이기는 전략_Execution_실행에 집중하라.

Execution: The Discipline of Getting Things Done (Hardcover) - The Discipline of Getting Things Done
래리 보시디 외 지음 / Crown Business / 2002년 6월

언제나 기업에서 문제가 되는 것은 분석과 계획이 아닌 실행이다. 항상 우리가 처한 문제점에 대해서 이슈를 제기하지만 실행을 통해 개선하는 사람을 찾기는 힘들다. 

2007: Excellent book. 

개인적으로 이 책의 저자인 래리 보시디와 램 차란은 실행은 누구에게 위임하는 것이 아닌 리더의 직접적인 책임이며 비즈니스 계획은 상세하게 만들어져야하며 우리가 매일 하는 일에 대한 가이드가 되어야 한다고 강력하게 주장한다.

그럼 이 책의 핵심인 실행이란 도대체 무엇인가? (P.43)

1. 실행은 하나의 체계이며 전략의 일부분이다.

2. 실행은 비즈니스 리더가 맡은 중요한 책임이다.

3. 실행은 기업문화의 핵심에 자리해야 한다.

저자들은 매출액이 몇 조 이상의 큰 기업들을 관점에서 이 책을 썼다는 아쉬움이 있지만 물론 저자들의 경험의 한계로 인해서 어쩔 수 없었지만 스타트업이나 중간 사이즈의 기업들의 관점에서 이야기를 전개했으면 더욱 많은 독자들을 만족시킬 수 있었을거 같다는 생각이다. 

2017: Even Better

몇 일 전에 래리 보시디와 잭 웰치의 실행의 문화에 대한 가르침을 적용하기 위해서 이 책을 다시 읽었다. 여전히 10년이란 세월이 지났음에도 불구하고 여전히 도움이 되는 부분을 많이 발견했다.

이 책에서 가장 중요한 두 가지 메시지가 있다

1. 기업의 최고위층의 경영진의 CEO 또는 리더로서, 단순하게 큰 그림과 계획에만 집중하는 것은 잘못된 것이다. 현재의 경영은 실행에 중요성을 둔다. 비록 직원들이 실행을 잘못했다고 해서 비난해서는 안된다.

2. 1번에서 말한 실행을 잘 하기 위해서는 실행을 할 수 있는 능력있는 직원을 선발해야한다.  

마지막으로 이 책은 실행에 관한 최고의 책이다. 실행이라는 강력한 무기를 사용해보지 않고는 이 책의 가치를 알 수 없다.

우리를 조정하는 힘_Unthinking

Unthinking: The Surprising Forces Behind What We Buy (Paperback) - The Surprising Forces Behind What We Buy
Beckwith, Harry / Grand Central Pub / 2013년 1월

"인간은 합리적인 존재가 아니라 합리화하는 존재"(레온 페스팅거)

해리 백워드의 "Unthinking, 언씽킹"은 말콤 글래드웰의 책들을 연상시킨다. 개인적으로 말콤 글래드웰의 팬이기에 이 책도 나름 재미있게 읽었다. 해리 백워드는 다양한 예와 일화들을 통해 우리가 구매 시 왜 이성적이지 않는가에 대해서 설명한다. 우리 인간들은 친근함에 편안함을 느끼듯이 트렌드를 따른다. 하지만 너무 친근하면 또한 지루함을 느낀다.


이 책의 저자인 해리 백워드는 우리가 구매를 할 때 중요한 세가지 = 어린시절 (childhood), 문화 (culture), 아이즈 (eyes) 나열한다.

어린시절 (childhood): 우리는 어린시절의 추억으로 인해 물건을 구매한다. 우리는 놀기를 좋아하고 밝은 색깔을 좋아한다.

문화 (culture): 미국사람들은 혼자 있기를 좋아하는 사람에게 더 끌린다. 우리는 어딘가에 포함되고 싶어하고 기본적으로 세상을 긍정적으로 본다.

아이즈 (eyes): 우리는 아름답고 멋지게 보이는 것을 좋아하기에 우리 눈을 즐겁게 하는 것을 구매한다.


