나의 인생을 변화시킬 12가지 지혜

리더의 아침수업 - 인생을 바꿀 12가지 지혜
KMA리더스모닝포럼 강연자 12인 지음 / 매일경제신문사 / 2016년 8월

일반적으로 아침은 시작의 의미를 가지고 있습니다. 시작이 반이라는 말처럼 우리에게 아침은 하루를 결정짓는 절반이자, 인생을 결정짓는 절반이기도 합니다. KMA 한국능률협회에서는 2006년 6월부터 매월 '리더스모닝포럼'이라는 컨퍼런스를 진행하고 있습니다. 해가 뜨기 전 시간이 6시 30분, 행사 장소에 800여 명의 핵심부서장과 오피니언 리더들이 모여 교류를 나누고 다양한 주제의 강연을 듣습니다. - '프롤로그' 중에서

아침의 의미를 생각하다

금년 8월로 KMA 한국능률협회의 리더스모닝포럼은 100회를 맞이한다. 지금까지 수많은 명사들이 강연에 참여했는데, 이 중 가장 뜨거운 호응과 관심을 받았던 12명의 강사들이 지식 콘텐츠를 기부함으로써 이를 바탕으로 이 책이 출간하게 되었다. 이들의 면면을 살펴보면 다음과 같다.

이명한~ CJ E&M 국장, <응답하라>시리즈 제작

김봉진~ 우아한형제들 대표, 디자인 경영

프랑수아 를로르~ 작가, 행복은 무엇인가?

이준익~ 영화 감독, 영화계의 인문학자

표창원~ 국회의원, 설득과 협상의 노하우

이형우~ 마이다스아이티 대표, 가장 일하기 좋은 기업

강경훈~ 우버코리아 지사장, 공유경제

최성준~ YG엔터테인먼트 COO, 글로벌 한류

김경일~ 아주대학교 교수, 심리학 기반의 리더십 본질

최동석~ 인사조직연구소 소장, 잠재력 극대화 경영철학

에린조~ 파슨스디자인스쿨 교수, 디자인 혁신 전략

장대련~ 연세대학교 교수, 트렌스마케팅 창시자

리더에게 전하는 12가지 이야기

통념을 파괴하라

'창의'는 전혀 새로운 게 아니다. 이 세상에서 아무도 본 적이 없는, 전혀 새로운 어떤 것을 창의라고 착각하기 쉽다. 여기에서 스스로에게 물어보자. 과연 이런 게 있을까? 예를 들어, 지금까지도 사랑받는 비틀즈의 명곡 '예스터데이'는 과연 얼마나 오랜 수고 끝에 만들어졌을까? 이 노래의 탄생 배경을 알고 나면 허무하기까지 한다. 어느날, 호텔에서 잠을 자다 꿈속에서 들은 현악 앙상블의 멜로디를 침대 옆에 있던 피아노로 연주함으로써 탄생했다는 것이다.

기존 드라마에서는 주인공이 어떤 이야기를 하느냐가 중요하지만 예능에서는 출연진이 어떤 캐릭터를 가지는지에 더 큰 관심을 갖는다. 그리고 연예인을 좋아하는, 소위 말해 '빠순이' 문화를 드라마에 차용했다. 그리고 제작진이 94학번이었기 때문에 1990년대 문화를 스토리 안으로 끌어들이고자 했다. 이 세 가지 코드를 드라마의 기본 축으로 가져갔기 때문에 기존 드라마와 다른 형식이었고, 시청자들이 새로움과 신선함을 느낄 수 있었다.

한편 <응답하라> 제작진은 '토탈 사커Total Soccer'와 같은 예능 제작 시스템이다. 보통의 드라마는 작가 한 사람이 몇 달간 작업을 해서 1인의 산물로 대본을 내놓지만, <응답하라> 제작은 공동 작업의 산물로서 수많은 디테일을 스토리 안에 넣으려고 노력했다. 이것이 바로 기존의 방식과 다른 점이다. 한 발짝만 옆으로 가면 기존의 역량들이 블랙스완처럼 굉장히 다르게 보일 가능성이 있는 것이다.

비전을 공유하는 인터널 마케팅

어떤 회사가 좋은 회사일까. 기본적으로 최고의 제품과 서비스로 고객을 만족시킬 수 있어야 할 것이다. 하지만 이는 어디까지나 회사의 관점이다. 고객을 만족시키기 위해 직원의 무리한 희생을 강요하는 회사는 결코 오래갈 수 없다. 고객뿐 아니라 직원의 만족도 고려해야 한다. 배달의 민족이란 브랜드를 론칭한 우아한형제들은 고객을 만족시키기 위해 직원을 먼저 만족시키는 '인터널 마케팅Internal Marketing'을 지향해 왔다.

인터널 마케팅의 첫 번째 사례는 '버킷리스트' 프로그램이다. 버킷리스트는 '3년 후에 어떤 회사가 되면 좋겠냐'라는 질문에 대한 대답으로 만들었다. 단순히 직원을 만족시키는 좋은 회사라는 모호한 개념 대신 구체적인 목표를 수렴하기 위해서였다. 이런 점에서 버킷리스트는 창업자와 직원이 각자 가진 비전의 폭을 줄이기 위한 시도였다.

"리더란 회의에서 직급에 상관없이 자유로운 의견이 나올 수 있도록 유도하는 역할이다"

- 톰 켈리, IDEO 창업자

비교는 행복을 망치는 지름길

우리는 사회적 개체이다. 그래서 타인과의 비교는 불가피하며 그 대상도 무척 다양하다. 주위의 친구, 동료, 이웃, 심지어 ㅈ자기 ㅈ자신조차 비교의 대상이 된다는 사실이다. 한 실험에 의하면 사람뿐만 아니라 동물들도 다른 동물과 자신을 비교한다는 사실이 밝혀졌다. 이처럼 비교는 어쩌면 본능적이고 선천적인 것이라고 볼 수 있다. 그런데, 자신을 누군가와 비교할 경우 경쟁심과 공격성이라는 두 가지 욕망이 함께 작용한다.

사실 돈도 행복의 요소 중 하나이다. 꾸베 씨도 "많은 사람들이 더 부자가 되거나 더 중요한 사람이 되는 것으로 행복을 정의한다"고 말한다. 정말 흥미로운 사실은 전 세계적으로 살펴볼 때 가난한 나라보다 국민소득이 높은 나라의 행복 지수가 평균적으로 높게 나타나는 편이지만 어느 정도의 수준에 달하면 이후 소득이 증가해도 행복의 크기가 더 커지지 않는다는 것이다. 즉 소득과 행복이 직결되는 것이 아님을 알 수 있다.

영화는 인문학과 과학의 집합체이다

사극 영화 최초로 천만 명 관객 수를 돌파한 영화 <왕의 남자>에서도 인문학적 면모를 찾아볼 수 있다. 전체 스토리의 뼈대는 조선 시대 16세기에 쓰여진 <연산군일기>의 기록에 살을 붙여 영화를 만들게 되었고 '공길'이라는 캐릭터는 이 기록의 한 부분에 의해 영감을 받아 만들어지게 되었다. <연산군일기> 중 "임금은 임금다워야 하고, 신하는 신하다워야 하고 아비는 아비다워야 하고, 자식은 자식다워야 한다. 임금이 임금답지 않고, 신하가 신하답지 않으니 비록 곡식이 있은들 먹을 수가 있으랴는 말을 했다가 참형을 당했다"라는 기록을 근거로 되살려진 캐릭터가 바로 공길이다.

