2030 자동차산업 CASE 혁명

2030 자동차 산업혁명 CASE
타카키 나카니시 지음, 최영원 옮김, 하규수 감수 / 골든벨 / 2019년 5월

최근 카카오택시와 기존 법인택시간의 갈등을 보면서 많은 생각을 하게 됩니다. 고객의 편의를 쫒아 '자동차'라고 하는 유형재산이 이제는 모두가 공유하는 공유재산으로의 기능을 수행할 수 있겠다는 생각이 많은 분들에게 확산되면서 소유에서 공유경제로의 논의가 뜨겁게 달아오르는 요즘입니다. 이는 '이동성(Mobility)'라는 자동차 본연의 기능에 초점을 맞춘다면 그 해답은 좀 더 선명하게 드러나리라 생각합니다.

내가 원하는 곳에서 좀 더 빠르고, 편리하게 목적지까지 이동한다는 본연의 기능에 충실한 '모빌리티 서비스'(MaaS)의 아이디어는 2009년 사업을 시작한 '우버(Uber)'라고 하는 공유경제 플랫폼에서 시작되었다고 해도 과언이 아닙니다. 자동차의 소유에서 공유로의 전환, 그리고 그 속에서 느끼는 가치의 변화에 대해 많은 분들이 인지하기 시작했다는 말입니다. 당연히 그 전환 과정에서 비롯되는 지난하고 복잡한 과정과 구체적인 변화와 대응에 대한 상세한 분석과 전략이 필요한 시점이기도 합니다.

오늘 소개해 드리는 <2030 자동차산업 CASE 혁명>는 "소유에서 공유로의 인식전환"을 비롯해 지난 몇 년 사이에 불어닥친 자동차 산업의 대변혁의 주요원인과 현재상황 그리고 미래 비전을 조망하는 '자동차 산업의 미래진단서'의 성격을 띄고 있습니다.

저자가 제시하는 자동차 산업의 대변혁의 주요 키워드는 CASE라는 머릿글자로 요약할 수 있습니다.

C : Connected 양방향 연결성

A : Autonomous 자율주행

S : Shared & Service 차량공유와 서비스

E : Electric 완전 전동화

이러한 자동차 업계의 CASE 혁명의 진전에 따라 상품의 구조, 가치 사슬 그리고 비즈니스 모델이 급변하는 위협과 기회가 동전의 양면처럼 상존하게 됩니다. 실제로 "CASE 혁명"의 진전에 따라 어떤 비즈니스가 탄생하고, 사회는 어떻게 바뀌게 될까요? 그리고 자동차 산업에 큰 비중을 차지하는 우리나라는 어떤 대응을 해야만 할까요?

사실 자동차 업계는 근 100년 만에 중대한 도전과 패러다임의 변화에 직면해 있습니다.

1908년 미국 포드 자동차가 자동차의 대량생산을 시작한 이래, 현재의 모바일 산업으로의 지각변동과 더불어 큰 변혁기를 맞이하고 있다는 것이죠. 지금까지의 경쟁은 완성차 업체간의 싸움이었다면 앞으로의 경쟁은 새로운 차원의 IT기술로 무장한 디지털 기업과의 경쟁을 의미합니다. 또한 단순히 저가 전략이나 디자인으로 승부할 수 있는 시대는 끝이 났습니다.

특히 선진국 소비자들의 자동차에 대한 인식이 소유에서 이용(공유)라는 측면으로 '인식의 패러다임이 변화'하고 있다는데 주목할 필요가 있습니다. 따라서 자동차는 단순히 하드웨어를 제공할 뿐 아니라. '이동성(이동수단, Mobility) 서비스'를 제공해야만 지속적으로 고객을 끌어들일 수 있다는 것입니다.

앞서 말씀드린 CASE가 바로 이러한 자동차 산업의 변화를 단적으로 상징합니다. 독일 다임러가 처음 제시한 자동차 산업의 CASE혁명은 이제 세계 자동차 메이커들에 수용되어 새로운 비즈니스 모델의 재편을 맞이하고 있습니다.

도요타 자동차는 새로운 조직의 이동성 서비스 기획부를 신설하고, 임대 렌터카 사업인 도요타 렌터리스를 시작했습니다. 독일 폭스바겐 또한 새로운 사업계획인 '트랜스폼 2025'에서 모빌리티 서비스 회사를 목표로 천명하고, 주력 사업분야를 CASE에 기반하여 대폭 확대하고 있습니다.

