 대대적 인원 삭감이다. 그리고 남은 인원에게 '인력관리 성과주의 시스템'(113p)을 적용한다. 성과주의 시스템은 직원들을 성과에 따라 5등급으로 나누어 마지막 등급의 직원은 해고하고, 네 번째 등급에 계속 머물면 해고 고려 대상이 되는 것(119p)이다. 그리고 자유시간 근무제로 근무 방식을 변화하여 늦게 출근하고, 일찍 퇴근하는 것이 가능하게 했다.(120p) 목표만 달성하면 출퇴근 시간이야 어쨌든 상관없는 것이다.

　반면 허 사장은 인원삭감을 하지 않는다. 대신 고비용 저효율의 자산을 매각(122p)하여 불필요한 지출은 막고, 자금 확보를 위한 조치를 실시한다. 그리고 피닉스(62p)라는 별도의 팀을 만들어 기업경영 악화의 원인 분석과 해결 방안 모색에 몰입한다.
　그가 실시한 대표적 방안은 내부 다지기와 순환근무제이다. 전자는 직원들의 의식과 행동 변화를 위한 것으로 '능동형 인간', '실행', '팀'을 강조한다.(129p) 후자는 직원들은 3달에 한 번, 간부급은 6개월에 한 번씩 다른 부서에서 일을 하게 하는 방식(156p)으로 다른 동료의 일을 해보게 함으로써 서로에 대한 이해력을 키우려는 것이다.(157p) 

　그렇다면 최종 결과는 어떻게 되었을까? 초반에는 변 사장의 조직개편이 성과를 드러냈다. 하지만 후반에는 허 사장이 역전을 하고 말았다. 그러한 차이가 왜 발생하였을까? 구조조정의 성패가 극명하게 갈린 까닭이 무엇일까? 여러 이유가 있겠지만 나는 여기서 한 가지 사실에 주목한다.

　변 사장은 정책 수립 및 실행에 있어 마건지라는 건설턴트에게 전임하고 자신은 그의 말만 듣고 서류에 결재를 했다. 반면 허 사장은 피닉스에게 모든 것을 지시하고 자신은 현장을 뛰어 다녔다. 이것이 차이 발생의 주 원인이라고 생각한다.

　변 사장은 마건지에게 모든 것을 맡겼기 떄문에 마건지의 사탕발림과 사실 왜곡에 놀아날 수밖에 없었다. 그 자신은 테이블에만 앉아 있었기 때문에 현장, 직원들의 목소리를 듣지 못했다. 거짓 정보에 속아 사실을 알 수 없어 마건지의 보고에 따를 수밖에 없었던 것이다. 반면 허 사장은 자신의 발로 뛰며 직접 현장, 직원들과 소통하고 다녔기에 문제점을 사실 그대로 접할 수 있었다. 그것은 상황에 맞는 유연한 대처가 가능케  했다. 현장 점검으로 자신의 계획이 얼마나 잘 반영되고, 실행 되는지 분명히 알 수 있었기에 계획 유지 및 변경이 가능 했다. 이것이 두 사람의 결과 차이를 만들었다고 생각한다. 그들의 능력은 별개의 문제이다. 자신의 영향력이 어디까지 닿는지, 얼마나 잘 실행되는지 알고 있느냐 모르고 있느냐가 중요한 것이다.



　리더에게 요구되는 자질 및 요건은 여러 가지가 있다. 그 중 이 책에서 말하는 리더의 요건은 직원의 마음을 움직이라는 것이다. 직원을 소중하게 생각하라는 것이다. 직원이 잘 해야 제품이 좋아지고, 제품이 좋아지면 고객이 만족하며 그것은 다시 직원 사기에 영향을 미쳐 결국 선순환이 이루어진다는 것이다.

　기업의 중요 자산은 돈이다. 하지만 그보다 더 중요한 자산이 있으니 그것은 곧 사람, 직원이다. 기업에 속한 직원들의 충실도와 성실도에 따라 제품 생산력이 달라지고, 기업 분위기가 달라진다. 직원은 기업이 가진 유형의 자산 중 하나이다. 반면 직원의 충실도나 성실도, 그리고 기업의 분위기나 이미지는 무형의 자산이다. 그것을 높이는 것은 직원들의 노력과 능력, 열정이다. 그 세 가지는 기업의 최고 목표인 이윤 확보에 가장 큰 영향을 끼치는 것이다.

　돈을 택할지 사람을 택할지는 리더의 몫이다. 택한 결과에 대한 책임 또한 리더의 몫이다. 어느 쪽을 택해야 할까? 이는 각자의 소신에 따를 일이다.



　책에 대한 총평으로 이 글을 마무리 하려 한다.

　이 책은 스토리텔링형이기에 읽기에 부담이 없다. 200여 페이지에 달하지만 자간이나 글자 크기 등을 고려 했을 때 사실 내용은 그리 많지 않다. 때문에 금새 읽을 수 있다. 중간중간에 세계 유명 기업들의 구조조정 사례를 제시하고 있어 그들의 모습과 책 내용을 비교 할 수 있다. 그리고 허 사장의 리더십도 중간에 목록화 해놓았기 때문에 한 눈에 볼 수 있다.
 
　"이 책 너무 좋다!"라고 말 할 수는 없지만 딱히 흠잡을 데도 없어 별 다섯 개를 찍는다.