미천한 신분인 광대가 왕을 꾸짖는 발언을 했다는 것은 믿을 수 없는 일이지만, 최상층과 최하층 신분의 두 인물이 만나는 기회를 가졌다고 짐작하게 만드는 이 문헌은 영화적 상상력을 자극하기에 충분한 소재가 아닐 수 없다. 이처럼 역사 문헌에 입각한 영화의 탄생은 인문학적 배경을 토대로 탄생되었다 해도 과언이 아니다. 최근 영화 <사도>와 영화 <동주> 또한 이런 인문학적인 접근을 통해 영화가 만들어졌다 할 수 있겠다.

우버는 플랫폼 비즈니스

트래비스 칼라닉 사장은 애플리케이션을 통해 차량이 5분 안에 올 수 있다면 세상의 모든 것을 5분 안에 연결할 수 있다고 생각한다. '우버'라는 하나의 플랫폼에서 음식, 물건 배달 등의 다양한 분야로 확장할 수 있는 것이다. '우버아이스크림'은 이런 우버의 가능성을 보여주는 독특한 이벤트이다. 매년 여름 하루 동안 전 세계적으로 동시에 이뤄지는데 고객은 버튼 하나로 프리미엄 아이스크림을 배달받거나 다른 사람에게 보낼 수 있다.

한국에서는 배달 문화가 보편화되어 있지만 그렇지 못한 나라에선 이런 서비스가 선풍적인 인기를 끌고 있다. 2014년 서울에서는 어버이날에 카네이션을 배달했고, 홍콩에서는 아이스버킷 얼음물을 배달하고 사진을 찍어 주는 재미난 이벤트를 실시했다. 이와 같은 적극적인 플랫폼 비즈니스를 통해 우버는 세계적이고 보편적인 플랫폼으로 도약하고 있다.

가수 양현석의 성공 비결, 유행을 만들어 냈다

"당신은 아티스트입니까, 아니면 경영자입니까?"라는 사람들의 질문에 양 대표는 다음과 같이 대답했다고 한다. "나는 사람에게 투자하는 투자가입니다" 그는 개개인이 갖고 있는 잠재력과 개성, 그들만의 장점을 찾아서 그것을 부각시키는 것이 자신의 일이라고 생각했다. 자신도 예전에 노래와 춤을 추었던 사람으로서 연습생 교육에 간섭하고 싶을 때가 있지만, 너무 많이 간섭할 경우 본래 그 사람이 가진 개성을 잃을 수 있으므로 적절히 관여하는 것을 그의 경영 철학으로 삼았다.

이런 이야기를 종합적으로 판단했을 때, 그는 어떤 일을 일일이 지시하고 시키기보다 직원들의 재능을 발견하고 이끌어 주는 '멀티플라이어Multiplier'에 해당한다고 볼 수 있다. 여기서 멀티플라이어란 상대의 역량을 최대로 끌어 올려 조직의 생산성을 높이는 리더를 말한다.

인간의 두 가지 욕망, 접근과 회피

상황을 이용해 사람들의 역량을 최고치로 끌어올릴 수 있는 최적의 환경은 어떻게 설계해야 할까? 여기서 우리는 두 방향으로 나뉘는 인간의 욕망에 주목해야 한다. 첫 번째는 자신이 바라고 소망하는 일이 이루어지기를 바라는 방향, 이것을 심리학자들은 '접근'이라고 한다. 두 번째는 어떤 일만큼은 일어나지 않기를 바라는 방향, 즉 '회피'이다. 접근의 동기는 좋아하고 바라는 일을 일어나게 하고 싶은 생각이므로 그 일이 일어났을 경우 기쁨을, 일어나지 않았을 경우 슬픔을 느끼게 된다. 반대로 회피의 동기는 두려워하고 싫어하는 일이 일어나지 않도록 하고 싶은 것이므로 그 일이 일어났을 경우 불안과 공포를, 일어나지 않았을 경우 안도감과 평화를 느끼게 된다.

접근 동기와 회피 동기가 중요한 이유는 나머지 모든 상황과 결과가 같아도 이 두 가지 욕망이 다를 경우 전혀 다른 상황을 마주하게 되기 때문이다. 즉 접근 동기로 시작한 사람은 결과에 따라 기쁨과 슬픔 중 하나를, 회피 동기로 시작한 사람은 결과에 따라 안도와 불안 중 하나를 느끼게 된다. 따라서 사람들에게 일을 시키거나 대화를 할 때는 각 상황에 적합한 방법으로 접근해야 한다. 만약에 그 방법이 틀렷을 경우 실패와 갈등이라는 결과가 도출될 수 있다.

아침 출근길에 가져가라

매일 아침 출근길에 대중 교통을 이용하는 리더라면 이 책을 소지하고 다니면 좋겠다. 머리에는 새로운 생각을, 가슴에는 따뜻한 사랑을 느끼게 해 줄 12가지 이야기는 지혜에 목마른 우리들에게 더 할 나위 없는 감로수 같은 존재일 것이기 때문이다. 진정한 리더를 꿈꾸는 모든 이에게 필독을 권한다. 

어떤 삶을 살 것인가?

군주의 거울, 영웅전 - 아포리아 시대의 인문학 - 로마 ㅣ 군주의 거울
김상근 지음 / 21세기북스 / 2016년 6월

이 두 번째 책은 전작에서 소개한 그리스의 군주의 거울에 이어 로마의 군주의 거울을 탐구한다. 그리스의 군주의 거울 목록 이 철학적인 면과 군주가 갖추어야 할 덕목인 '성찰하는 삶(Vita contemplativa)'에 집중되어 있었다면, 로마 시대의 군주의 거울은 현장 과 현실의 문제를 주로 다루게 될 것이다. 왜냐하면 로마적인 가치는 '행동하는 삶(Vita activa)'에 초점이 맞추어져 있기 때문이다. 그리스 시대 의 군주의 거울이 주로 인간의 본질에 대한 성찰이었다면, 로마 시대 의 군주의 거울은 지금 눈앞에서 펼쳐지는 현상 세계의 문제를 주로 다룬다. 그래서 훨씬 리얼하고 훨씬 재미있으며 교훈도 실제적이다. - '서문' 중에서

영웅전을 통해 삶의 방향을 배운다

플루타르코스의 <영웅전>, 이는 전 세계 리더들에게 2천 년 동안 사랑받는 '고전 중의 고전'이다. 이에 저자 김상근 교수는 <영웅전>에 등장하는 그리스와 로마의 영웅들의 삶을 비교, 살펴봄으로써, 우리들의 삶을 반성하게 만든다. 즉 '행동하는 삶'으로 현실을 극복한 영웅들의 생애를 통해 과연 우리는 누구와 닮았고 어떤 삶을 선택해야 하는지를 깨닫게 한다.

플루타르코스는 로마 사회의 공직에 나설 청년들을 위해 이 책을 쓴 것으로 추정된다. 그런데, 중세 유럽인들은 차세대 리더를 위한 인문학 독서 장르를 '군주의 거울'이라 부르며, 가장 교과적인 책을 이 책으로 꼽았다. 그래서 이 책은 로마 제국 번영을 위한 필독서이자, 이후 인류에게 읽혀온 위대한 고전이다.

