기업안에 있는 괴물 복잡성을 제거하라

히든 리스크 - 복잡성의 위험
존 마리오티 지음, 김원호 옮김 / 비즈니스맵 / 2009년 3월

저성장의 시대임에도 불구하고 기업들은 고성장을 추구해야 한다. 주주와 투자자들은 만족시키기 위해 끊임없는 확장전략을 펼쳐야만 글로벌이라는 세계 양육강식의 무대에서 그나마 살아남을 수 있다. 하지만, 섣불리 확장전략으로 오히려 안정적인 사업마저 흔들리고 있는 몇몇 기업들을 보면서 무엇이 잘못되었기에 이러한 위기를 겪고 있는지 묻게 된다. 이 책은 한 원인으로 바로 복잡성을 주목하고 있다. 과거와 현재에는 성공했던 회사의 전략과 조직이 더 큰 성장을 위해서는 변해야 함에도 불구하고 여전히 종종 걸음을 하다보니 이내 약점으로 작용하게 된다는 것이다. 작은 그릇안에 더 큰 그릇을 담으려고 하다보니 복잡성은 나날이 증가하고, 더이상 통제 범위를 넘어서 매출이 증가함에도 불구하고 비용은 그 이상을 내면서 결국 수익성마저 악화되니 효과를 가져오게 된 것이다. 이랜드나 금호그룹등의 M&A 예에서 보듯이 복잡성을 통제하지 못한 기업은 결국 큰 상처를 받고 다시 되팔아야 하는 운명을 맞게 된다는 것이다. 분명히 인수를 한 회사는 자신의 회사와 다름에도 불구하고 같은 원칙으로 만들려고 한 것은 아닌지 되묻게 된다.

PDA시장에서 애플의 뉴튼은 분명 혁신적인 제품임에도 불구하고 지나치게 복잡한 방식을 고집하다 보니 단순한 경쟁상품인 팜파일럿에게 어이없게 지게 된다. 이 실패를 거울 삼아 아이팟이라는 단순하면서도 고객이 원하는 기능을 모든 담은 제품을 출시하면서 큰 성공을 거두게 되는 이면에는 바로 복잡성이 얼마나 문제가 될 수 있는지를 잘 말해주고 있다. 가장 큰 비중을 두고 저자가 설명한 모토롤라의 예는 더욱 더 복잡성을 통제하지 않고서는 기업이 성장할 수 없음을 잘 말해주고 있다. '복잡한 사업포트폴리오'와 '복잡한 제품'으로 인해 점점 시장에서 외면을 받았던 모토롤라는 이것을 머리 둘 달린 괴물로 규정하고 철저하게 제거해 나간다. 모토롤라 안에 이러한 문제가 있음에도 불구하고 이를 측정하지도 인식하지도 못했던 직원들에게 복잡성 지수를 도입하여 심층적으로 이해시키고 개선시켰던 CEO 세라사 메티의 노력은 결국 엄청난 매출과 수익의 증가, 재고 절감으로 이어졌다. 이러한 사실은 충분히 기업안에서 이를 찾고 해결할 수 있는 방법이 있슴을 잘 말해주고 있다. 

우리는 이것이 문제라고 말하기 전까지 모른다. 그저 관행이니까 다들 그렇게 하잖아라고 치부해 버리는 순간 이내 복잡성이라는 괴물에 먹히게 되고 기업의 존망마저 흔들리게 하는 위협요소로 다가올 수 있슴을 우리를 분명히 인지해야 할 것이다. 물론 이 책이 성장을 철저히 거부하는 책은 아니다. 수익성 있는 성장을 위해 필요한 것은 회사가 복잡성을 통제하고, 이를 개선시킬 수 있는 시스템의 구축이 선결적으로 이루어져야 한다는 것이다. 역자가 뒤에서 언급했듯이 과유불급이라는 말처럼 자신도 통제하지 못한 상황에서 벗어나기 위해서는 이를 발견하고 통제할 수 있는 경고등을 회사 안에 만들어야 한다는 것이다. 그렇게 되지 않고서는 열심히 일하고도 남는 것 하나도 없는 헛장사를 하게 된다는 것이다. 

