내가 생각했던 행복과 내가 누린 행복, 그 차이.

해피니스 트랙 - 스탠퍼드대학교가 주목한 행복프레임
에마 세팔라 지음, 이수경 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 4월

행복.

누구나 가슴 한 구석에 고이 모셔놓은 이루고자 하는 화두일 것이다.

우리는 행복하기 위해 사람을 만나고, 좋을 것을 보고, 여행을 떠나고, 맛있는 것을 먹는다.

그 어떤 행위의 결과-성취, 욕구만족 등-만이 행복이 아님에도 불구하고 많은 사람들이 그것을 통해서'만' 행복을 느끼려고 한다.

저자는 이 책을 통해 그런 성취욕과 행복이 우리가 생각하는 것처럼 정방향의 상관관계를 가지고 있는것은 아니라고 말하고 있다.

물론 행복감을 느끼는 중요 요소 중 하나지만 행복의 '모든 것'은 아니라는 것이다.

우리의 행복에 대한 관념을 바꿔야 할 필요가 있다.

가장 최근에 느꼈던 행복에 대해 생각해 보자.

그것이 무엇을 얻어서, 무엇을 입어서, 무엇을 먹어서 그랬던 것일까?

그보다는 함께 있던 사람이 좋아서, 그것을 얻기까지의 과정이 즐거워서는 아니였을까?

저자는 이런 행복을 성취하기 위해 6개의 트랙을 제시하고 있다.

6개의 트랙 모두 내가 생각하지 못했던, 놓치고 있던 행복에 대한 개념을 재정의하도록 해주었다.

첫번째 트랙은 미래가 아닌 현재에서 행복을 찾기 위해 노력하고, 그에 충실하라고 말하고 있다.

매일 말로는 'Carpe Diem'을 외치면서도 실제로는 그렇게 살고 있지 않은 것 같다.

지금 당장의 행복보다는 약간의 불편을 감수하고 언제 올지도 모를 미래의 행복으로 연기시켰다.

그리고 그 연기된 행복을 마음껏 누린 적은 별로 없었던 것 같다.

행복은 결코 저축될 수 없는 것이기에 지금 누릴 수 있는 행복을 누리는 것이 미래에 더 많은 행복을 느끼기 위해 더 열심히 하는 원동력이 될 것이다.

세번째 트랙을 통해서 나에 대해서 많이 생각해 보게 되었다.

나의 열정과 관심은 내가 가지고 있는 에너지-신체적, 정신적-의 고갈을 불러 일으켰다.

그 고갈은 번아웃을 가져오고, 다시 충족되면 질주하고...이런 연속이였던 것 같다.

그보다는 관리를 잘하여 번아웃과 같은 고갈을 방지하여 지속적으로 할 수 있도록 해야겠다.

마지막 여섯 번째 트랙에서는 아직은 나에게 많이 미흡한 '함께'의 중요성을 말하고 있다.

먹고 살기 바쁘다는 이유만으로 주변을 돌아보지 못한 나에게 많은 것을 깨우치게 한다.

인간이라 함께 더불어 살아가는 존재이고, 그를 통해 얻는 행복도 많을진데...

행복에 대해서 다시 생각해 본다.

내가 생각해왔던 행복과 내가 누린 행복은 달랐다.

이제부터라도 내가 누렸던 행복을 더 자주 느낄 수 있도록 해야겠다.

근육이 아닌 근막을 이완시키자.

근막 스트레칭 - 어깨 결림.요통.두통.무릎 통증.팔 통증.손목 통증.엉덩이 통증.고관절 통증.발목 통증을 빠르게 해소해주는 ㅣ 도어북 녹색건강 시리즈 6
코이데 토모히로 지음, 한은미 옮김 / 도어북 / 2017년 4월

나이가 들어가면서 '확실히' 몸이 예전만 하지 못하다는 것을 느낀다.

그래서인지 더욱 건강에 신경을 쓰게 되고, 운동도 하려고 노력한다.