<군주의 거울, 키루스의 교육>에선 리더가 갖추어야 할 덕목인 '성찰하는 삶'을 다루었다면, 이 책은 '행동하는 삶'에 초점을 맞춘다. 즉, 시련과 좌절을 극복한 영웅들의 역동적인 이야기를 펼쳐냄으로써, 현실의 문제를 풀어나가는 지혜와 용기를 배우도록 만든다. 이 책은, 그런 이유에서 우리 삶에 훨씬 더 가깝고 실질적인 교훈과 재미를 부여한다.

플루타르코스의 <영웅전>은 동양의 <사기史記>에 견줄 수 있는 방대한 사료이며, 마키아벨리나 몽테뉴와 같은 사상가들에게는 가치 선택을 위한 기준을 제시했고, 셰익스피어와 같은 문학가들에게는 문학적 영감을 제공했다. 나폴레옹도 평생 이 책을 손에서 놓지 않았다고 한다. 

이 책에선 플루타르코스가 다룬 총 50명의 인물 중 절반인 25명만 추려냈다. 알렉산드로스와 율리우스 카이사르, 아게실라오스와 폼페이우스, 테세우스와 로물루스 등 그리스와 로마 시대의 핵심적인 인물들이자, 군주의 거울로서 손색 없는 교훈을 남긴 인물들을 우선적으로 선택했다.

대제국을 건설한 알렉산드로스 대왕은 타고난 리더십뿐만 아니라 부하를 감동하게 만드는 성품으로 세계를 정복해나갔지만, 로마의 정치인 카이사르는 주도면밀하고 탁월한 전략을 가졌음에도 권력에 대한 야심으로 파멸하고 만다. 스파르타의 왕 아게실라오스는 검소하고 겸손한 태도로 사람들의 마음을 얻은 반면, '전쟁의 신'이라 불린 폼페이우스는 오히려 자신을 스스로 높임으로써 서서히 몰락의 길을 걸어간다.

"<영웅전>은 감히 성서에 버금가는 책이다"

- 에라스무스

영웅들의 치열한 생애를 소개함에 그치지 않고, 그들의 본성을 변화시키고 운명을 개척하게 한 결정적 요인을 분석한다. 또한 그리스의 '철학'에 로마의 '전략'을 융합, 살펴봄으로써 풍부한 인문 지식과 통찰을 선사한다. 그리스 로마 시대처럼 '전쟁' 같은 현실을 살아가고 있는 우리들에게 과연 어떤 영웅의 모습으로 살아가고 있는지를 돌아보게 만든다. 

어떤 삶을 배울 것인가?

플루타르코스는 로마제국의 지도자가 될 현재와 미래의 인재들에게 플라톤, 에파메이논다스, 리쿠르고스, 아게실라오스라는 탁월한 군주의 거울을 제시한다. 플라톤은 아테네의 철학자로, 에파메이논다스는 테바이의 유능한 장군이자 정치가로, 리쿠르고스는 전설적인 스파르타의 입법자로, 그리고 아게실라오스는 그리스 전체를 통틀어 가장 탁월한 왕으로 칭송받은 인물이다.

철학자 플라톤을 제외하면 모두 <비교 영웅전>의 주인공으로 등장하는 인물들이다. 그러므로 로마 시대의 대표적인 군주의 거울로 <비교 영웅전>을 소개하는 것은 적절하고 정당한 일이다. 플루타르코스는 이 위인들을 후대의 사람들이 본받아야 할 거울이라고 직접 표현함으로써 최초로 군주의 거울이 지향하는 인문 교육의 목적을 밝혔다. 다시 말해 그의 <비교 영웅전>은 군주의 거울로 집필된 것이다.

로마 시대를 위한 그리스 정신의 가치

아테네는 소크라테스, 플라톤, 아리스토텔레스와 같은 걸출한 철학자를 배출한 곳이다. 그러나 플루타르코스는 <비교 영웅전>의 긴 목록에 이 철학자들을 포함시키지 않았다. 아테네는 헤로도토스, 투키디데스, 아이스킬로스, 소포클레스, 크세노폰과 같은 현자들의 지혜가 살아 숨쉬던 곳이다. 또한 호메로스의 이야기가 전설처럼 전해 오던 문학의 고향이기도 하다.

그러나 플루타르코스는 이런 현자나 문학가들의 아테네를 소개한 게 아니라 결단의 행동력과 지혜의 혜안을 가진 영웅의 모습을 제시한다. 앎보다는 삶을, 차가운 이성적 판단보다는 격정의 숨결이 느껴지는 감정을, 숙고하는 삶보다는 행동하는 삶을 더 중시했던 것이다.

명예와 절제의 교육

플루타르코스는 <비교 영웅전>의 '리쿠르고스와 누마' 편에서 교육의 중요성을 강조한다. 명예와 절제에 대한 철저한 교육만이 그 사회를 지속 가능하게 만든다는 것이다. 더 많은 물질적 소유나 제국의 확장에 눈이 멀었던 로마 사회는 누마 왕의 입법 이후에도 고질적인 갈등과 혼란에서 벗어나지 못했다. 그러므로 명예와 절제를 미덕으로 삼고, 더 많은 물질의 소유가 아니라 공공의 이익을 위해 사는 게 더 명예로운 삶이라고 가르쳤던 리쿠르고스의 방식이 더 훌륭하고 탁월하다는 것이다. 행복은 더 많은 물질을 소유하는 데 있지 않고 타인을 위한 삶의 자세에 있다는 것을 알려주기 위해 델포이의 사제 플루타르코스는 리쿠르고스를 로마의 대안으로 제시했다.

플루타르코스와 리쿠르코스는 모두 델포이에서 죽었다. 그들이 마지막까지 꿈구었던 이상적인 사회는 명예와 절제를 추구하는 곳이었다. 두 사람이 가슴 벅찬 이상 사회를 꿈꾸며 불면의 밤을 보낼 때, 지금처럼 밤 부엉이가 구슬피 울었을 것이다. 미네르바의 밤 부엉이는 어둠이 내려왔을 때 비로소 날개를 펼친다.

테미스토클레스가 주는 오늘의 의미 

대한민국에는 이런 유교적 가치를 우선시하는 "선량한 아버지" 밑에서 자란 아들들과 상대적으로 고생한 어머니의 모습을 지켜보면서 성공에 대한 욕망을 불태운 아들들이 아주 많았다. 그러니 대한민국은 테미스토클레스와 같은 인물들이 자생하기에 최적의 공간을 제공했다.

테미스토클레스의 공과功過를 면밀히 검토하면서, 그리고 플라톤의 인간 본성에 대한 통찰력을 숙고하면서 무엇보다 자신의 본성을 돌아봐야 할 때다. 이번 기회에 테미스토클레스와 우리 자신의 본성을 비교해보면 어떨까? 사실 그런 비교가 플루타르코스가 <비교 영웅전>을 쓴 이유이기도 하다.

카밀루스를 14년 동안 지켜본 사람

마키아벨리는 14년 동안 아침저녁으로 카밀루스 장군의 모습을 보면서, 그리고 리비우스의 <로마사>와 플루타르코스의 <비교 영웅전>을 읽으면서, 카밀루스가 어떤 인물이었고 그가 어떻게 위기에 처한 로마를 구했는지를 분석했다. 마키아벨리는 카밀루스의 생애를 통해 참된 군주의 모습을 발견했다.