 기업은 목적은 수익성있는 성장이다. 단순히 매출이 목표였던 시대는 이제 끝났다. 헛된 외형적 성장에 초점을 맞춘다면 이것은 언젠가 사라질 모래성일 것이다. 변화의 목소리를 외면하지 말고, 회사 내부적으로 탄탄한 조직과 문화 그리고 목표의식의 구비를 통해 더 큰 위기와 기회에도 흔들리지 않는 기업을 만들고 싶다면 이 책이 하나의 기준안을 줄 수 있으리라 본다. 많은 기업들이 무대뽀식 성장에 유혹되기 보다는 성장의 진정한 의미를 다시금 생각하게 만든 책이 아닐까 생각이 든다.

위기는 또다른 기회이다.

램 차란의 위기경영
램 차란 지음, 김정수 옮김 / 살림Biz / 2009년 6월

불확실성이 가득한 시기. 세계 경제의 큰축이었던 미국마저도 한국이 겪은 IMF과 같은 무자비한 고통의 시기를 겪을 줄이라고 아무도 상상도 아니 생각도 못했을 것이다. 이런 위기 상황에는 회사를 성장으로 이끌었던 과거의 영웅마저 역적이 될 수 있기에 더더욱 움츠려 있을지 모른다. 저자는 일찍이 겪어보지 못했던 이러한 위기속에서 살아남기 위해 필요한 대안과 방법들을 통해 그것을 빨리 극복해나가는 방법을 CEO에서부터 각팀과 직원들까지 일일이 하나씩 열거해 나가면서 가르쳐주고 있다. 사실 요약적으로 글이 구성되다보니 좀 없어보이라는 생각도 들지만 일단은 지금까지 한번도 겪어보지 못한 이 위기를 구할 방법을 찾는 분이라면 쉽게 이 책에  끌릴 수도 있으리라 생각이 든다. 

이 책의 가장 큰 화두는 집중경영과 몰입하라라는 단어로 요약할 수 있겠다. 과거의 영광들은 더이상 위기 앞에서는 부질없는 모래성이기에 한 회사를 책임지고 있는 CEO들은 본인 앞에 놓여진 큰 폭탄(?)들을 얼마나 최소한 비용과 도구로써 극복할 수 있느냐가 중요하기에 더이상 신선놀음 같은 외유생활(?)은 그만두고 현장 중심의 경영에 참여하라고 저자는 강하게 말하고 있다. 또한, 이 시기를 어떤 식으로 극복하느냐에 따라 회사의 성장이나 후퇴라는 극명한 운명의 주사위를 맞이하게 된다는 사실을 알아야 한다고 말하고 있다. 더불어, 바닥정보를 가지고 있는 영업현장의 직원들을 적절히 이용하라고 말하고 있다. 단순히 장사를 하는 사람이 아닌 현장에 일어나는 모든 변화를 포착하고, 이를 적절히 회사에 전달함으로써 회사가 이러한 위기에서도 더욱 빛을 발할 수 있도록 끊임없는 의사소통을 하라고 말하고 있다. 이것 역시 상명하복이 아닌 쌍방향 의사소통이어야 함을 분명히 언급하고 있다.

몇년 전까지 성장의 지표였던 손익계산서가 회사를 보는 눈이었다면 이제는 현금을 중요시 하는 대차대조표 쪽으로 회사의 방향 전환을 주문하고 있다. 수익과 현금을 수반하지 않은 성장은 이러한 위기의 시기에 플러스 요인이 아닌 오히려 독이 될 수 있음을 강하게 말하고 있다. 힘들지만 이익이 나지 않으면서 재고를 유발하는 거래처와는 이제 공정한 기준에 의해 관계를 끊으라는 이야기도 과감하게 할 정도로 그는 현재의 위기를 단순한 위기로 보지 않았다는 점이 이 책이 주는 메세지이다. 