하지만 현실은 바쁘다는 핑계로 별도로 운동을 할 시간을 내지 못하고, 잘 먹는 것으로 대신하려는 것 같다.

그래도 틈틈이 스트레칭을 하고 있는데 '근막 스트레칭'이라는 것을 보고 호기심이 생겼다.

스트레칭이라고 하면 근육을 대상으로 하는 것으로 생각했는데, 근막이라니?

그런게 '근막'이 뭐지?

나도 이 책을 통해 처음 근막이라는 것이 근육과 내장을 감싸고 있는 막이라는 것을 처음 알았다.

어딘가 뻐근하고 결리면 근육의 문제인지 알았는데, 근막에 문제가 있어도 그런 증상이 나타난다고 한다.

핏줄과 마찬가지로 유착이 생기거나 좁아진 근막은 우리 몸에 이상 신호를 보낸다.

책의 첫부분에서는 나처럼 근막에 대해 모르는 독자들을 위해 근막이 무엇인지, 근막의 이완-스트레칭-이 왜 좋은지를 설명한다.

그리고 바로 각 부위별 근막 스트레칭을 소개하고 있다.

이 스트레칭의 장점은 아무런 도구도 필요없고, 특별한 장소가 아니여도 할 수 있다는 것이다.

자신의 손으로 직접 모든 스트레칭을 할 수 있다는 것이 무척이나 마음에 들었다.

단순하게 어깨 결림으로 소개하는 것이 아니라, 자세한 부위별 통증으로 나누어 더 정확한 자세를 소개하고 있다.

정확하게 우리가 스트레칭을 해야 할 근육을 신체 이미지를 통해 소개하고, 정확한 자세를 큰 사진으로 보다 상세하게 설명한다.

다른 시점에서의 사진을 통해 보다 정확한 자세를 알려주고, no good을 통해 자칫 잘못할 수 있는 스트레칭 자세를 교정하게 한다.

각 장의 마지막에는 각 부위별 통증의 원인과 예방할 수 있는 자세나 습관을 소개해 주고 있는데, 짤막하지만 많은 것을 반성하게 한다.

컴퓨터 앞에 앉아있는 직업의 특성상 목 부근에 뻐근함을 느꼈는데 '목 뒤 부위 이완시키기'를 통해 확실히 편안해 짐을 느꼈다.

큰 운동은 아니지만 근막 스트레칭을 통해 조금은 더 편안함을 느꼈다.

'건강은 건강할 때 지켜야 한다'는 말이 점점 새삼스럽게 와 닿는다.

근막 스트레칭을 통해 보다 더 편안하고 건강한 몸과 마음을 가꾸길 바란다.

경영방식의 분업화, 홀라크러시

홀라크라시 - 4차 산업혁명 시대, 스스로 진화하는 자율경영 시스템
브라이언 J. 로버트슨 지음, 홍승현 옮김, 김도현 감수 / 흐름출판 / 2017년 5월

시대의 변화에 가장 민감하게 반응하는 곳 중 하나가 기업일 것이다.

변화를 선도하면 성장을 하고, 따라가지 못하면 추락을 하는 것이 가장 명확히 보이는 분야이다.

지금의 시대는 이전에 비해 그 변화의 폭이 크고 다이나믹하기에 기업의 흥망 또한 변화무쌍하다.

세계 500대 기업중에 그 자리를 지키는 기간이 짧다는 것이 이를 증명한다.

그렇기에 지금의 자리를 지키고 더 성장하기 위해 보다 더 나은 제품, 서비스를 제공하기 위해 많이 노력을 한다.

그런데 경영방식은 그렇지 못한 것 같다.

제품이나 서비스의 발전도 중요하지만, 그것을 만들어가는 조직을 이끌어 가는 방식 또한 발전해야 한다.

이 책은 그에 대한 방법 중 하나로  '홀라크러시'를 제시한다.

난 이 책을 통해 홀라크러시란 단어를 처음 접하였다.

홀라크러시의 뜻은 권한과 의사결정이 상위계급에 속하는 게 아닌 조직 전체에 분배되어 있는 조직형태라고 한다.