그는 악덕을 버리고 미덕을 소중하게 여기던 탁월한 지도자였다. 로마 시민들의 끊임없는 질투와 경계를 받으면서도 그는 늘 관대했고, 적에게는 두려움의 대상이었지만 백성들에게는 사랑받는 존재였다. 그는 적 앞에서는 당당했지만 백성들 앞에서는 겸손했다. 마키아벨리는 ㅈ잘 알고 있었다. 카밀루스가 진짜 군주라는 것을.

페리클레스의 등장

만약 <비교 영웅전>의 저자 플루타르코스가 보통 수준의 작가였다면 이런 식의 영웅담을 계속해서 이어갔을 것이다. 그러나 플루타르코스는 아테네의 영웅 페리클레스와 로마의 영웅 파비우스 막시무스를 비교하면서 자신의 독특한 관점을 제시한다. 그것은 "인간은 과연 변하는가?"에 대한 근본적인 질문에서 출발한다. 인간은 과연 개선될 수 있는 존재인가, 아니면 원래 타고난 본성대로 행동하는가? 인간은 개선될 수 있는가? 아니면 개악될 뿐인가?

'페리클레스 vs 파비우스 막시무스' 편은 이 문제를 직접적으로 다루는 <비교 영웅전>의 최고 사례일 것이다. 플루타르고스는 '페리클래스' 편 15절에서 영웅 페리클레스도 변했다고 기록한다.

코리올라누스와 오만한 성격

우리 주변에 코리올라누스와 같은 사람들이 얼마나 많은가? 이는 우리가 매우 빈번하게 목격하는 인간형이다. 막대한 부를 가지고 있고 엄청난 권력을 행사하는 최고 엘리트들이 "위엄과 관용"을 갖추는 것은 고사하고 라면 한 그릇, 땅콩 한 봉지 때문에 힘없는 사람을 쥐 잡듯 하니 말이다. 그들은 다른 사람들을 지배하고 좌지우지하며 심지어 모욕을 주는 것도 자신의 의무이자 당연한 권리라고 생각하는 모양이다. 권력을 잡은 자들은 협치協治가 아니라 통치統治의 힘으로 자신의 힘을 과시하려 든다.

아게실라오스와 폼페이우스의 비교

플루타르코스와 마키아벨리는 왜 아게실라오스를 군주의 거울로 강력하게 추천한 것일까? 이들 후대의 평가자들은 아게실라오스가 페르시아 원정을 거의 끝마칠 무렵, 고국에서 날아온 소환장을 받고 조금의 주저함도 없이 군대를 철수시킨 사례를 높이 평가한다. 한마디로 아게실라오스는 사심이 없는 사람이었다는 것이다.

그는 개인의 이해득실에 초연한 사람이었다. 그래서 그는 알렉산드로스 대왕이 누렸던 영광을 맛볼 수 있는 기회도 깨끗이 포기할 수 있었다. 반면 폼페이우스는 카이사르의 반란을 개인적인 이해득실로 따지다가 결국 로마를 잃고 자신의 목숨도 잃었다. 폼페이우스의 몰락은 단순한 작전 실패 때문이라고 볼 수 없다.

타고난 영웅의 DNA

사막을 횡단할 때 마지막 남은 물을 알렉산드로스에게 바치자 그 귀한 물을 바닥에 쏟아버리면서 차라리 부하들과 함께 갈증을 견디겠다고 말했던 에피소드는 그의 이런 품성을 잘 보여준다. 알렉산드로스의 자제력과 숭고한 모습을 지켜보던 부하들은 이렇게 말했다. "왕에게 과감한 전진 명령을 내려달라고 외쳐댔고 알렉산드로스가 왕으로 있는 한 피곤하다는 생각도 목마르다는 생각도 인간이라는 생각도 하지 않겠다고 선언하면서 말을 채찍질하기 시작했다.

이것이 바로 <비교 영웅전>에서 최고의 군주의 거울로 소개되는 알렉산드로스의 리더십니다. 감동을 받은 부하들은 주군을 위해 목숨을 바찰 각오가 되어 있었고,그 어떤 군대도 그들의 진격을 막을 수 없었다. 결국 알렉산드로스는 다리우스왕을 제거하고 페르시아 전역을 차지하게 된다. 마침내 헬레니즘제국을 완성시킨 것이다. 

카이사르의 흠결

카이사르는 정적을 제거하기 위해서는 없는 사실도 꾸며대는 것을 조금도 주저하지 않았다. 카이사르는 카틸리나의 반란 음모를 질타하며 목숨을 바쳐 공화국의 전통을 지키려 했던 소 카토에 대해 없는 사실을 조작해 정적을 공격했다. 평소 근검했고 뇌물 받기를 죽기보다 싫어 했던 소 카토가 자기 형의 시신을 화장한 뒤 채로 걸러 금 부스러기가 남아 있는지 살폈다는 헛소문을 퍼트린 것이다. 플루타르코스는 '포키온과 소 카토' 편에서 이런 카이사르를 신랄하게 비판한다. "카이사르는 칼이 아니라 펜을 휘두를 때도, 책임과 처벌로부터 자유로운 듯 당당했다" 

이어지는 플루타르코스의 증언에 의하면 카이사르는 황제가 되기 위해 사악할 정도로 주도면밀한 술책을 부렸다. 최대 적국이었단 페르시아의 파르티아 왕조를 정벌하기 위해서는 로마가 왕의 지휘를 받아야 한다는 예언을 퍼트리는 계략을 세우기도 했다. 페르시아 원정을 위해서라도 자신이 왕이 되어야 한다는 논리였던 것이다.

인간의 본성은 변하는가?

<비교 영웅전>의 저자 플루타르코스는 고대 그리스와 로마의 특출한 인물 50명을 분석한 뒤 이렇게 마지막 결론에 도달한다. 사람의 본성 자체는 잘 드러나지도 않고 변하지도 않지만 삶의 위기 상황 속에서 경험하는 충격을 통해 원래의 본성이 마침내 분출된다고. 선한 사람은 이성의 통제로 자신의 본성을 숨기고, 악한 사람은 주변의 경계심과 본인의 이익을 위한 자제력으로 자신의 본성을 숨길 뿐이다. 그러나 모든 인간은 선하든 악하든 삶의 현장에서 충격적인 사건을 경험하게 된다. 그것이 최상의 성공일 수도 있고, 최악의 실패일 수도 있다. 바로 이 결정적인 순간에서부터 그 사람의 숨어 있던 본성이 드러나기 시작한다.