직원에 대한 감원 역시 CEO의 혼란스러운 감정이 아닌 공평한 기준에 의해 행해지고 그것 역시 힘들어진다면 외주로 주었던 일들을 사내 직원들에게 부담하게 함으로써 급격한 감원을 피하라고 말하고 있다. 곳곳에 이러한 위기의식과 대처방안이 촉각을 다툴 정도로 전달되고, 파급되어 회사 전체가 위기모드로 전환해야만 당신의 회사는 살 수 있다고 말하는 것에 볼 수 있듯이 저자의 주장에는 막힘이 없는 듯 보인다. 또, 매출의 5%가 50%의 재고요인도 될 수 있음도 파악하야 이를 제거할 수 있는 용단도 가급적 빨리, 적절하게 이루어져야 한다고 말하고 있다. 하지만, 위기라고 해도 무조건 비용을 삭감하라고는 말하고 있지는 않다. R&D 비용이나 브랜드 유지비용을 적절하게 매출대비 비율을 유지하면서 자신의 강점들을 절대 잃지 말라고 말하고 있다.

전 세계의 유명한 회사들과 CEO들을 컨설팅했던 분으로써 존경과 부러움 받는 그가 짤막하게 구성된 이 책을 내 놓은 데에는 분명한 이유가 있을 것이다. 현재 위기가 그냥 지나가는 위기가 아닌 모든 산업 아니 세계 경제를 뒤바꿀 수 있는 위기라는 사실과 이 위기를 잘 극복하여 성장의 모드로써 삼는다면 더 큰 성공의 길을 열 수 있다는 저자의 주장이다. 하지만 개인적으로 쉽게 다가오지 않음은 현재의 위기에 대한 불확실성때문인지 모르겠다. 그럼에도 불구하고 자신의 오랫동안의 산 경험과 지식을 하나로 요약한 이 책이 주는 메세지는 위기 앞에 놓여진 CEO를 포함한 임직원들이 한번쯤은 곱씹어 볼 만하다라는 생각이 들었다. 위기의 비법을 조금이나마 알고 싶다면 이 책이 도움이 될 것 같다.

도요타를 벤치마킹하라!

도요타 벤치마킹 - 무한 성장 코드
와카미쓰 요시히도 외 지음, 금대연 옮김 / 동양북스(동양문고) / 2003년 6월

국내외 할 것 없이 침체에 빠진 경제상황을 돌파하기 위해 우리나라 기업들은 최대한 낭비가 될 수 있는 부문들을 제거하기 위해 노력하고 있다. [낭비제거]라는 이름아래 평상시 아무렇지 않게 썼던 비용마저 왜 써야하지 줄일 수 없나? 아니면 아예 안 써도 되는 것은 아닌지? 의문을 제기하거나 되묻고 있다. 하지만, 이 모든 것들이 한 순간의 쇼로 끝난다면 결국 하기 전과 같거나 더 못한 상황으로 바뀌고마는 '말짱 도루묵' 같은 현상이 회사에 나타날 수 있다. 이 책은 이러한 시도와 위기속에서 빠진 기업들에게 하나의 성공사례로서 세계적인 자동차기업인 도요타 사례를 보여주고 있다. 

사실 도요타는 현재 미국으로 시작한 세계금융위기로 인해 상당한 어려움을 겪고 있다. 이 상황에서 갑자기 시대에 뒤처진듯한 이야기를 꺼낸다고 할 수 있을지 모르나 한 순간의 위기를 가지고 회사의 성공과 실패를 나눈다는 것은 다소 문제가 있다고 본다. 더욱이 이 책을 읽어보면 도요타는 쉽게 무너질 수 없는 힘과 저력이 있음을 우리는 알아야 할 것이다. 이런 도요타에서 배울 수 있는 가장 중요한 점은 끊임없는 개선과 이것을 하나의 풍토로써 만들기 위한 조직적인 노력으로 현재에 이르렀다는 것이다. 