100년만에 맞이하는 자동차 산업의 불황을 타개하기 위해 선택한 것이 바로 CASE 전략이며, 이는 자동차를 IoT(사물인터넷) 기술로 연결된 단말기로 만들고, 이를 디지털화, 전동화를 추진하여 궁극적으로 자율주행이 가능케 함으로서 자동차 산업을 제조업에서 모빌리티 서비스 산업으로 전환하고자 하는 전략이라 요약할 수 있습니다.

당연히 기존의 자동차 제조업체 및 공급업체 그리고 딜러의 생존전략 또한 이러한 CASE 혁명에 빠른 대처가 필요할 것으로 보입니다.

1. 개발 프로세스의 재검토

2, 차세대 아키텍쳐 구축

3. 전통영역(신차 중고차 판매, 금융, AS)에서 수익성 전략의 재구축

CASE 혁명은 자동차 산업에게 위협이라기 보다 오히려 새로운 미래의 기회로 바라볼 필요가 있습니다. 전통적인 POV(개인소유차량)와 새로운 MaaS(모빌리티 서비스)가 양립하는 복잡하고 장기적인 전환과정이 필요하며, 첨단 제조업의 능력이 미래의 모바일 산업에 필요충분 조건이 될 것입니다. 또한 자동차 산업은 기존 생산에서 유통까지 산업기반의 이동성 산업(Mobility Business)에서도 경쟁력을 발휘할 것으로 전망됩니다.

전기 자동차의 보급이 활발해 지면 현재의 주유소가 필요없고, 전기충전소 사업이 활발해질 것입니다. 항상 인터넷에 연결된 커넥티드 자동차는 필요할 때 필요한 장소에서 원하는 고객이 빌려 사용할 수 있게 되어 집의 주차장이 필요 없어질 것입니다. 고도의 예측 능력의 인공지능이 탑재된 완전 자율주행차량은 1밀리의 오차없이 무사고 주행이 가능하게 되면 어쩌면 인간이 자동차를 운전하는 것이 불법이 될지도 모를 일입니다.

일본의 대표적인 자동차 산업 리서치 대표 겸 애널리스트인 저자가 일본의 완성차 업체들에게 보내는 경고와 미래 비전을 설득력있게 제시하는 책입니다. 그러나 우리나라 자동차 업계 또한 그들의 전략과 전술을 반면교사(反面敎師)할 여지는 충분하다 보여집니다.

기존 자동차 산업에 계신 분들 뿐 아니라, 모빌리티 서비스의 미래 비전을 확인하고 싶은 분들의 일독을 권합니다.

루이비통도 넷플릭스처럼

루이비통도 넷플릭스처럼 - 디지털 경제로 전환에 성공한 기업들의 전략적 혁신 사례
수닐 굽타 지음, 김수진 옮김 / 프리렉 / 2019년 5월

인공지능(AI), 빅데이터 분석 그리고 사물인터넷(IoT) 기술의 폭발적인 발전과 상호 융합을 통해 전 산업이 "디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)" 이라는 전략적 목표 달성을 위해 분주한 요즘입니다.

산업에서의 '혁신(Innovation)'은 산업 간의 경계에서 비롯됩니다. 유통, 물류, 제조, 금융, 의료 등 전 방위적인 산업의 경계에는 디지털 기술이 자리하여 혁신을 주도한다는 패러다임의 변화를 의미합니다.

당연히 산업의 전통적인 경계 안에서는 더 이상 '제 살깍아먹기 식의 경쟁(Competition)'으로는 미래를 담보할 수 없다는 이야기입니다. 고만 고만한 기술을 가지고 기존의 경영전략으로는 '디지털 트랜스포메이션'으로 무장한 미래형 혁신기업과의 일전(一戰)을 불사하기에는 역부족이라는 말입니다.

과거 기업이 그토록 내세우던 '경쟁 우위'는 이제 더 이상 저비용 혹은 제품 차별화 전략에서 나오지 않습니다. 기업이 가치를 창출하고 획득하는 방법이 크게 바뀌고 있기 때문이지요.

오늘 소개해드리는 <루이비통도 넷플릭스처럼>의 저자인 하버드 경영대학원 교수인 수닐굽타(Sunil Gupta) 교수는 이렇게 이야기 합니다.

