Jazz Age Stories

벤자민 버튼의 시간은 거꾸로 간다 - 그리고 또 다른 <재즈 시대 이야기들>, 펭귄 클래식 ㅣ 펭귄클래식 11
F. 스콧 피츠제럴드 지음, 박찬원 옮김 / 펭귄클래식코리아 / 2009년 1월

'사랑은 부서지기 쉬운 것이다.' 그녀는 그렇게 생각하고 있었다. '하지만 그 부서진 조각들은 남아 있다.' 입술을 맴돌던 말들, 어쩌면 입 밖으로 내어 말할 수도 있었던 말들, 새로운 사랑의 언어들, 새롭게 배운 부드러움, 그런 것들은 다음의 연인을 위해 고이 간직해 두리라. -132쪽

갑자기 검둥이 숙소의 입구 전체가 산산조각이 나더니, 그곳에 늘어서 있던 주랑들 아래에서 불꽃이 솟구쳐 올라오며 엄청난 양의 부서진 대리석 조각들이 날아올라 멀리 호숫가까지 던져졌다.
"오만 달러어치의 노예가 저렇게 사라지는군" 키스마인이 말했다.
"그것도 전쟁 전 가격으로. 자산에 대해 존중을 할 줄 아는 미국사람은 드물다니까"-236쪽

분주한 가게들을 지나, 노예시장을 지나- 그 사악한 순간, 버튼 씨는 그의 아들이 차라리 흑인이었다면 하고 간절히 바랐다. -255쪽

...제프리의 창백한 얼굴, 이런 것들이 그녀를 억눌렀고 , 그녀를 되돌릴 수 없이 늙게 만들었다. 의사들은 희망을 약혹했지만, 그게 다였다. 오랜 휴식과 안정, 그들은 말했다. 그리하여 모든 책임은 록센에게 돌아왔다. 그녀가 모든 비용을 지불했고, 그녀가 그의 은행 통장을 들고 씨름했으며, 그녀가 그의 출판사들과 연락했다. 그녀는 계속 부엌에 있었다. 간호사에게 그의 음식을 어떻게 준비해야 하는지 배웠고, 첫 달이 지난 후 그는 환자를 돌보는 일을 혼자서 전적으로 맡았다. 경제적인 이유 때문에 간호사를 내보내야 했던 것이다. 동시에 흑인 가정부 둘 중 한 사람도 그만두게 했다. 록센은 그들의 삶이 단편소설에서 단편소설로 이어지고 있음을 깨닫고 있었다.-361쪽

그가 손목시계를 보았다.
"늦었어요. 저는 가봐야겠어요. 내일 동부로 갑니다."
"꼭 가셔야 해요?"
그들은 한동안 층계 바로 아래에 머무른 채 눈으로 가득 찬 것처럼 보이는 달이 저 멀리 호수가 있는 곳으로부터 떠오르는 것을 바라보았다. 여름은 가고 이제 인디언서머다. 잔디는 차갑고 안개도 이슬도 없었다. 그가 떠나면,그녀는 안으로 들어가서 덧문들을 닫을 것이고, 그는 길을 내려가 마을로 갈 것이었다. 이들 두 사람에게 삶은 빨리 와서 빨리 지나갔으며, 씁쓸함을 남기지는 않았지만 연민을 남겼고, 환멸을 남기지 않았지만 오직 아픔만을 남겼다. 벌써 달빛이 가득했다. 두 사람은 악수를 나누었다. 서로의 눈에 담긴 호의를 서로가 볼 수 있었기에.-382쪽

왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까?

왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까? - 의사결정에 관한 행동경제학의 놀라운 진실
마이클 모부신 지음, 김정주 옮김 / 청림출판 / 2010년 3월

가능하다면 주위에 반대 의견을 갖는 사람들을 두자. 이 방법은 정서적으로나 이성적으로 매우 어려운 방법이지만, 대안을 마련하는 데는 매우 효과적이다. 게다가 구성원들이 대안적 사고 대신 최소한의 갈등으로 합의하려는 집단사고의 위험을 경감시켜 주기도 한다. 에이브러햄 링컨은 이 접근법을 구현했다. 그는 가망이 없어 보이는 백악관으로 진출한 후에 적수로 유명한 몇 명을 내각에 임명했다. 결국 그는 남북전쟁 기간 중 미국을 지휘하던 적군이었던 반대파들에게서까지 존경을 받으며 임기를 마칠 수 있었다. -82쪽

예일 대학의 법대 교수이자 계량경제학자인 Ian Ayres가 자신의 책 Super Crunchers에서 와인을 꿀꺽꿀꺽 마셔보지 않고도 그 가치를 밝힐 수 있다고 장담하는 방정식을 게재했을 때 얼마나 기뻤는지 모른다.
와인의 가치=-12.14540+0.00117(겨울강수량)+0.61640(평균 식물성장기 기온)-0.00386(수확기 강수량)-89쪽

짐단에 의한 문제해결을 연구해온 사회과학자 스콘 페이지는 집단적인 의사결정을 이해하기 위해 매우 유용한 접근법을 제안했다. 그가 '다양한 예측의 원리'라고 부른 이것은 다음과 같다.

집단오차=평균 개인오차-개인의 다양성

...다양한 대중들은 대중 속의 평균적인 개인보다 언제나 더 정확하게 예측한다는 것을 다양한 예측의 원리를 통해 알 수 있다. ...당신은 능력을 향상시키거나 다양성을 증가시킴으로써 집단오차를 줄일 수 있다. 능력과 다양성 둘 다 매우 중요하다. -100쪽

테스톡은 전문가를 고슴도치와 여우로 분류했다. 고슴도치는 한 가지의 렌즈를 통해서 모든 것을 설명하려고 한다. 여우는 많은 것들을 약간씩 아는 경향이 있으며, 복잡한 문제를 설명하는 데 단일 개념을 적용하지 않는다. 테트록은 여우가 고슴도치보다 더 나은 예측가라고 본다. 여우는 다양한 정보를 모아서 통합적 판단을 하며 그만큼 다양성을 중요시 여긴다. 자연히 고슴도치는 간헐적으로는 옳고 가끔은 놀라울 정도로 잘 맞추기도 하지만, 오랜 시간에 걸쳐 여우만큼 예측을 잘 하지는 못한다. 많은 중요한 판단에서 다양성은 개인이나 집단 모두에게 핵심적인 요인이 된다. -108쪽

독일음악을 들으면 독일와인을 구매하고 프랑스 음악을 들으면 프랑스 와인을 구매한다.-120쪽

대중은 다양성, 집결 그리고 인센티브라는 세 가지 조건이 충족될 때 정확한 예측을 하는 경향이 있다. 다양성은 사람들과 다른 생각과 다른 견해를 갖는 것을 말한다. 집결은 집단의 정보를 함께 취합하는 것을 뜻한다. 인센티브는 종종 옳은 것에 대해서는 상을 받고 잘못된 것에 대해서는 벌을 받는 것을 말한다. 물론 꼭 금전적인 것에 한정되지는 않는다. 심리적이고 사회적인 이유로 인해 다양성은 사람이 개입될 때 가장 실패할 확률이 높은 조건이 된다. 그러나 중요한 것은 대중이 영리했다가 점진적으로 어리석어지는 것이 아니라는 점이다. 다양성이 천천히 사라진다 해도 처음에는 아무 일도 발생하지 않는다. 또한 아무런 영향도 미치지 않을 수 있다. 그러나 특정 임계점에 도달하면 다양성이 조금만 사라져도 조직은 질적으로 변한다.-189쪽

실력과 운이 조합된 시스템이라면 그곳이 어디든 시간이 지남에 따라 평균으로 돌아갈 것이다 대니얼 카너먼은 21세기의 삶을 위한 공식을 요청받았을 때 다음과 같이 두 가지로 정리했다.
성공=약간의 재능+운
큰 성공=약간의 자능+커다란 운-214쪽