영웅전에 등장하는 주인공들의 생애 패턴

1. 조상과 가문, 배경 소개, 인물의 성장 가능성이 엿보임

2. 어릴 적 일화를 통해 주인공의 본성 일부분이 드러남

3. 소년 시절에 경험하는 작은 사건들의 소개

4. 특정 분야에서 활동을 시작함

5. 성공, 실패로 초래되는 첫 번째 충격적인 경험

6. 첫 번째 충격의 극복을 통한 경험과 지혜의 축적

7. 두 번째 극단적 경험을 통해 숨어 있던 인격의 본성이 완전하 드러남

8. 드러난 본성을 통해 초래된 역사적 결과의 진술

터널 붕괴 사고가 한 가정을 파괴하다

터널
소재원 지음 / 작가와비평 / 2016년 8월

<터널>은 내가 태어나서 처음으로 완성했던 첫 소설이었다. 20대 초반의 나이에 무작정 거침없이 노트북 키보드를 두드리며 써내려간 작품이었다. 사람들이 알고 있는 내 데뷔작인 <비스티 보이즈> 원안 소설보다 훨씬 더 과거에 쓰였던 원고였다. 출판사들에게 흥행할 요소들이 전혀 없다는 비판을 받았다. 결국 젊은 열정과 순수, 뜨거운 갈망이 탄생시킨 <터널>은 초고 상태로 깊숙한 잠을 청해야만 했다. - '프롤로그' 중에서

온라인과 오프라인에서 이중적인 태도를 보이는 여론

소설가 소재원은 1983년 생으로, 26세에 영화 <비스티 보이즈>의 원작소설 <나는 텐프로 였다>로 데뷔한 후 8년 만에 10작품을 선보이는 열의를 보였다. 그의 작품은 서점뿐만이 아니라 활발히 스크린으로 옮겨지고 있다. <비스티보이즈> 외에도 설경구, 엄지원 주연의 <소원> 역시 그의 작품 <소원>을 원작으로 영화화한 작품이다. 현재 상영 중인 하정우, 오달수, 배두나 주연의 <터널>이 바로 그의 2013년 발표작인 이 소설을 영화화한 것이다.

그는 이 소설은 어떻게든 출판하고 싶었다. 한 출판사 대표는 "황당하고 어이없는 내용이며 작위적이고 억지스러워요. 이런 일이 정말 일어날 거라고 보세요?"라면서 거절했고, 계약했던 한 출판사는 막대한 계약금 손실에도 불구하고 출판을 취소했고, 계약했던 또 다른 출판사는 '죄송하다'는 이메일을 보내왔다. 우여곡절 끝에 1년 후 '작가와비평'이라는 출판사에서 흔쾌히 계약, 세상밖으로 빛을 보게 되었다. 소설의 줄거리를 간략히 소개해본다.

한 아버지가 자식의 생일선물을 준비해 귀가차 터널을 통과하던 중 터널이 붕괴되는 바람에 홀로 갇히는 재난사고를 당하고 만다. 이 사건은 언론을 통해 빠르게 사람들에게 전파되고, 휴대폰으로 자신의 생존을 알린 아버지 정수는 대중들의 걱정과 안전하게 구출될 것이라는 기대를 받으며 암흑 속에서 구조를 기다린다.

"살아있습니다, 구조를 요청합니다"

구조 일정은 자꾸 지체되고, 서서히 사람들의 관심과 기대에서 멀어지는 그때, 구조 작업으로 인해 근처 마을 노인이 제때 병원으로 이송되지 못하고 사망하는 사건이 발생한다. 한편, 휴대폰 배터리가 모두 방전되는 통에 휴대폰을 통해 조난자의 생존 여부를 확인할 수 없는 상황이 된다. 이에 대중들의 태도는 돌변하면서 생존도 모르는 조난자를 위해 막대한 손실과 피해를 감수하고 구조하는 행위에 대해 부정적인 의견을 보인다. 시간이 지날수록 여론은 정수를 비롯해 그를 구하고자 하는 전문가와 정수의 아내를 비난하고, 그들에게 결단을 요구한다.

한 사람의 재난에 포커스를 두고 있지만 구조 여부에 중점을 두기보다는, 처음에는 자신의 일처럼 걱정하고 관심을 쏟던 여론이 시간이 지날수록 조난자에게 공격성을 보이는 이중적인 태도에 더욱 주목하고 있다. 다수의 이익을 위해 한 사람의 희생을 강요하는 이 사회는 과연 정의로운가? 그리고 희생을 강요하는 대중은 과연 죄로부터 자유로울 수 있는가? 라는 화두를 던진다.

얼굴 없는 여론이 한 가장을 죽음으로 몰고가다

이정수가 구조를 기다리며 매몰된 현장에서 사투를 벌이는 동안에 바깥 세상은 희한한 일들이 벌어지고 있었다. 사고 발생 28일째, 터널 붕괴와 구조 작업이 진행되면서 교통사고로 피를 많이 흘려 긴급 후송이 요구되는 인근 마을의 노인들이 이 도로를 이용하지 못하면서 죽음을 맞이하자 사고 초기에 이정수 가족을 열렬히 응원하던 수많은 대중들이 이들 가족의 이기심 때문에 억울하게 노인들이 희생되었다는 이상한 여론 몰이를 시작한 것이다.

마침내 안티 팬들은 이정수 가족의 집을 포위하고 온갖 비난을 쏟아내며 이정수의 아내 김미진을 대상으로 마녀사냥에 나섰다. 인터넷의 악플은 물론이고 이들은 도를 넘어 돌멩이를 던져 집 유리창을 깨부수고, 심지어 딸 수진이의 감기 치료차 병원으로 나가려던 미진에게 계란을 투척하거나 머리채를 잡아흔드는 할머니까지 있었다. 졸지에 이 사회의 피해자이자 약자인 정수의 가족들이 마치 몇몇 노인들을 죽음으로 몰고 간 가해자로 바뀐 듯했다.

"이년아! 너 때문에 우리 다 죽게 생겼어!"

세상에서 가장 간사한 것이 바로 대중의 마음이다. 미진은 어마어마한 대중들에게 유린당하고 있는 셈이다. 진실을 외면한 채 대중들은 자신의 분노를 타인에 대한 욕으로 승화시켜 마음껏 쾌락을 즐기는 잔인한 인간의 본성을 드러내고 있었다. 마치 콜로세움 경기장에서 무자비한 학살이 자행되던 검투사 경기를 관람하면서 열광적인 환호를 보내는 로마 시민들과 같았다. 진실을 떠나 대중들은 이정수 가족을 희생양으로 삼는 일을 즐기고 있었다.

31일째, 네티즌들의 댓글은 이미 남편 정수가 사망했다고 단정하고 있었다. 더구나 어린 딸 수진도 이런 대중들의 외침을 알기에 "아빠 오지 말라고 해. 아빠만 안오면 되잖아"라고 울먹였다. 미진은 네 살 아이의 입에서 이런 끔직한 말이 나올 것이라고 상상조차 못했다. 주말만 되면 아빠에게 잘 보여야 된다며 예쁜 옷을 사 달라 조르던 순수한 아이였다. 어른이 되면 아빠와 결혼하겠다던 딸이었다. 미진의 가슴은 무너져내렸다.

"구조를 중단해 주세요"

패닉 상태에 빠진 미진은 정수가 밤 10시만 되면 듣게 될 라디오 방송 프로그램에서 남편에게 용기를 주는 긍정적인 멘트를 날렸지만 이번엔 달랐다. 대중들에게 감염되었는지 남편의 생존을 의심하기 시작했다. "여보, 나 힘들어. 수진이도, 나도 너무 힘들어 죽겠어. 어떻게 해야 할지 수도 없이 고민했어. 사람들은 우리를 찾아와 욕을 하고 협박했어. 당신 때문에 억울하게 누군가가 죽었다면서 우리를 저주했어. 모두가 그렇게 말하니 나도 따라야 할 것 같았어. 그리고 지금 나는 당신에게 가장 아프면서도 미안한 말을 하려 하고 있어. 만약, 만약에 살아있다고 하더라도, 그만 삶을 포기해. 더 이상의 구조는 없을 테니까"

방송을 듣던 정수의 눈에서 한없이 눈물이 흘렀다. 사랑하는 가족이 시달리는 모습이 그려졌다. 그는 바로 실행에 옮겼다. 32일째, 구조를 중단하고 터널을 허무는 작업을 진행했다. 이틀 만에 정수의 불타버린 차량이 발견되었다. 사망 추정 시간은 이틀 전으로 확인되었다. 벌서 죽었다고 그렇게 떠들어대던 여론과 언론은 모두 침묵했다.