"디지털 기술이 전 산업에 걸쳐 파괴적 혁신을 일으키며, 엄청난 변화를 만들어 내면서 페이스북이나 아마존 같은 기업은 기하급수적으로 성장했다. 시장 변화를 민첨하게 간파한 신생회사들이 혁신적인 사업모델을 들고 나오면서 기존 사업자들이 궁지에 내몰리는 상황은 이제 낯설지 않다. 하지만 디지털 기술이 전통적인 선도기업들의 지위를 위협하고, 또 한편으로는 그들에게 무궁무진한 기회를 열어주기도 한다." (p.7)

미국의 기상 정보 제공업체인 '더 웨더 컴퍼니'는 고객들이 TV에서 모바일로 이동함에 따라 광고수익이 줄자, '웨더FX'라는 모바일용 날씨정보앱을 개발하여 성공을 거두게 됩니다. 이 앱을 통해 얻은 데이터를 통해 소매점에서는 날씨에 따른 소비자의 구매 행동변화를 예측하는 새로운 고객 가치를 만들어 냄으로서 디지털화에 성공하게 됩니다.

신문구독자가 줄자 광고매출하락을 겪던 '뉴욕타임즈'가 온라인 유료구독 서비스로 성공한 경우나, '캐딜락' 같은 자동차 회사가 여러 브랜드를 번갈아 탈 수 있는 구독형 서비스를 운영하는 것 그리고 세계 최대 화장품 편집샵인 '세포라(Sephora)'의 모바일 앱을 통한 프로모션과 신제품 광고 등은 모두 시장 변화를 빠르게 간파하고 새롭고 혁신적인 비즈니스 모델을 통해 디지털 프랜스포메이션에 성공한 예로 간주됩니다.

본서에서는 디지털과 디지털화(Digitize)를 고민하는 비즈니스 리더들에게 다음과 같이 묻고 있습니다.

"더 나은 성과를 위해 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 수행해야하는? 만약 우리 회사가 디지털 DNA와 스타트업과 같은 민첩함이 부족하다면, 디지털을 최대한 활용하기 위해 무엇을 해야 하는가?

이어지는 본문에서는 새로운 변화를 위한 비즈니스 재창조를 위해 비즈니스의 4가지 기본 토대(프레임워크)를 다시 재고하기를 독려합니다.

또한 이러한 전환 과정을 탐색하면서 발생하는 여러 문제를 해결하고, 성공적인 디지털 트랜스포메이션을 위한 로드맵을 제시하고 있습니다.

프레임워크의 4가지 핵심요소

1. 비즈니스 재해석하기

2. 가치사슬(Value Chain) 재평가하기

3. 고객과의 관계 재정립하기

4. 조직과 역량 새롭게 재정비하기

풍부한 사례 연구와 심층 분석으로 채워져 있어, 기존 기업이 디지털 시대의 기회를 활용할 뿐 아니라 디지털 기업에 의한 비디지털 기업에 대한 위협(Digital Disruption)에 대처할 수 있는 방법을 함께 보여주고 있는 점이 이채롭게 다가왔습니다.

세계 최대의 글로벌 마켓으로 부상한 아마존의 사례에서도 알 수 있듯이, 기술의 급속한 발전은 데이터 및 소프트웨어를 거의 모든 비즈니스에 통합시켜 산업의 경계를 이전 보다 더 빠르고 모호하게 만들고 있습니다.

본서의 제목처럼 160년 역사의 프랑스 패션 명품 브랜드인 '루이비통'이 마치 넷플릭스처럼 고객의 데이터를 분석하고 최적화하는 디지털 트랜스포메이션을 통해 고객과의 접점(Channel)을 넓히고, 새로운 고객경험을 부여하여 새로운 전성기를 맞고 있는 것처럼 변화하는 상황에 빠르게 대처하고 비즈니스의 범위를 재정의할 필요가 있다는 말입니다.

물론 가장 중요한 사실은 기존의 핵심역량을 유지하면서 비즈니스의 범위를 확대하는 데 있어 신중한 균형을 유지하는 것이겠죠.

디지털 경제시대, 디지털 트랜스포메이션에 성공한 기업의 전략적 혁신 사례와 활용 방안을 모색하는 기업 리더분들의 일독을 권합니다.