2008년 코스트코는 웹사이트를 통해 독특한 카나리아빛 다이아몬드 반지를 팔기 시작했다. 10.61캐럿의 이 보석은 공인 감정가가 26만 4,765달러였다. 그런데 아카데미 시상식에 참석하는 니콜 키드먼에게나 빌려줄 법한 이 반지가 모든 사람을 깜짝 놀라게 만들었다. 코스트코가 이 반지를 18만 달러에 판매했기 때문이다. 무려 8만 4,000달러가 할인된 것이다. 이런 놀라움은 사람들의 발길을 코스트코 매장으로 향하게 만들었고, 수백만 명의 사람들이 코스트코 웹사이트를 서둘러 방문케 했다.

그렇게 우리는 코스트코로 들어가 18만 달러짜리 반지를 본다. 바로 그때 우리의 머릿속에선 비싼 물건의 기준이 달라진다. 145달러짜리 에스프레소 머신이 문득 무척 싸게 느껴진다. 22만 5,000달러짜리 로봇을 보고 나면 겨우 1,000달러 단위의 작은 물건들을 어찌 사지 않을 수 있겠는가? (P51-52)

"행동심리학이 파헤친 인간 내면에 관한 매혹적 통찰"이며 "모든 선택을 의심하고 뒤집어라, 그건 모두 누군가 파놓은 함정에 빠진 결과다!"

해리 백워드는 행동경제학자이기 보다는 마케팅 전문가이다. 그가 설명하는 가끔은 너무나 솔직해서 무섭고 두렵기도한 우리의 무의식 중에 행해지는 행동들에 대해서 많은 것을 배울 수 있다. 아쉽게 이런 행동들의 해결책은 마케팅으로 집중된다.  또한 책 내용이 미국문화와 언어에 대한 내용이 대부분이어서 미국에 익숙하지 않는 사람들은 문화적인 혼란을 겪을 수 있다.  재미가 있어 행동경제학에 관심이 있으면 한번 읽어 볼 만하다. 

HP의 기업문화와 유산_The HP Way.

The HP Way: How Bill Hewlett and I Built Our Company (Paperback)
Packard, David / HarperBusiness / 2006년 1월

대부분의 사람들은 HP가 컴퓨터 회사로 시작해서 프린터 비즈니스로 사업을 확대했다고 알고 있다. 물론 나도 예외는 아니다. HP가 과학 기구를 제조하는 회사로 비즈니스를 처음 시작했다는 점과 지금은 사전을 통해서만 정보를 찾을 수 있는 제품 (오디오 발전기, 파형분석기, 왜곡분석기)   들을 만들었다는 사실은 놀라울 따름이다. 

예전 대학생 시절 옆집 전자공학과 형이 우연히 내 방에서 텍사스 인스트루먼트와 HP의 계산기 중 결정장애로 인해 고민하는 모습이 기억 너머로 아른거린다. 1977년 HP가 손목시계 계산기를 출시했다고 한다. 아마 그 시대의 애플 시계였던거 같다. 또한 이 책의 저자이자 주인공인 데이브 패커드(Dave Packard)가 베트남 전쟁과 냉전 당시 미국국방부에서 일했다는 사실도 이 책을 통해서 알게 되었다.

비즈니스 회고록은 내용 자체가 흥미롭고 재미있다. 데이브 패커드는 호감이 가는 내레이터로 그의 스토리텔링은 자신감이 넘치고 HP의 비즈니스 성취에 대해서 객관적인 시각으로 평가한다. 

1980년 대  경기침체로 인해 10%의 직원을 구조조정해야 했을 때 두 주인공은 직원들이 월 근무시간을 20시간에서 18시간으로 줄이고 일시적으로 경기가 좋아질 때까지 자신들을 포함해서 모든 직원들의 월급을 10% 줄였다고 한다. 

과거를 미화시키는 일은 쉽지만 휴렛과 패커드는 현재의 그 어떤 기업가와 리더보다 강한 윤리적인 코드를 가지고 있다. 솔직히 이 책 한 권으로 모든 것을 판단하기는 어렵지만 그들의 가치와 야망을 요즘 실리콘밸리를 이끌고 있는 리더들과 비교해보면 충분히 가능한 이야기이다. 특히, 휴렛과 패커드의 윤리적인 코드에 관해 내가 확신하는 두 가지 이유가 있다. 