기존의 경영방식의 단점 중 하나는 상위계급자들에게는 결정의 부담이 있고, 하위계급자들은 책임의 부담이 컸다.

그렇기에 잘못된 결정으로 인해 조직 전체에 미치는 타격이 컸고, 하위 구성원들의 조직에 대한 충성도도 높지 않다.

이런 단점을 극복하기 위해 책임과 권한의 적절한 위임과 분배가 필요하다.

이것이 바로 홀라크러시이다.

아래의 그림이 그 차이점을 쉽게 이해할 수 있게 도와줄 것이다.

이 책의 1부에서는 홀라크러시의 전체적인 구조에 대해 말하고 있다.

2부에서는 홀라크러시를 적용했을 때 어떤 영향을 끼치는지를 보여주고 있다.

마지막 3부에서는 실전에 어떻게 적용해야 하는지, 무엇을 얻을 수 있는지를 보여준다.

홀라크러시는 인간의 신체구조와 가장 비슷한 형태의 조직을 만드는 것이다. 

우리의 행동중에는 의식적인 것과 무의식적인 것이 있다. 

숨쉬기, 소화하기, 듣기 등은 신체기관이 정상적이라면 자연스럽게 된다. 원한다고 되는 것도 아니고, 원하지 않는다고 안되는 것도 아니다.

뛰기, 생각하기, 말하기 등은 우리가 의식적으로 하는 것이다. 우리의 의식으로 제어할 수 있는 부분이다.

이런 인체활동과 같이 경영에 있어서도 상위 계층의 제어해야 할 부분과 그렇지 않은 부분으로 나누어 책임과 권한을 부여해야 한다.

훌라크러시는 지금까지의 조직에 대한 일반적인 생각을 뒤집는 획기적인 경영방식이다. 

획기적인 것이, 새로이 나타난 것이 최선의, 최고의 것은 아니다.

하지만 지금의 경영 방식에 문제가 있다고 생각된다면 도입을 고려해봐도 좋을 듯 하다.

경영전략으로써의 복기

레노버를 성공 기업으로 이끈 복기의 힘
천중 지음, 허유영 옮김 / 스타리치북스 / 2017년 4월

경영서를 보면 세계 경제를 이끌고 있는 기업들의 창업가들의 이야기가 많다.

지금까지 주로 접할 수 있었던 경영서들은 성공한 기업을 많이 배출한 미국과 일본의 창업가들의 책이였던 것 같다.

마윈이 만든 알리바바를 비롯해 바이두, 텐센트 등을 보유한 중국이 그 자리를 넘보고 있다.

이 책이 소개하고 있는 경영이념은 레노버의 류촨즈의 것이다.

IBM 컴퓨터 부분을 인수해 세계를 놀라게 한, 세게 1위의 PC 제조업체를 이끌고 있는 리더의 경영이념을 볼 수 있다.

복기라고 하면 자연스럽게 바둑이 떠오른다.

바둑을 두고 그 승패와 상관없이 다시 한번 그 대국을 두어봄으로써 무엇이 좋은 수이고, 무엇이 나쁜 수였는지를 확인하는 것이다.

이를 경영에 접목한 것이 바로 이 책에서 소개하고 있는 내용이다.

일의 결과에 대해 다시 확인하는 것이 특별한 경영전략은 아니다.

닫연히 해야 하고 많이 하고 있다.

다만 차이라고 하면 단지 결과에 대한 리뷰만이 아니고, 실패에 대한 리뷰가 아니라는 것이다.

일을 시작할 때부터 끝난 후까지 단계별로 복기를 해야 한다는 것이다.

저자는 이 책을 통해 '류촨즈의 고리'라는 개념을 소개하고 있다.

이 과정을 간략하게 정리하면 '추론(Preview)-실천(Do)-복기(FuPan)'의 과정을 지속적으로 하는 것이다.

레노버에서는 이것을 하나의 경영이념으로 삼을 정도로 중요시 여기고, 성공한 이유 중 하나로 '복기'를 꼽는데 주저함이 없다.