채널 전쟁

채널 전쟁 - 온라이프 시대, 부의 미래는 어디에서 결정되는가
오쿠타니 다카시.이와이 다쿠마 지음, 이수형 옮김 / 청림출판 / 2019년 5월

4차 산업혁명시대의 가장 큰 특징은 가상과 현실을 디지털 기술을 통해 융합하려는 시도입니다. 특히 리테일과 유통 분야에서 이러한 격차는 두러지는 듯 보입니다. 첨단의 디지털 기술을 접목하여, 좀 더 편리하고 새로운 가치를 고객에게 선사함으로서 자사의 핵심역량을 끌어올리려는 전략으로 풀이됩니다.

일찍이 새로운 기술을 도입한 대규모 유통업계 뿐 아니라, 요즘은 우리 주변 소매점에서도 이런 기술을 도입하고 있는 추세입니다. 이른바 '리테일테크(Retail Tech)'로 불리는 "키오스크를 통한 무인점포", "인공지능 챗봇", "드론 배송" 등이 그것입니다.

오늘 소개해 드리는 <채널전쟁>에서는 이러한 디지털 기술을 통해 인터넷과 실제를 결합하여 고객과의 채널(접점, ex. 상점, 웹페이지, 앱 등)을 만들어 고객 데이터를 수집하고 분석하여 판촉, 가격전략 그리고 제품을 각 개별 고객에 맞게 최적화하는 전략을 이야기합니다.

본서에서는 세계 최대의 온라인 상점으로 알려져 있는 아마존(Amazon)의 예를 들고 있습니다. 온라인 서점으로 부터 출발한 아마존은 지금 오프라인 공간에 잇달아 고객과의 채널을 마련하고 고객 유치에 나서고 있습니다. 이는 곧 온라인에서 찾은 고객과의 접점으로 오프라인 고객을 빼앗는 유통 전쟁의 서막(序幕)을 의미합니다.

고객의 집에서는 버튼 한번으로 주문이 완료되는 '아마존대시(Amazon Dash)', 인공지능 비서인 '아마존에코(Amazon Echo)'를 필두로 오프라인 매장인 '아마존고(Amazon Go)' 그리고 '아마존북스(Amazon Books)'를 런칭한 바 있습니다.

이는 단순히 '판로의 다양화'를 넘어 '온, 오프라인을 융합한 채널로 고객의 행동 데이터와 프로필을 확보하여 분석함으로서 궁극적으로 각 고객에게 꼭 맞는 맞춤형 판매전략'을 실현하겠다는 저의가 숨어 있습니다.

아마존의 이런 "채널 시프트(Channel Shift) 전략"을 요약하면 아래와 같습니다.

1. 온라인을 기점으로 오프라인에 진출

2. 고객과의 채널(접점)을 만들기

3. 마케팅 요소 자체를 변혁(재정렬)

요약하면, 고객과의 채널을 소비자의 행동에 맞게 다양화하고, 그에 따라 마케팅 전략을 바꿔나가는 방식이라 할 수 있습니다.

이와 같은 채널시프트 전략을 통해 고객 각자에 꼭 맞는 맞춤형 구매 경험(체험)을 제공함으로서 고객과의 관계를 강화해 나가는 것이 핵심이죠. 우리나라에는 아직 서비스 되지 않는 아마존대시를 그 예로 들고 있는데요.. PC나 스마트폰도 필요없이 단순히 버튼하나만으로 원하는 물건을 구입할 수 있다는 메리트는 특히 매장에 가거나 상품탐색이나 비교가 필요없는 생필품 구입시 큰 장점이 아닐 수 없습니다.

이는 고객이 이제껏 누려본 적 없는 구매 경험이며, 아마존은 이를 통해 서서히 고객들을 자신들의 시스템 안에 가두는 일명 Lock-In(락인) 전략에 성공하는 셈이죠.

중요한 점은...

채널시프트의 3번째 전략인 '마케팅 요소 자체를 변혁(재정렬)'할 때, 고객 채널(접점)별로 마케팅 믹스, 이른바 4P(제품, 유통경로, 판매가격, 판매촉진; product, place, price, promotion)를 최적화하는 것입니다. 기존의 오프라인 또는 인터넷 온라인에서 독자적으로 행하던 4P를 오프라인과 온라인 모두에서 각각 일관성 있게 진행하는 것이죠. 결국 비즈니스의 승패는 사업을 전개하는 기업 측이 고객 접점마다 어떤 목적과 의도를 가지고 마케팅 전략을 실시할 것인가로 귀결 될 것입니다.