첫째, 휴렛과 패커드는 둘 다 그들이 일이 커뮤니티에 공헌과 개인적인 책임감이란 가치를 중요하게 생각했던 시대에 같이 자랐다. 솔직히 요즘의 기업가들은 스타트업의 가치와 주주들에게 영향력을 행사하는 것에만 관심이 있다. 둘째, HP는 사회가 아닌 전자공학의 발전을 위해 실질적인 제품들을 생산했다. 오늘날 실리콘밸리에서 성공한 기업들의 최종 목표는 광고를 판매할 수 있는 플랫폼을 만들거나 아니면 이익을 만들기 전에 큰 기업에 의해서 인수되는 것이다.

"The HP Way"는 나처럼 기업문화에 대해서 배움의 열정을 느끼는 분들에게 적극 추천하며 자신의 회사의 유산 (heritage)에 관심이 있는 분들에게 유용한 책이다.

17년 간의 금서_The Goal (더 골)

The Goal: 40th Anniversary Edition: A Process of Ongoing Improvement (Paperback, 3)
Goldratt, Eliyahu M. / North River Pr / 2012년 6월

인터넷 슈퍼마켓 웹밴은 저렴한 가격에 신선한 야채, 과일 등을 온라인으로 판매한다. 문제는 배송이었다. 직원들이 일일이 배송 차량에 상품을 싣고 내리다 보니 효율성이 떨어졌다. 경영진은 시간과 인건비를 줄이기 위해 최신 상하차 설비를 도입했다. 하지만 결과는 참담했다. 최신 설비가 각양각색의 야채, 과일을 제대로 구별하지 못했기 때문이다. 좋은 설비를 도입했다고 해서 생산성이 올라가는 것은 아니다. 한쪽에서 효율성이 개선돼도 또 다른 쪽에서 비효율이 발생한다면 전체 성과는 떨어지기 마련이다. 이런 문제를 해결하는 것이 제약조건이론(TOC·theory of constraints) 이다. TOC는 이스라엘의 물리학자 엘리 골드렛 박사가 1984년 발표한 이론이다. 전문가들은 TOC 이론이 1980년대 일본에 밀려 고전하던 미국 경제가 살아나는 데 공헌했다고 평가한다. 일본의 경영 혁신 전략인 저스트인타임(just in time), 가이젠(개선) 등 경영혁신기법에서도 해결할 수 없던 문제를 단번에 풀어냈기 때문이다. 신흥국이 TOC 이론을 도입해 급성장할 경우 미국 경제를 위협할까 우려해 출간 이후 17년 동안이나 책의 번역을 금지했다는 비화가 지금도 전해지고 있다. (출처: 한국경제, [BIZ Insight] 병목 찾아 문제 푸는 TOC(제약조건이론) 이론)

엘리 골드렛의 "The Goal (더 골)"은 운영관리 (Operations management)와 제약이론 (TOC, Theory of Constraints)에 대한 설명한 소설 형식의 경영서이다. 여러가지 경영 이론을 이용해 어떻게 페쇄하기 직전의 공장을 막고 재기하는지에 대한 흥미진진한 이야기이다. 비록 1970년 대에 처음 출간되었지만 제약이론을 이해하기에 아직까지 최고의 책이다.이 책을 통해 얻을 수 있는 큰 교훈은 복잡한 운영관리 (operations management)를 효과적으로 운영하기 위해서 중요한 것은 바로 명확한 목표를 세우는 것이다. 

병목이론 (bottleneck theory) 또는 제약이론 (TOC, Theory of Constraints)은 아주 유용하다. 나의 친구 회사는 소프트웨어를 생산한다. 그 회사가 만드는 각각의 소프트웨어는 몇 가지의 단계를 거쳐 만들어진다. - 컨셉 도입, 리서치, 디자인, 실행, 테스팅, 품질 보증 등- 병목현상 (bottleneck)이 일어나는 작업에 집중하면 보다 빠르게 제품을 생산할 수 있다. 우리에게 필요한 것은 가능한 빨리 실행하고, 측정하고, 그것으로부터 배워서 개선하는 것이다. 병목 자원도 목표 달성에 공헌할 수 있도록 전체 시스템을 개선하는 것이다.

우리가 반드시 알아야하는 병목이론으로부터의 결론은 병목현상을 100% 이용해야 한다는 점이다. 대부분의 매니저들은 사용하지 않으면 낭비라고 생각되는 자원 (resource)을 100% 이용하려 한다. 그러나 전체 시스템은 가장 느린 병목현상의 속도를 기준으로 작동된다. 비병목 자원을 중요한 작업을 위해 항상 준비해두고 구태여 중요하지 않는 작업들로 채울 필요가 없다. 