정수가 죽은지 5일째, 미진에게 보상금이 지급된다는 소식이 매스컴을 탔다. 사람들은 정수의 죽음에 대한 책임이 미진에게 있다고 새로운 손가락 놀이를 개시했다. 보상금을 타내려고 남편을 죽음으로 내몬 잔혹한 마녀라는 말도 안 되는 소리들이었다. 또다시 미진은 민중의 재판을 받아야 하는 죄인으로 재판장에 서야만 햇다. 이후 미진과 딸 수진은 펜션에서 싸늘한 시체로 발견된다. 이들이 사망하자 여론은 잠잠해지고 또다른 먹거리를 찾고 있었다.

과연 '정의'란 존재하는가?  

조직의 능력을 극대화하는 리더십

사장의 질문 - 어떤 상황에서도 최고의 성과를 내는 3가지 질문
제프 스마트.랜디 스트리트.앨런 포스터 지음, 이주만 옮김 / 부키 / 2016년 6월

위대한 리더십의 비결은 적절한 우선과제를 설정하고, 적합한 사람으 확보하고, 올바른 관계를 유지해 결과를 달성하는 데 있다. 리더가 스스로에게, 그리고 조직 구성원들에게 이 3가지 핷심 과제를 얼마나 잘 수행해 내고 있는지 질문을 던지는 것만으로도 조직의 역량을 극대화하기 위한 변화를 이끌어낼 수 있다.

'파워 스코어'라는 리더십 대통합 공식을 살펴본다

이 책은 조직의 역량을 극대화하기 위한 리더십의 성공 공식을 제시한다. 저자들은 성과를 내는 리더라면 반드시 3가지 질문을 던져야 한다고 말한다. 첫째, 적절한 우선과제를 설정했는가? 둘째, 적합한 인재를 확보했는가? 셋째, 올바른 관계를 구축했는가? 이 질문들을 던지는 것만으로도 조직의 역량을 극대화하기 위한 변화를 이끌어낼 수 있다는 것이다. 그리고 이 핵심 질문들을 '파워 스코어'라는 리더십 대통합 공식으로 집약시켰다. 우선과제(PRIORITIES), 사람(WHO), 관계(RELATIONSHIPS) 역량을 합산한 '파워 스코어'로 조직이 풀 파워로 가동되고 있는지 점검할 수 있다는 것이다.

P x W x R = Power Score

공저자  제프 스마트, 랜디 스트리트, 앨런 포스터는 컨설팅 기업 지에이치스마트의 설립자와 경영 파트너들이다. 지금까지 세계 1000대 기업에서 신생 기업까지 1만 개가 넘는 기업을 대상으로 컨설팅을 해 왔다. 책은 지에이치스마트의 탁월한 정보 데이터베이스 구축 능력을 기반으로 리더가 조직의 역량을 극대화하고 성과를 내기 위한 '3가지 핵심 과제'를 제시한다. 이 책의 조직 역량 강화 기법을 적용해 기업의 성과를 극대화할 수 있었다는 CEO들의 성공 사례가 끊임없이 이어지고 있다.

이들은 1만5천 명 CEO 및 임원들과 심도 깊은 인터뷰를 벌였고, 20여 년에 걸쳐 900만 건의 데이터 측정값을 취합했다. 이론을 위한 이론이 아니라 가장 과학적이고 정확한 성공 조직의 비밀을 제시했다고 할 만하다. <월스트리트 저널>도 조직을 운영하는 리더라면 반드시 알아야 할 가치 있고 탐나는 정보라고 극찬했다. 성과를 내는 리더라면 반드시 3가지 질문을 던져야 한다고 강조한다.

우선과제 설정

우선과제 설정에 소홀한 리더는 목표를 달성하지 못한다. 왜냐하면 구성원들의 에너지가 분산되므로 성과가 평범할 수밖에 없다. 그런데, 공저자들의 조사에 따르면 목표를 설정하는 리더는 많았지만 우선과제를 갖춘 리더는 거의 없었다. 대부분 우선과제를 너무 적게 책정했거나 너무 많이 설정했다. 중요하지 않은 사안을 과감히 쳐내지 않고 여지를 남겨두었다. 따라서 일을 하긴 하지만 최우선 과제가 뭔지 모른다. 이리 되면 뭐 하나 제대로 수행하는 게 없는 것이다.

우선과제는 적절해야, 즉 조직의 비전과 목적에 부합해야 한다. 목적 달성 방안을 한눈에 정리한 목록이 우선과제이다. 만약 우리가 우선과제를 완수했을 때 바라는 결과를 얻을 확률이 높다고 판단되면 우선과제의 설정이 적절하다고 볼 수 있다. 만약에 어떤 나라가 우주과학의 인프라가 전혀 구축되어 있지도 않으면서 '10년 이내에 달에 무인우주선을 착륙시키겠다는 우선과제를 설정한다면 이는 적절성을 넘어 황당무계한 목표일 뿐이다.

우선과제의 설정은 어떻게 해야 할까? 이는 고객들의 이야기에 귀를 기울여야 한다. 즉, 고객들이 무엇을 필요로 하는지 주의를 기울여야 한다. 그러면 가장 중요한 과제를 알 수 있다. 한편, 우선과제를 잘못 수립하는 것은 흔히 있는 일이다. 보통은 스스로 자신의 실수를 금방 알아차린다. 이럴 경우 과감하게 뜯어 고쳐야 한다. 

인재확보

어떤 사람을 조직에 들이느냐, 어떤 사람이 조직을 지키느냐, 이 문제야말로 다른 어떤 요인들보다 성공을 결정짓는다. 이처럼 리더가 통제할 수 있는 일 중에서 가장 중요하다. 적합한 인재 채용이 사업에서 가장 중요한 요소임을 부인할 수 없는 사실이다. 리더들이 가장 약점을 보이는 것은 실적이 저조한 인력을 정리하는 문제이다. 그리고 네 번째로 많이 보이는 약점이 A급 인재 채용이다.

적합한 인재를 버스에 태워 적합한 자리에 앉히는 게 핵심이다"

- 짐 콜린스

인력 진단~  누가 문제를 해결할 것인가?

인력 배치~ A급 인재로 추리고 추려라

인력 육성~ 함께 더 멀리 도약할 발판을 만들어라

관계구축

파워 스코어에서 R에 해당한다. 그렇고 애매모호한 스킨십을 말하는 게 아니라 긴밀한 공조관계를 구축하는 벙법이다. 상위 1% 리더들은 성과 중심 리더십을 구사한다. 즉 일터에서 맺는 관계란 한마디로 성과를 내기 위해 구성원들이 서로를 대하는 방식이다. 리더에게 요구되는 대인관계 능력은, 현재에 안주하지 않고 더 높은 목표를 바라보도록 구성원들을 격려하고 조직의 사명을 위해 긴밀하게 공조하면서 상호 헌신하는 관계를 구축하는 것이다.