고객은 기업이 마련해 놓은 '옴니채널(Ommi Channel)'을 통해 온라인과 오프라인을 서로 오가며 '선택' -> '구매' -> '이용' 의 과정을 반복합니다. 기업은 이러한 고객의 구매 패턴의 변화에 따라 고객 접점을 다양화하고, 점접마다 고객과의 Communication이 핵심포인트로 인식하고 있지요. 그리고 이러한 고객과의 Communication을 통해 새로운 고객경험이라는 가치제안과 함께, 접점별로 최적화된 4P를 구현하고자 노력해야 합니다.

'채널시프트 전략'은 어찌 보면 대기업이나 첨단 디지털 기술을 가용할 수 있는 기업의 전략으로 비춰질 지 모릅니다. 그러나 최근 소비자들의 구매 패턴과 행동은 그 어느때 보다 복잡하고 다양하게 변화하고 있습니다. 그 변화는 당연 스마트폰의 보급과 관련이 있습니다.

온라인과 오프라인을 자유롭게 오가며 검색을 통해 가격과 리뷰를 비교하고, 참조하여 때로는 온라인에서 때로는 실제 오프라인에서 제품을 구입하고 있습니다. 본서에서는 이러한 구매 행동의 변화에 대응한 구체적인 전략과 지침을 국내외 다양한 사례와 삽화를 통해 자세히 설명하고 있습니다.

온라인과 오프라인을 결합하여 고객과의 관계를 강화하고, 다양한 접점을 활용하고 있는 아마존의 사례는 다가올 '리테일 전쟁'에서 승리하는 기업의 진면목을 유감없이 보여주는 사례라 생각합니다.

마케팅과 관련한 분들에게는 큰 도움이 될만한 책으로 추천합니다.

비즈니스모델 4.0

비즈니스모델 4.0 - 저성장.대변혁의 파고를 어떻게 넘을 것인가
박대순 지음 / 한국능률협회컨설팅(KMAC) / 2019년 5월

디지털 파괴(DIgital Disruption)과 디지털 전환(Digital Transformation)이 여러가지 이유로 큰 주목을 받고 있는 요즘입니다. 디지털 기술이 전 산업에 걸쳐 파괴적 혁신을 일으켜 엄청난 변화를 만들면서 페이스북이나 아마존 같은 기업은 기하급수적으로 성장했습니다.

시장의 변화를 민첩하게 간파한 신생기업들이 혁신적인 사업모델을 들고 나오면서 기존 사업자들이 궁지에 내몰리는 상황은 이제 낯선 현상이 아닙니다. 하지만 여기서 우리가 간과하고 있는 점은 디지털 기술이 전통적인 선도기업들의 지위를 위협하기도 하지만, 또 한편으로 그들에게 무궁무진한 기회를 열어주기도 한다는 점입니다.

디지털 시대가 만들어낸 극적인 변화를 고려할 때, 기업들은 자사가 영위하는 사업의 본질을 '자사의 핵심역량', '비즈니스 패러다임의 변화' 그리고 '기업을 둘러싼 생태계'라는 관점에서 차분히 재 검토할 시점이 아닌가 합니다.

오늘 소개해 드리는 <비즈니스모델 4.0>에서는 글로벌 차원에서의 '저성장'이라는 급격히 변화하는 새로운 환경에서 "성공하는 비즈니스 모델은 어떤 것이 되어야 하는가"를 풍부한 사례와 함께 소개하고 있습니다.

서문에서 밝히고 있듯이, 세계 시장에서의 기업의 경쟁은 이제 '더 싸게(cheaper)'에서 '더 좋게(better)' 그리고 2000년대 이후 차별화를 중심으로 한 '다르게(different)'로의 지속적인 패러다임 변화를 경험하고 있습니다. 이는 단순히 원가, 품질 및 제품의 혁신 만으로는 충분하지 않음을 의미합니다. 곧 경쟁기업과는 차별화된 비즈니스모델로의 전략 수정을 의미합니다.

'비즈니스 모델(Business Model)' 이란 고객을 대상으로 한 새로운 가치, 그 가치를 전달하는 모든 활동, 그리고 이를 통해 수익을 창출하는 구조의 모든 측면을 통합하는 매커니즘을 의미합니다. 그래서 기업 입장에서의 비즈니스 모델은 혁신의 원천이고, 쉽게 따라할 수 없는 차별화의 원천일 뿐 아니라 경영성과에 직접적인 영향을 끼치는 경쟁력의 원천이라 요약할 수 있습니다.