개선이라고하면 단순히 생산능력과 낭비부문을 10~20% 줄이는 정도로 알고 있다면 잘못된 것이다. 그것을 초월한 최강 경쟁력을 갖추기 위해서는 원가 1/2 개선 전략을 수립해야한다고 도요타 사례를 들어 저자는 설명하고 있다. 또한, 개선이 각 부문별 자신들의 생산능력의 개선이 아닌 고객의 관점에서 전사적으로 이루어져야한다고 말하고 있다. 가장 중요하게 생각하는 생산력 역시 과거 공급자시대에서 대량생산이 답이였지만 이제는 소비자시대의 다양한 욕구과 감각을 맞추기 위해서는 소량, 다품화 생산전략을 취해야하는 현실속에 어찌보면 지나친 생산은 엄청난 재고는 낳고 그것이 회사의 현금유동성과 적시적 공급측면에서 부정적인 결과를 가져옴으로써 결국 일류회사마저 삼류회사로 떨어지게 할 수 있음을 저자는 강하게 말하고 있다. 

도요타는 이를 위해 자기만 살아남는 비열한 방법을 쓰지 않았다. 부품을 공급하는 회사들의 고혈을 빼앗아 즉 낮은 단가의 부품을 받기 위해 절대로 강요하지 않는다는 것이다. 오히려 그 회사들이 경쟁력을 갖출 수 있도록 직접 현장에 가서 낭비가 될 수 있는 부문들을 찾게 하고, 이를 개선시키는 윈윈전략을 취하고 있는 것이다. 자기도 힘들어 죽겠는데 남을 도운다는 것은 분명 쉽지 않을 것이다. 하지만 보다 경쟁력있는 회사로 성장하기 위해서는 협력업체까지 원가 1/2 개선이라는 패러다임에 같이 동참시켜야한다는 도요타의 카이젠(개선)는 결국 현재의 그들을 만들었는지 모른다. 

요즘 분위기가 낭비제거 및 개선에 있지만 이것이 윗사람 즉 CEO가 자신도 제대로 모른채 아랫사람들에게만 강요하는 분위기로만 계속해서 이루어진다면 처음에는 어떤 식으로든 개선이 되겠지만 결국은 종종걸음도 아닌 정체되거나 후퇴되는 현상을 보일 수 있다고 말하고 있다. 개선은 화려한 미사여구로 만든 말이 아닌 현장에서 직접적으로 이루어지는 실행으로 이루어져야하며 이것은 계속해서 진행되는 문화가 되어야하고, 결국 개혁으로 탈바꿈될 수 있음을 저자는 말하고 있다. 

인재채용이나 양성 역시 공급자우선 시대에는 미래에 잘되겠지라는 막연한 희망에 부풀어 과다채용을 남발하는 것이 아닌 적절한 관리와 계획을 통해 이루어지고, 인재가 개선문화의 중요한 일원으로써 성장할 수 있도록 하는 소인화와 활인화 전략 즉 적은 인원이 다양한 업무를 수행할 수 있도록 돕는 것이 회사에 성장에는 무엇보다 필요하다고 말하고 있다. 

어찌보면 쉽지않는 도전의 연속작업이 원가 1/2 개선 전략일지 모르나 그 과정속에 한번 참여해보고 싶다는 생각이 들었다. 내가 앞서 나서면 늘 손해를 본다는 관점이 아니라 내가 주도적으로 참여하여 회사를 한단계 업그레이드 시키겠다는 도전과 의지가 무엇보다도 필요함을 느꼈고, 이러한 문화를 하나의 회사의 전략으로 삼은 도요타가 굉장히 존경스럽고 멋지게 보인다. 그들의 이러한 문화는 우리의 자동차업계는 물론 다양한 기업들에서 벤치마킹되어 경쟁력있는 회사가 된다면 한국의 세계 최고의 국가로 성장하지 않을까 생각해 본다.