관계에서 탁월함을 보여주는 리더들에겐 두드러진 2가지 특징이 있다. 긴밀한 유대관계와 좋은 팔로우십이다. 핵심은 바로 리더가 아니라 부하 직원들에게 있는 것이다. 이들은 또 주위에 실력 있는 조직을 꾸려서 자신의 단점을 보완해야 한다는 점을 잘 알고 있다. 적합한 인재들인 경우, 관계를 잘 구축하면 개개인의 역량을 단순히 합친 것 이상의 결과를 창출해낸다. 리더는 3가지 조건을 충족하는 조직을 만들어야 한다.

공조 체계~ 적절한 사람들이 제때에 소통하는가?

헌신하는 자세~ 세상을 어떻게 바꾸고 싶은지 제시하라

투철한 도전의식~ 구성원들의 베스트를 끄집어내라

리더여, 방향과 비전만 제시하고 나머지는 현장에 맡겨라

최고의 리더는 아무것도 하지 않는다
후지사와 구미 지음, 하연수.정선우 옮김 / 21세기북스 / 2016년 7월

오늘날은 리더십이 변화하고 있습니다. 리더라고 하면 즉각적인 결단, 용맹함, 대담함, 닮고 싶은 카리스마, 의지하고 싶은 보스기질 등의 이미지를 갖는 사람들이 대부분이라고 생각합니다. 하지만 이러한 것은 과거 리더의 모습입니다. 지금 최전선에서 활약하는 리더는 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받으면서 조직과 팀을 승리로 이끌고 있습니다. 훌륭한 리더일수록 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는다는 말은 바로 이런 의미입니다. - '프롤로그' 중에서

리더에게 적용되는 여섯 가지 발상의 전환

이 책은 지난 15년간 방송을 진행하며 만난 수많은 리더들과의 인터뷰를 통해 얻은 리더들의 지혜와 경험을 바탕으로 쓰여졌는데, 출간 2개월 만에 5만부 판매를 돌파하며 일본 아마존 베스트셀러 1위에 올랐다. 리더라고 하면 대체로 '즉단즉결, 용맹, 대담', '따르고 싶어지는 카리스마', '의지가 되는 보스 기질' 등의 이미지를 떠올린다. 하지만 저자가 인터뷰를 통해 느낀 것은 의외로 많은 리더들이 내향적이고 걱정이 많으며 섬세하다는 것이었다. 그래서 저자는 모든 리더에게 적용되는 6 가지 발상의 전환이 필요함을 강조한다.

저자 후지사와 구미는 15년간 NHK 방송 <21세기 비즈니스학원>과 라디오 방송 <후지사와 구미의 사장 토크>를 진행하면서 1,000여명의 기업 CEO를 인터뷰하였다. 대기업에서 중소, 벤처 기업까지 업종, 업계도 천차만별이었다. 또한 2007년부터 다보스 회의 <영 글로벌 리더>에 선발되어 참여하면서 기업, NGO, 정치, 왕족 등 여러 분야의 리더와의 회의를 통해 '확실히 리더십이 변하고 있다'는 것을 느꼈다.

그 변화를 한 마디로 말하자면 '최고의 리더는 아무것도 하지 않는다'였다. 지금 최전선에서 활약하고 있는 우수한 리더들은 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받고 있으며 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는 것처럼 보인다는 것이다. 물론 리더가 아무것도 하지 않는 것은 아니다. 리더는 조직원 모두가 가슴 뛰며 스스로 움직일 수 있는 비전을 만들고 그들이 공감할 수 있도록 조직 곳곳에 침투시키고 있다.

 
사회의 니즈가 다양화되고 빠르게 변하는 요즘, 오랜 전통을 이어온 기업마저 그 안위가 위태로워지고 있다. 이는 새로운 변화에 빠르게 대처하지 못했기 때문이다. 이런 변화와 위기의 국면에서 조직이 민첩하게 대응할 수 있도록 나아갈 방향을 결정하는 것이 바로 리더가 해야 하는 일이다. 하지만 리더는 그 방향과 비전을 제시할 뿐 나머지는 현장에 맡겨야 한다. 그래야 변화에 빠르게 대처할 수 있다. 아무것도 하지 않는 것처럼 보이지만 중요한 결정을 해야 하는 리더. 앞으로의 리더십은 어떤 것인지 이 책이 보여준다.

"지금 최전선에서 활약하는 리더는 자신의 권한을 현장에 넘기고 조직원의 지지를 받으면서 조직과 팀을 승리로 이끈다. 훌륭한 리더일수록 '리더다운 업무'를 아무것도 하지 않는다"

'사람을 움직이다'에서 '사람이 움직이다'로

'1차 산업에 종사하는 사람들의 생활을 좀 더 향상시키고 싶다', '지방경제를 활성화하는 데 도움을 주고 싶다'라고 한 리더는 고민했다. 그리고 그는 현장에서 일하는 사람들에게 '매뉴얼에 얽매이지 않는 대응'이라는 비전을 제시하였다. 비전이 직원 한 사람 한 사람에게 침투한다면 현장에서 적절한 행동으로 표출될 것이라 믿었다.

 
그래서 직원들에게 양계장에서 태어난 귀여운 병아리가 점차 자라서 닭이 된 후 해체되기까지의 모든 과정을 보여주었다. 몇몇 직원들은 그 모습을 보고 충격을 받기도 했지만 정성 들여 닭을 키우는 양계장 주인의 업무를 비롯하여 생산, 유통, 판매까지의 과정을 확실하게 인식한 사원이나 아르바이트 직원들은 이렇게 생각하게 되었다.

'생산자의 노력과 닭의 목숨을 헛되이 하지 말자'
'고객이 요리를 남기지 않고 맛있게 먹을 수 있도록 노력하자'

이것은 일본 선술집 업계에서 단골 비율이 업계 평균의 두 배 이상인 AP컴퍼니의 리더십이다. 물론 AP컴퍼니가 경영하는 선술집에도 최소한의 매뉴얼은 분명 존재한다. 하지만 좀 더 깊은 차원에서 사원과 아르바이트 직원은 리더가 제시한 비전을 공유함으로써 동기부여가 된다. 현장의 위력이 얼마나 놀라운지 엿볼 수 있는 사례다.

리더란 '리드하는 사람'이니만큼 우리는 아무래도 모두를 강하게 이끌어주는 역할을 기대하고 있을지도 모르지만 그렇지 않은 방식도 있다. 예전처럼 승급, 승진, 신상필벌 등으로 조직원의 행동을 제한하는 것이 아니다. 조직원 한 사람 한 사람이 가슴 뛰며 스스로 행동할 수 있도록 목적을 제시하고 권한을 위임하는 것이 새로운 리더십의 형태인 것이다.

비전에 바탕을 두고 조직원이 자율적으로 움직이는 팀을 만들면 리더는 현장에서 지시하며 시간을 빼앗길 필요가 없다. 남는 시간을 활용하여 조금 더 넓게 세상을 관찰하고 다음에 펼쳐질 일을 생각하고 변화에 대비할 수 있다. 이런 선순환을 만들어 조직원과 함께 성장하는 조직을 구축하는 것이야말로 앞으로의 리더가 해야 할 일이다. 아무것도 하지 않는 리더는 다음 능력을 갖춰야 한다.