2,000년대 들어와 지속적인 '저성장', '저금리', '저고용'을 일컫는 '뉴노멀(New Normal)'이 상시적인 글로벌 경제 환경이 되었습니다. 디지털 기술의 폭발적 발전가 융합을 통해 전 산업의 경계가 허물어지듯, 인간과 기계, 실제와 가상, 제품과 서비스, 그리고 소비자와 생산자의 경계가 허물어지고, '글로벌 차원의 뉴노멀' 상황하에서 맞이하는 대변혁의 시대를 목도하고 있습니다.

그렇다면 바로 이 엄중한 시대에 기업이 채택하고 도전해야할 비즈니스 모델 4.0 이란 무엇일까요?

먼저 기술과 제품간의 관계 설정이 무엇보다 중요합니다. 기술 자체만으로는 고객을 위한 가치를 창출하기 힘들고, 제품 가체만으로는 기업을 위한 가치를 흭득하기 어렵습니다. 당연히 기술은 제품을 통해 고객을 위한 가치를 창출하고, 제품은 비즈니스 모델을 통해 기업을 위한 가치를 흭득한다는 사실을 인식할 필요가 있습니다. 그리고 '어떤 비즈니스 모델을 선택하느냐'에 따라 경영성과에 큰 차이가 나게 되는 것이지요.

본서에서는 비즈니스 모델의 9가지 핵심요소를 통해 혁신의 관점을 모색합니다. 또한 최근 새롭게 떠오른 플랫폼 비즈니스, 공유경제 비즈니스, 롱테일 비즈니스, 융합형 비즈니스 등의 새로운 비즈니스 모델의 유형을 통해 그 전략적 의미를 추적하고 있습니다. 나아가 이러한 비즈니스 모델을 실제 설계하고 평가하고 실행하는 방법을 마지막 장에서 다루고 있습니다.

이 과정에서 국내외의 다양한 적용 사례들은 그 이해의 폭을 넓히는데 도움이 되고 있습니다. 양초의 용도를 '환대, 장식 및 향기의 도구'로 전환한 '양키캔들(Yankee Candle)', '유모차계의 벤츠로 불리는 노르웨이의 스토케(Stoke)' 그리고 '주문식 맞춤 디자인의 운동화의 대명사인 나이키(NikeiD)', '외식 주문의 새로운 패러다임을 연 배달의 민족' 등이 그것 입니다.

장수하는 혁신 기업은 전략적 변곡점을 맞이할 때 마다 지속적으로 자신의 비즈니스 모델을 재검토하고 재편해 왔습니다. 글로벌 경제환경이 바뀌고, 인구구조가 변화하고, 디지털 기술의 발전으로 전 산업의 경계가 허물어지는 바로 이 시점이야 말로 새로운 변곡점이 될 것입니다.

"비즈니스 모델의 혁신은 자원이 부족한 신생 기업이 승리하고, 위기에 빠진 기존 기업이 재기할 수 있는 유일한 방법이다."

(by 게리 해멀(Gary Hamel); 런던 비즈니스 스쿨 전략 및 국제경영 교수) (p.8)

변화하는 시대 ! 기업이 가진 자산을 최대한 활용하고, 새로운 역량을 개발해야 하는 부분을 정확히 짚어, 성공하는 비즈니스 모델을 수립하고, 평가 및 실행하고자 하는 기업의 담당자들의 일독을 권합니다.

차라리 이기적으로 살걸 그랬습니다

차라리 이기적으로 살걸 그랬습니다 - 진심, 긍정, 노력이 내 삶을 배신한다
김영훈 지음 / 21세기북스 / 2019년 4월

세상을 살다보면 실로 많은 갈등과 복잡다단한 일들과 마주하곤 합니다. 특히 사람과 사람간의 관계에서 오는 정신적 스트레스로 인해 불면증, 우울감 또는 사회생활에서 크고 작은 문제들로 업무에 지장을 초래하곤 합니다.

오늘 소개해 드리는 <차라리 이기적으로 살걸 그랬습니다>의 저자이신 연세대학교 심리학과의 김영훈 교수는 '칭찬과 긍정적 사고가 우리의 삶을 얼마나 배신하는가'라는 논문을 통해 우리들이 공통적으로 가지고 있는 2가지 기본적인 동기를 이야기하고 있습니다.