사진 한장만으로도....

빵을 위해 태어난 CEO 김영모

빵 굽는 CEO
김영모 지음 / 김영사 / 2005년 9월

자신의 일을 평생의 업으로 삼고 오랫동안 목표를 가지고 일할 수 있는 사람이 얼마나 있을까?  '최고의 빵을 잘 만드는 사람'이 되겠다는 목표아래 서초동 6평에 시작한 제과점을 서초구은 물론 우리나라에서 이름이 가장 잘 알려진 빵집으로 만든 김영모씨가 쓴 이 책에서 인생의 또다른 곳에서 최고의 자리에 오른 그 비결을 우리에게 말해주고 있다. 

어린시절의 상처와 배고픔 그리고 방황을 극복하게 해준 빵은 그를 현재의 모습으로 만들기까지 쉼없는 노력과 고통을 이겨냈는지 모른다. 그 과정은 단순히 기술자로서가 아닌 CEO로서 변모하는 과정이라고 말할만큼 우리에게 전달해주는 메세지가 강하다. 사업 초기에 대형제과점과의 경쟁에서도 최고의 맛과 품질을 무기로 승리했던 모습이나 각종 시식행사나 간단의 고객의 소리에도 항상 귀를 열어두고 고객 앞으로 다가갔던 그의 전략과 실천모습들은 이론으로나 알고있던 경영이론을 하나로 축약에 놓는 듯한 느낌을 받았다. 

한 예로 자신의 경영타입을 '가족경영'이라고 규정 지으면서 직원들을 공장속에 놓여진 기계가 아닌 자신과 같이 최고의 빵을 만드는 동반자로서 생각하고, 위에서 군림하는 사장이 아닌 경청의 자세로서 열린 가슴으로 그들의 이해하려는 그의 태도는 우리에게 이렇게 어려운 시기에 무엇을 우선순위로 두어야하는지 되묻고 있다. 또한, 빵집이 성장이 필요한 시기에는 과감히 은행빚을 지고 지점을 오픈한 그의 판단력과 추진력은 IMF라는 위기속에서도 더욱 더 성장을 거듭했는지 모른다. 

" 많은 사람들이 내게 경영상의 위기나 불황을 어떻게 이겨냈느냐고 묻는데, 그 가장 큰 비결은 빚을 최소화하는 것이었다. 덧붙여 소박한 생활 방식을 유지하고, 늘 현금보유고를 유지하도록 신경쓰는 것 . 이 세가지가 나 나름의 전략이었다"(P184)

라는 글귀에서 보듯이 그는 사업을 한다는 사람이라면 가장 중요한 포인트를 경험과 끊임없는 책보기를 통해서 얻었는지 모른다. 

그렇다고 그가 본업인 빵을 회사를 키운다는 핑계로 도외시한 것은 아니었다. 오히려 자신의 배움과 능력 고양을 위해 끊임없이 해외에 연수를 가고, 우리나라에 맞는 노하우를 개발하려는 그의 노력은 끝내 그를 장인의 반열에 오르게 한다. 그의 이런 모습은 작은아들에게 이어져 대를 이어 빵을 만드는 행운(?)을 갖게 된다.  

행운도 노력하는 자에게 온다는 말처럼 늘 자신만의 목표를 위해 앞을 향해 달려가는 그의 빵굽기는 그가 이 세상에 있는 한 계속될 것이다. 그의 빵이 오늘따라 무척이나 먹고 싶어진다. 

마지막으로 그를 현재에 있게 한 글귀를 적어 본다.  

죽음 외에는 벗어날 길이 없는 엄청난 불행 속에 빠졌다고 여길 때  

이렇게 생각하는 것이다. 

첫째, 최악의 경우를 생각하라 .

둘째, 최악의 경우를 그대로 받아들여라. 

그리고 셋째, 최악의 경우를 개선하라.(P78)