40여 년 전 대니얼 카너먼은 이스라엘 공군 비행교관들의 훈련 기술을 향상시키도록 도와달라는 요청을 받았다. 카너먼은 교관들이 조종사들에게 욕설을 퍼붓는 것을 목격한 후, 긍정적인 피드백이 징계보다 얼마나 더 큰 동기부여를 하는지 설명했다. ... 흥분한 교관은 거의 대다수 조종사들이 칭찬을 들은 직후 다음 비행에서 더 저조한 성과를 나타내며, 반면에 심하게 싫은 소리를 들으면 더 나은 성과를 거둔다는 설명을 덧붙였다. ...만일 비행사가 비정상적으로 훌륭 비행을 했다면 교관은 칭찬했을 가능성이 크다. 그리고 비행사의 그 다음 비행은 평균으로 회귀함에 따라서 교관의 눈에는 차지 않는 보통의 비행이었을 테고, 따라서 칭찬은 조종사에게 좋지 않다는 결론을 내리게 되었을 것이다. -221쪽

EBS CEO 특강 2

을 읽고 리뷰해 주세요.

EBS CEO 특강 2 - 글로벌 리더 ㅣ EBS CEO 특강 2
『EBS CEO 특강』제작팀 지음 / 마리북스 / 2010년 3월

	가끔 중소기업체 사장님들과 이야기를 하다보면, 직원들과의 소통에서 장벽을 느끼는 것 같습니다. 보통 직원이 20~30명 되는 중소기업일 때는 사장이 모든 직원들을 다 파악하고 일일이 지시하는 것이 가능합니다. 그런데 조직이 100명 정도가 되면 사장이 직원들에게 일일이 지시하고 간섭하는 기존의 방식이 통하지 않습니다. 그런데도 옛날 방식대로 사장이 직원들한테 일일이 지시하고 간섭하는 겁니다. 아까 고성과 조직의 기본이 되는 첫째 조건이 시스템이라고 말씀드렸습니다. 회사가 커지면 리더 한 사람이 조직을 끌고 가는 것이 아니라 시스템으로 조직을 끌고가게 만들어야 합니다. 그런데 대부분의 사장님들이 이 장벽을 잘 못 넘어서는 것 같습니다. 시스템을 만들어놓으면 본인 스스로 답답한 겁니다. 그래서 간섭을 하게 되고, 그러면 성장할 수 있는데도 멈춰버리고 맙니다. 쉽지 않겠지만 우선은 시스템으로 돌아가 자율성을 가질 수 있도록 하는 데 역점을 두어야 합니다. 그렇게 되었을 때 비로소 조직도 한 단계 도약할 수 있을 것입니다.  -77p, 삼양사 고문, 조병린

시스템. 시스템을 잘 구축하는 사람 그리고 시스템을 잘 운영하는 사람. 이 책을 읽으며 CEO라는 직업에 대해 가지게 된 새로운 정의이다.   

어떻게 해야 사람을 잘 부리고 어떻게 해야 비용을 절감하고 등등을 대학에서 열심히 배우며 CEO에 대해 단순히 '단기 이익을 최대한 뽑아내는'직업 정도로만 이해하고 있었다. 물론 교과서는 장기적 시각과 주인의 마음으로 지속가능한 발전을 위한 경영을 해야 한다고 가르치지만 전문경영인의 몸값을 결정하는 건 최근 실적일 뿐이니 냉혹한 돈의 세계에서 주인과 같은 마음 운운은 진짜 교과서에나 나올 법한 말이지 않은가. CEO의 업무는 자기를 고용한 회사의 매출을 최대한 올려주는 것이고 수단은 상관없다 생각했고. 내가 대학에서 배우는 것은 기본적이고 기초적인 그리고 합법적인 이윤창출의 기술이라고 생각했다. 그런데 이 책을 보니 내 생각은 물론이요 교과서도 틀렸다는 생각이 든다.