그 첫번째는 사람들은 좋은 사람이 되기 위해 노력한다는 것입니다. 좋은 사람이라는 평판을 얻기위해 돈과 시간 그리고 노력을 아끼지 않는다는 것입니다.

그리고 두번째는 사람들은 생각하는 것을 너무나 귀찮아하고 싫어 한다는 것입니다. 대체로 사람들은 보이는 대로 판단하고 믿고 싶은대로 믿어버린다는 것입니다. 심지어 인생에서 가장 중요한 결정의 순간에서도 깊이 생각하는 듯 하지만 실제로는 고민하지 않거나 다른 사람들의 선택과 결정을 무작정 따라하기만 한다는 것입니다.

물론 좋은 사람으로 평판이 나면 여러 이득이 있고, 대다수의 사람들이 하는 행동을 따라하는 것이 효율적이며, 안정적 선택일 때가 많은 것은 사실입니다. 그러나 저자는 이 2가지 동기가 개인의 삶을 넘어 우리 사회에 잘못된 영향을 끼치고 있음을 본서를 통해 지적하고 있습니다.

결혼, 사랑, 믿음, 예의, 노력, 좋은 관계, 긍정, 칭찬, 보상, 자유의지, 공유된 문화 등 듣기만 해도 우리들 마음을 훈훈하게 만드는 긍정의 키워드들이 어쩌면 우리 삶을 철저히 배신하고 망가트릴 수 있음을 각종 심리 실험을 통해 확인해 주고 있습니다. 즉, 이러한 긍정의 키워드들이 좋은 사람이 되고 싶은 동기, 보고, 듣는 대로 믿고 싶은 동기와 만나면 더 이상 우리 삶에 긍정적으로 작용하지 않는다는 다소 역설적인 주장인 셈입니다.

"노력하면 어떤 일이라도 해낼 수 있다"는 말은 사실 지난 7~80년대의 고도 성장기를 거치면서 하나의 격언처럼 우리사회를 지배해왔습니다. 그러나 이 노력이라는 키워드는 어느 문화권에 사느냐에 따라 그 의미가 크게 달라집니다. 예컨데, 어려운 수학시험을 대하는 태도에서도 미국인들은 25%이하가 노력하면 잘할 수 있다고 생각하는 반면, 동양인들은 60% 이상이 노력하면 잘할 수 있다고 생각합니다.

'똑똑함'을 대부분의 미국인들은 한 개인의 태생적인 특성으로 인식하는 반면, 대부분의 동양인들은 노력에 의해 바뀔 수 있는 것이라고 믿는다는 것이죠. 바로 이런 '노력신드롬'을 통해 우리는 노력을 통해 변할 수 있다는 믿음을 어릴 때 부터 지녀왔는지도 모릅니다. 성공했다면 노력했다는 식으로, 실패하거나 잘못했다면 노력하지 않았기 때문이라는 불변의 프레임에 갇혀 자신이 진정 무엇을 좋아하는지 그리고 무엇을 하고 싶은지 조차 모르고, 오직 노력하나만 가지고 포기하지 않는 삶이 미덕인양 공부하고, 또 일하고 있는 건 아닐까 합니다. 때에 따라서는 빠른 실패와 포기가 오히려 우리 삶을 더 풍성하게 만들지도 모를 일입니다.

책을 읽으면서 많은 생각을 가지게 됩니다. 기존에 우리가 알던 '행복에 대한 상식'이 실은 나의 삶을 조금씩 갉아 먹어왔던 잘못된 프레임이 아닐까 생각도 해봅니다. 물론 조금의 의심도 하지 않았던 '좋은사람 컴플렉스'가 실제로는 나만의 편견에 불과한 것은 아닌가 의심도 해봅니다.

책 제목은 말그대로 '이기적'이라는 부정적 뉘앙스를 가집니다만, 실제 그 내용은 각 개인의 행복에 초점을 맞추고 있습니다. 전체가 아닌 개인과 그 개인의 행복이 궁극적으로는 전체가 행복해지는 길이라는 다소 역설적인 내용으로 받아들여집니다.

복잡다단한 일상에서 잠시 자신을 되돌아보고, 다른 사람과의 관계를 생각해보고 싶은 분들의 일독을 권합니다.