실제로 소프트웨어 기업에서 이런 문제들을 많이 들은 바 있다. 앤지니어는 하나의 프로젝트를 마쳤고 디자인 팀에서 전달된 중요한 프로젝트는 아직 시작하지 않았지만 그 동안에 엔지니어는 작은 프로젝트를 시작한다. 다음 날 중요한 프로젝트의 작업이 시작되고 그 엔지니어는 전에 시작한 작은 프로젝트를 끝내기 위해 하루가 더 필요하다. 그 후에 하루는 이틀이 되고 사흘이 된다. 결론적으로 그 엔지니어는 작은 프로젝트를 끝내기 위해 중요한 프로젝트를 3일 연기했다.

저자는 이 책의 마지막 부분에서 제약이론(The theory of constraints)은 단지 제조업에만 적용되는 것이 아니고 다양한 분야에서 적용이 가능하다는 것을 강조한다.

제약이론 = TOC(Theroy of constraints)
5 단계 시스템

1 단계: 제약요인 (병목현상)을 찾는다

2 단계: 제약요인 (병목현상)을 이용할 방법을 결정한다.

3 단계: 다른 공정들을 2 단계 결정에 따라 진행한다.

4 단계: 제약요인 (병목현상)을 향상시킨다.

5 단계: 4 단계에서 제약요인 (병목현상)이 성과를 제약하지 않으면 다시 1 단계로 돌아간다.

이 책의 저자인 엘리 골드렛은 물리학자이며, 교육가이자 경영컨설턴트라는 점을 고려하면 우리 삶에 적용할 수 있는 부분이 상당히 많다. 늦었다고 생각될 때가 가장 빠르다는 말이 있다. 이제까지 무의식적으로 따랐던 삶의 방식을 제약이론에 따라 체계적으로 바꿔보자.

스톡데일 패러독스(Stockdale Parodox)_좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't (Hardcover)
Jim Collins 지음 / Harper Collins / 2001년 10월

짐 콜린스(Jim Collins) 현존하는 최고의 경영사상가이자 작가다. 그가 저술한 『성공하는 기업들의 8가지 습관』(공저)과 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』는 지속적인 성장을 꾀하는 기업들이 반드시 새겨들어야 할 통찰력을 제시하는, 신경제 시대 최고의 경영서적으로 평가받고 있다. 현재 매니지먼트랩(Management Lab)이라는 경영연구소를 설립해 저술과 컨설팅에 주력하고 있다.

[네이버 지식백과] 짐 콜린스 [Jim Collins] (해외저자사전, 2014. 5., 교보문고)

금세기 최고의 경영서 중 하나인 짐 콜린스의 "Good to Great (좋은 기업을 넘어, 위대한 기업으로)"는 우리가 상상하지 못한 획기적이고 혁신적인 컨셉을 제공하지는 않지만 한가지 명확한 사실은 이 책의 작가인 짐 콜린스는 창의적인 은유시인이며 그의 컨셉에 대한 공감을 이끌기 위해 이목을 끄는 기발한 문구들을 현명하고 현란하게 이용했다. 그의 연구의 결과는 반직감적이지도 혁신적이지도 않음에도 불구하고 그에게 바로 정답이 있다. 

이 책에 사용된 컨셉은 매니저들, CEO와 다른 여러 분야의 전문가 등 지위여하에 상관없이 모두에게 유용하다. 당신이 현재 어떤 산업에서 어떤 일을 하던 최소 1년에 한번 정도 시간을 내서 읽을 가치가 충분히 있는 책이다. 만약 책 읽을 시간이 없어 한 권만 읽을 수 있는 여유가 된다면 한치의 고민없이 이 책을 추천한다.  

첫 번째 단계는: To have A 'Level 5 Leader (단계5의 리더십)

자신을 내세우지 않고 낮추며 목표를 정해 성취하고자 하는 강한 드라이브와 어떠한 극한의 상황에서도 포기할 줄 모르며 개인의 성공보다는 회사를 먼저 생각하는 리더의 필요성에 대해서 설명한다. 특히, 주목해야 할 점은 리더의 중요성이며 그로 인해 이 책의 저자인 짐 콜린스는 리더십에 대한 중요성을 다른 어떤 주제보다 가장 먼저 이야기한다. 