교과서는 CEO가 주인과 같은 마음으로 일해야 한다고 말한다. 대리인비용을 최소한으로 줄이기 위해 스톡옵션을 어떻게 줘야하는지를 따로 가르치기도 한다. 그런데, 주인과 같은 마음이란 무엇인가? 정말 CEO는 경영전문지식이 부족한 주인을 대신하는 자리인걸까? 이 책을 읽어보니 그렇지 않은듯. 주인의 마음이 어떤지는 바로 저 위의 밑줄긋기 박스가 잘 보여주고 있다. 어느 것 하나 성에 차지 않는 마음. 이 책에 나오는 CEO들을 보며, 저런 맘으로 할 수 없는 일을 대신해 주는 것이 바로 CEO라는 직업이 아닐까 하는 생각을 했다. 모두 해당분야에서 신입사원으로 출발해 CEO의 자리에 오른, 말 그대로 조직과 '시스템'의 바닥에서 정상까지 종단으로 질주하며 살아온 사람들인데 그래서 그들의 경험이 묻어나는 인터뷰를 보면 자신이 창립한회사 혹은 부모에게 물려받은 회사를 운영하는 사장님들과는 다르구나-하는 생각이 든다. 회사를 '내 것'이라고 보느냐 하나의 시스템이라고 보느냐에 따른 차이는 어마어마한 것이다. CEO들이 우선하는 것은 가치와 비전을 조직에 내재화시키고 좋은직장을 만드는 것. 돈이라는 걸 결과로서 나타나는 하나의 현상이라고 본다면 CEO들의 본업무는 시스템이 잘 돌아가도록 기름칠하는 것이라고 말할 수 있을 것이다. 정말 좋은 CEO냐 아니냐는 여기서 판가름 나는 것이지 않을까. 무조건 비용과 마켓쉐어에만 목매어 직원들 쥐어짜는 사람과, 왜 그런 결과가 나온 것인지 시스템을 다시 한번 돌아보는 사람. 누가 좋은 경영자일지. 

경영자의 역할에 대해 생각해보며 소유자와 경영자가 분리되지 않은 한국재벌들을 생각해 봤다. 그리고 현대와 삼성 두 기업에서 모두 일했던 사람에게 들었던 말이 떠올랐다. '현대는 회장이 구속되면 회사가 다 올스톱한다. 회장의 최종지시 없으면 되는 일이 없기 때문이다. 직원들도 우왕좌왕하고 '일'이 터지면 '일'이 되질 않는다. 하지만 삼성은 회장이 구속되어도 다 잘 돌아간다. 전혀 영향을 받지 않는다.' 똑같이 소유자가 경영을 하는 상황에서 그 차이를 만든 것은 무엇일까 예전에는 단순히 기업문화차이라고 생각했다. 하지만 지금 다시 보니 창업주부터 다르지 않았나 싶다. 부잣집에서 태어나 날 때부터 사람을 부리고 윗사람으로서 행동하는 게 당연했던 이병철과 바닥에서부터 주인의 마음으로 악착같이 올라선 정주영. 전자는 태어날 때부터 시스템운영엔 훨씬 능할수 밖에 없는 배경을 가지고 있었다. 이병철의 "의심나면 쓰지 말고 썼으면 믿고 맡겨라"는 말은 그 차이를 명확히 드러내고 있지 않은가.  

솔직히 CEO가 되겠다고 경영대에 입학하는 사람은 아주 드물고 그런 꿈을 가지고 입학했다 그러면 풋-하는 반응이 나온다. 낙타가 바늘구멍 들어가는 것보다 더 어려운 일이고 어떤 정석이 존재하지도 않는 길이다 보니 무작정 CEO가 되겠다고 하면 무슨 뜬구름잡는 것처럼 들리는 것이다. 이 책은 다른 의미에서 CEO가 되겠다-는 꿈은 존재하기 힘들다는 것을 보여준다. 그냥 열심히 살다보니 CEO가 된 것이지 원래 꿈은 CEO가 아니었기 때문이다. 자기 분야의 일을 정말 사랑하고 즐기는 이들을 보며 어느 분야에서건 일을 즐기는 자는 당해낼 수 없다는 지극히 상식적인 진리를 다시 확인할 수 있었다. 일이 즐거운 직장인들은 그래서 어떻게 되었나-살펴볼 수 있는 책이 될 수도 있지 않을까.