조직원이 공감하고 스스로 일 하게끔 만드는 매력적인 비전을 만드는 능력

비전을 조직원에게 확실히 전달, 침투시키는 능력

일본 내에서는 비판의 대상이 되기 쉬운 일본식 경영이지만 해외에서는 세계에서 가장 많은 100년 기업이 있는 나라의 경영 방식이라며 재평가를 받고 있다. 하버드대학교 등이 일본식 경영에 매력을 느끼는 이유 중 하나는 리먼 쇼크 때문이다. 단기적으로 높은 이익을 추구하는 효율적 경영을 내세운 많은 기업이 금융위기와 함께 파산의 길로 몰렸다. 효율이야말로 경영의 핵심이라고 믿어온 경영자들이 이 현실을 목격하고 '기업의 지속성'을 의식하게 되었다.

'해야 하는 일'에서 '하고 싶은 일'로

비전형 리더십의 시대가 도래했을지라도 우선 각자가 비전을 만드는 일에서부터 시작해야 한다. 기업가의 경우는 삶의 방식과 비전을 일치시키고, 샐러리맨 사장의 경우는 조직의 철학을 밑바탕으로 삼고, 후계자일 경우는 기존의 토대에 새로운 기둥을 세우는 형식이 될 것이다.

일류의 리더는 직감으로 판단한다. 리더들은 항상 생각을 거듭하고 있기 때문에 언뜻 떠오르는 뭔가가 있다. 그래서 리더들은 과거의 성공을 회고할 때 '우연하게', '어쩌다가'와 같은 말을 자주 한다. 하지만 결코 우연이 아니다. 이들은 늘 생각을 되풀이하므로 소중한 정보를 놓치지 않고 낚아채는 것이다.

"하여튼 머리를 회전시켜야 합니다. 사우나에 들어가서도 생각하고, 나와서도 생각하고, 이불 속에서 생각하고, 전철 안에서 생각하고... 어떤 사장이든 실질적으로 24시간 생각하며 일과 자신이 모든 면에서 한 몸이 되어 있다고 생각합니다" - 호리에 야스오, 옐로우햇 사장 

'명령하다'에서 '이야기를 전하다'로

비전형 리더십을 실천하는 리더는 조직원을 선발할 때 순수함을 중요시한다. 조직의 구성원으로서 순수하게 동료의 말에 귀를 기울이고, 팀의 가치관을 이해하는 인품이 팀의 결속을 다지는 데 반드시 필요하다는 것이다. 경험이 없더라도 순수함이 있다면 어떤 것도 흡수할 수 있고 성장의 가능성은 끝없이 커지기 때문이다.

리더의 유일한 업무 도구는 '말'이다. 리더는 자신의 말이 지니는 힘을 스스로 깨닫고 누구보다도 말에 민감해야 한다. 또한 리더는 조직 내에서 자신의 위치가 올라갈수록 말 한 마디를 하더라도 신경 써야 한다. 리더가 자신도 모르게 던진 말 한마디가 사람이나 회사 조직에 생각지도 않는 방향으로 움직이게 하는 일이 생기게 된다. 무심코 던진 돌멩이에 죄없는 개구리가 맞아 죽을 수 있는 것처럼 말이다.

'전원 같은 편'에서 '전원 중립'으로

우수한 리더는 놀라울 정도로 섬세하다. 상처받기 쉬우며 세부적인 것에 신경을 곤두세우는 사람일수록 최고의 리더가 된다. 최고의 리더는 행동에도 섬세함이 나타난다. 타인에게 미움을 사지 않는 사람일수록 큰일을 하는 리더가 된다. 인간으로서 성장한 리더는 절대로 고독하지 않다. 리더란 새로운 일에 도전하는 존재이다.

말로 표현하기는 쉽지만 행동으로 옮기는 것은 매우 어려운 일이다. 더구나 조직이나 팀의 조직원을 간단히 바꿀 수도 없다. 또한 팀으로 일하기 때문에 실현할 수 없는 일은 셀 수 없을 정도로 많다. 각자의 인생이 있음에도 불구하고 같은 길을 걷는 동료가 된 것은 뭐라 설명할 수 없는 만남이다. 아마도 우연은 아닐 것이다.

따라서 리더에게는 몇 번이고 이런 만남의 중요함을 되뇌어 조금씩 조직원들 각자에게 감사의 마음을 가질 수 있는 덕목이 필요하다. 이렇게 리더 자신이 인간으로서 성장해나갈 때 그의 비전을 공감하는 동료가 모이고, 큰일을 이루어낼 수 있는 것이다. 진정한 리더는 결코 고독하지 않다.

'팀의 맨 앞'에서 '팀의 맨 뒤로' 

매뉴얼과 마찬가지로 실적 목표는 조직원의 자주성을 저해할 가능성이 있다. 사실 조직원이 생기 있게 일하는 대부분 회사에는 실적 목표가 없다. 미라이 공업은 실적 목표가 없어도 사원들이 매년 400개가 넘는 신제품 아이디어를 낸다. 문제는 실적 목표 그 자체가 아니라 거기에서 발생하는 상실감이다. 이런 상실감이 생기는 이유는 실적 목표의 내용이 아니라 실적 목표를 전달하는 절차 때문에 발생한다.

리더가 현장에 위임하는 업무는 어찌 보면 이익관리, 숫자 관리이기도 하다. 자신의 상품, 서비스에 대해 열정을 쏟는 조직원이 있는 조직이나 팀일수록 냉정하게 숫자를 관리해주는 리더를 필요로 한다. 사람에 대해서는 따뜻한 마음을 가지고, 숫자에 대해서는 차가운 머리를 가지는 사람이 성공하는 리더가 갖춰야 할 덕목이기도 하다.

사회공헌 '도'에서 사회공헌 '을 통해'로

미래의 리더가 말해야 하는 성과란 매출, 이익, 승진, 승격이 아니라 업무의 맨 마지막 단계에 있는 '사회공헌'이다. 즉 업무는 상사가 부여하는 것이 아니라 다른 사람에게 공헌하기 위한 것으로 바뀌어야 한다. '회사를 위해 해야만 하는 일'이 아니라 '사회와 관련된 일'로 변화한다고 말할 수 있다. 이는 전 세계에서 일어나고 있는 현상이다.

'마이크로 크레딧'을 도입, 그라민 은행을 창설하고 노벨 평화상을 수상한 무함마드 유누스는 세계적인 유제품 제조사 다농과 합작 법인을 설립했다. 방글라데시에 요구르트 공장을 설립하고, 제품의 판매에 들어갔다. 세계적인 다국적 기업이 빈곤층에 요구르트를 판매한다는 것은 기존의 마케팅 정설에 반하는 의사결정이었다. 하지만 다농은 1년간의 사전 조사를 한 후 그라민 다농을 설립했다.

영양부족으로 고통받는 아이들을 위해 작은 요구르트를 현지 여성들이 일하는 공장에서 제조하자는 취지에서 시작된 프로젝트는 전 세계 많은 사람들에게 공감을 얻었다. 상품의 기술개발, 공장의 설계개발, 이익을 위한 가격 책정 등 지금껏 경험하지 못했던 어려움을 겪으며 이를 진행했다. 그러기 위해선 다양한 기술혁신이 요구되었고, 가난한 사람을 위해 다농의 전 직원이 하나가 되어 프로젝트를 진행함으로써 모든 난제들을 해결할 수 있었던 것이다. 

"리더여, 방향과 비전만 제시하고, 나머지는 현장에 맡겨라"