위 그림은 책에서 소개하는 복기의 개념을 일목요연하게 정리한 것이다.

단순히 검토만하는 것이 아니라, 그에 따른 대안 및 방안을 마련할 수 있다는 장점이 있다.

이 책을 통해 복기의 방법과 내용, 절차 등에 대해서도 많이 배울 수 있다.

결론을 평가하는 방법 중에 3번 이상 why라고 질문하라는 항목이 있는데, 이는 도요타의 5why 기법과 상당히 유사해 보인다.

경영전략이라는 것이 독특하고 특별해야 하는 것이 아니라, 더 나은 성과를 도출할 수 있어야 하는 것이기에 좋은 전략은 이렇게 함께 병합이되는 것 같다.

이는 기업뿐만 아니라 개인에게도 충분히 적용될 수 있고, 하면 좋은 방법이다.

계획을 하고, 일기를 쓰는 수준이 아니라 조금 더 폭넓은 적용을 통해 더 나은 인생을 만들어 나갈 수 있다.

인재를 잡기 위한 방법, 동맹

얼라이언스 - 4차 산업혁명 시대의 인재 관리법
리드 호프먼 외 지음, 이주만 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 4월

책 제목이 '동맹'이다.

직장을 구하는 것을 동맹에 비유했다는 것이 신선하다.

시대가 늘 바뀌어왔고 사람들은 늘 그 변화에 적응해 왔다.

그런데 지금의 변화는 이전과는 확연히 다른 변화이다.

21세기 이전의 고용관계는 쉽게 말하면 속칭 '갑-을'관계였다.

고용자는 필요한 인원을 고용하고, 그 고용인이 조직에 충성을 다하면 평생동안 한 직장에서 근무할 수도 있었다.

그런데 지금은 평생 직장의 개념이 공무원을 제외하고는 없다고 할 수 있다.

회사라는 조직 특성상 경기의 영향을 많이 받고, 회사는 유지한다고 해서 동잃한 업종이 아닌 타 업종으로의 전환도 활발하다.

그렇기에 늘 새로운 능력을 가지고 있는 조직원이 필요하고, 기존의 조직원은 다른 회사를 찾아 떠나야 한다.

이는 조직의 입장이고, 고용인의 입장에서도 시장에서 자신의 능력을 필요로 하는 더 나은 대우, 조건을 갖춘 회사로의 이직이 활발하다.

그렇기에 저자들은 이러한 인재들을 잡기 위한 방법으로 '동맹'을 제시하고 있다.

회사는 인재들을 하나의 구성품으로 여기지 않고, 인재들도 회사를 거쳐가는 많은 회사 중 하나로 인식하기 않기 위한 방법이다.

저자들이 실리콘밸리와 관련이 있는 사람들이기에 어쩌면 굉장히 혁신적인 모델을 제시하고 있다는 생각이 들 수도 있다.

아직 우리나라에서, IT가 아닌 다른 부분의 회사에서는 조금 힘들수 있게 느껴질수도 있다.

그렇지만 이런 트랜드가 존재하고, 회사가 어떻게 인재를 잡아야 되는지에 대해 생각해 보는 시간을 가질 수 있을 것이다.

책에서 제시하는 동맹이 아니라도 인재를 어떻게 대우하고 그들과 더 좋은 관계를 만들어 갈 수 있는지 생각해 보아야 한다.

저자들이 말하는 '동맹'은 '능력있는 인재'들에 대한 이야기이다.

직장도 결국 강육약식의 자연 생태계를 그대로 답습하고 있기에 능력이 없다면 도태되는 것이 잔인할지는 모르지만 자연스럽다고 할 수 있다.

결국 이러한 동맹과 같은 관계의 회사를 원한다면 먼저 '인재'가 되어 있는지 스스로에게 물어보자.

만약 당신이 사회가 원하는 인재라면 인적 네트워크를 통해 이미 더 좋은 조건과 환경의 회사에서 스카웃 제의가 들어올 것이다.