EBS CEO 특강 2

EBS CEO 특강 2 - 글로벌 리더 ㅣ EBS CEO 특강 2
『EBS CEO 특강』제작팀 지음 / 마리북스 / 2010년 3월

'지식반감주기'라는 것이 있다. 이는 여러분이 학교를 나와서 기업에 입사할 때 가지고 있던 지식의 크기를 100으로 보았을때, 기업에 들어가서 아무런 재충전 없이 그대로 간다면 그 지식의 총량이 절반인 50으로 줄어드는 데 걸리는 시간을 말한다. 과거에는 재충전 없이도 10년 20년을 버텼지만 요즘은 1~2년을 버티기가 힘들다. 내가 가진 지식이 절반으로 줄어드는 데 채 1~2년이 안 걸릴지도 모른다. 그런다면 해결책은 무엇일까? 직장 내에서 지속적으로 재충전이 일어나야 한다. 여기서 말하는 재충전은 지식의 충전만을 가리키는 것이 아니다. 몸과 마음, 영혼, 사회성 등 모든 면에서의 재충전을 의미한다. -26쪽

고 이병철 회장님의 자서전에 이런 말이 나온다. "의심나면 쓰지 말고 썼으면 믿고 맡겨라"-71쪽

가끔 중소기업체 사장님들과 이야기를 하다보면, 직원들과의 소통에서 장벽을 느끼는 것 같습니다. 보통 직원이 20~30명 되는 중소기업일 때는 사장이 모든 직원들을 다 파악하고 일일이 지시하는 것이 가능합니다. 그런데 조직이 100명 정도가 되면 사장이 직원들에게 일일이 지시하고 간섭하는 기존의 방식이 통하지 않습니다. 그런데도 옛날 방식대로 사장이 직원들한테 일일이 지시하고 간섭하는 겁니다. 아까 고성과 조직의 기본이 되는 첫째 조건이 시스템이라고 말씀드렸습니다. 회사가 커지면 리더 한 사람이 조직을 끌고 가는 것이 아니라 시스템으로 조직을 끌고가게 만들어야 합니다. 그런데 대부분의 사장님들이 이 장벽을 잘 못 넘어서는 것 같습니다. 시스템을 만들어놓으면 본인 스스로 답답한 겁니다. 그래서 간섭을 하게 되고, 그러면 성장할 수 있는데도 멈춰버리고 맙니다. 쉽지 않겠지만 우선은 시스템으로 돌아가 자율성을 가질 수 있도록 하는 데 역점을 두어야 합니다. 그렇게 되었을 때 비로소 조직도 한 단계 도약할 수 있을 것입니다. -77쪽

21세기 기업은 스위치를 올리고 재료만 넣으면 상품이 쏟아져 나오는 기계적 생산 중심의 2차 산업 시대와는 다르다. 이제는 사람과사람의 관계가 생산성을 좌우하는 3차 산업이 주가 되는 세상이기 때문이다. 어떤 상황에서도 일정한 생산성을 유지하는 기계와 달리 사람은 날씨, 컨디션, 스트레스 등 다양한 요인이나 기업문화에 따라 생산성이 달라질 수 있다. 그러므로 기업문화의 질에 따라 같은 업종, 비슷한 능력을 가진 기업이라 하더라도 생산성은 엄청난 차이를 보일 수 있다. -86쪽

디지털 세계는 아날로그의 효율성까지 검증할 수 있는 발자국을 남긴다. ...전통적인 미디어나 아날로그 세계에서는 TV광고를 도대체 몇 명이 보았는지 정확히 알 수 있는 방법이 없었다. 서베이나 샘플링을 통해 몇 명이 보았는지를 예측했을 뿐이다. 그러나 디지털 세계로 발전하면서 이제는 디지털 세계 자체가 기존의 전통적인 미디어, 나아가 아날로그 세계까지도 체크할 수 있는 하나의 메커니즘이 되고 있다. 예를 들어 현대자동차가 TV에 광고를 했을 때 그 광고가 얼마만큼 효율적이었는지, 옛날에는 조사를 실시하고 샘플링을 통해서만 알 수 있었다. 하지만 이제는 광고가 나가고 5분 동안 인터넷에 그 차에 대한 검색이 얼마나 있었는지 비율로 바로 나타난다. 때문이 이제는 디지털을 오해서 아날로그에 대한 효율성까지도 관리할 수 있는 시대가 왔다는 이야기다. -131쪽