"단계5의 리더십”은 이중성에 대한 연구이다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다." (P.50) 단계5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 회사를 키우는데 필요한 일이라면, 제지 공장도 팔고 형제도 해고한다. (P.63)

두 번째 단계는: First decide the Who question and then the What Question (우선 누구에게 질문할지 정하고 무슨 질문을 할지 결정한다)

5단계의 리더와 함께 매니지먼트 팀을 구성한다. 짐 콜린스는 단순한 은유를 통해 두 번째 단계를 명확하게 설명한다. 버스의 목적지를 결정하기 전이 버스에 적절한 사람을 태우고 적절한 자리에 찾는다.

"사람이 가장 중요한 자산"이라는 옛 격언은 틀린 것으로 밝혀졌다. 적합한 사람이 중요하다." (P.34)

세 번째 단계는: To understand all the basic facts about the situation and the company (회사와 상황에 대한 기본적인 사실들을 이해해라)

이제는 이상적인 매니지먼트 팀 (management team)을 만들었다. 긍정적이든 부정적이든 이용 가능한 자료들을 바탕으로 회사의 명확한 목표와 방향을 정해야 한다.

"도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목에서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다. 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다." (P.144)

네 번째 단계는: Fourth Step is: To implement the "Hedgehog Concept" (고슴도치 컨셉을 실행하라)

이제는 현실을 직시하고 회사의 능력, 직원들의 열정과 목표를 이루기 위해 필요한 자본을 바탕으로 전략적인 방향을 정했다.

고슴도치 컨셉 (Hedgehog Concept)은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. (P.167) 특히, 이 세 부분의 교차점은 당신의 전략적인 방향으로 위대한 기업이 되기 위해 당신이 ONLY 집중해야 성공할 수 있다. 

고슴도치 컨셉 (Hedgehog Concept)도 흥미롭다. 여우와 고슴도치를 비교하며, 교활하고 다양한 분야에서 많이 지식을 지닌 여우가 우직하고 하나의 분야에 대해서만 잘 아는 고슴도치를 이길 수 없음을 지적하고 있다. "여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다." 

다섯 번째 단계는: To have Complete Faith and Honesty - Called the "The Stockdale Paradox" (스톡데일 패러독스, 냉혹한 인식과 긍정의 모순된 조화)

고슴도치 컨셉을 통해 목표를 찾은 후 확고한 믿음과 신뢰의 강한 긍정과 희망, 그리고 처한 환경에 대한 냉혹한 현실 인식이 투명하게 동반될 때 목표를 이룰 수 있다.

"단지 몇 년간, 아니 어쩌면 몇십 년간 그 일을 해왔다고 해서 당신이 반드시 그 일에서 세계 최고가 될 수 있는 것은 아니다."

여섯 번째 단계는: To instill a Culture of Discipline in the organization (기업에 규율의 문화 심기)

하나의 목적과 방향을 향해 장애물을 극복하고 허세 없이 결의와 열정으로 열심히 일해야 된다.

일곱 번째 단계는: To Keep turning "The Flywheel" (플라이휳을 꾸준히 돌려라)

규율의 문화를 이용해 작은 단계들과 성공들을 통해 가속도를 만들고 무거운 플라이휠 (기계나 엔진의 회전 속도에 안정감을 주기 위한 무거운 바퀴)을 돌리며 끊임없이 계속 밀고 나가면 된다.

"최선을 다했다라는 말을 함부로 쓰지마라. 최선이란 자신의 노력이 스스로를 감동시킬 수 있을 때, 비로소 쓸 수 있는 말이다."​

위대한 리더십, 장점과 단점의 명확한 이해, 강한 자신감, 한 곳을 행한 집중력, 불굴의 투지와 자율적인 규율을 15년에서 30년 꾸준히 적용하면 위대한 기업이 될 수 있다.

결론적으로 짐 콜린스의 "Good to Great (좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로)"는 새롭지는 않지만 5년 간의 연구를 바탕으로 우리에게 왜 그의 결과를 따라야만 하는가에 대한 타당한 이유를 제시한다. 적절한 사람을 찾고, 잘하는 부분에 대한 명확한 이해를 바탕으로, 우리 자신에 대한 믿음으로 성공할 때까지 열심히 하면 된다는 이야기이다. 경영에 전혀 관심이 없는 분들도 이 책을 통해 분명 엄청난 인사이트를 얻을 수 있다.