..그때 인텔의 힘 있는 중간 관리자들은 마이크로프로세서가 주는 이윤이 매우 적다는 것을 이미 알고 있었다. 따라서 그들은 마이크로프로세서가 아닌 롬이나 로직 반도체에 더 많은 돈을 투자했다. 임원진은 그것을 결과로 받아들였고, 결정을 내려야 하는 중요한 순간에도 그 결정을 뒤바꿀 여력이 없었다. 왜냐하면 실무를 담당하고 있는 중간 관리자들이 이미 회사를 다른 방향으로 끌고 가고 있었기 때문이다. 이것이 바로 내가 강조하고 싶은 핵심이다. 나중에 기업문화에 대해 다시 설명하겠지만, 회사가 어떤 상황에 놓여 있든 실제로 일하는 사람들인 실무자가 중요하다. 실무자들이 올바른 결정을 내리면 회사의 운명도 좋은 방향으로 진행된다. 그렇게 되었을 때 회사에서 최종 결정을 내리는 결정권자들도 올바를 방향으로 결정을 내릴 수밖에 없다. -151쪽

회사에서 일을 하다보면 우리 직원들을 봐도 알 수 있는데, 학교를 졸업하고 처음 회사에 들어오면 새로운 것을 배우고 익히는 데 금방 지친다. 자신이 전문가 수준으로 일을 익힐 때까지 그 일을 계속하지 않고, 새로운 니즈가 있으면 그곳에 먼저 가고 싶어한다. 물론 회사에서는 되도록 그 사람한테 맞는 일을 주려고 노력한다. 하지만 실질적으로 그 일이 자신한테 맞지 않는다고 해도 그 일을 개선하려는 노력 등을 통해서 자기 자신을 발전시킬 수 있는 계기를 만들 수 있다. 그렇게 함으로써 결국 나중에 회사로부터 인정도 받게 되는 것이다.-159쪽

만약 제가 다시 대학생이 된다면 물론 공부도 더 열심히 하겠지만, 나를 좀더 개발할 수 있고, 더 넓은 세상을 알기 위해서 많은 노력을 할 것 같습니다. ...여러분도 아마 때가 있다는 것을 알 날이 있을 것입니다. 언제 정말 열심히 공부를 해야 하고 또 언제 좀더 넓은 세상을 알기 위해 도전을 해야 할 때 인지를 말입니다. 저는 무한한 가능성이 있는 젊은 나이에 새로운 도전을 많이 해보라고 말하고 싶습니다. 물론 공부도 중요하지만 이러한 많은 도전을 통해서 성공할 수도 있고 실패할 수도 있습니다. 그런데 중요한 것은 실패를 통해서 더 많은 것을 배울 수 있다는 것입니다. 그래서 많은 노력을 해보라고 하고 싶습니다. -165쪽

아시아 인들은 무엇이든 타고나야 한다는 믿음이 있는 것 같습니다. 용기와 같은 기질도 타고나야 한다는 생각을 많이 하는 듯합니다. 하지만 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 사람은 모든 자질을 가지고 태어난다고 생각합니다. -294쪽

리더십의 또 다른 면모가 있다면 그것은 바로 용기입니다. 온정주의는 가슴에 있고 다리로는 문화의 경계를 넘어서고 그리고 손으로는 균형감각을 살리라고 말씀드렸습니다. 여기서 말하는 온정은 단순히 마음만을 말하는 것이 아니라 용기를 뜻하기도 합니다. 용기는 사람에게 뚝심을 키워줍니다. 사람들이 꿈을 좇다가 실패하는 이유는 실패에 대한 두려움 때문입니다. 그리고 실패를 두려워한다면 절대로 성공하지 못할 것입니다. 실패에 맞설 수 있는 용기가 필요합니다. -296쪽

[100자평] 아이언맨2

아이언맨2 - Iron Man 2
영화

훈남훈녀의향연. 진리요빛이요소금이니라. 엔딩크레딧 뒤의 보너스영상 놓치지마시길!