애자일 전략 : 조직을 민첩하고 유연하게 바꾸는

조직을 민첩하고 유연하게 바꾸는 애자일 전략
대럴 릭비.사라 엘크.스티브 베레즈 지음, 이영래 옮김, 안희재 감수 / 알에이치코리아(RHK) / 2021년 6월

애자일.

요즘 주위에서 가장 많이 듣는 단어 중 하나이다.

2000년대 소프트웨어 개발자들이 모여 지금까지와는 다른 개발 방식을 추구하기로 했다.

그것이 바로 '애자일 소프트웨어 개발 선언'이다.

이로부터 시작된 '애자일'이란 단어는 각 분야로 확장되어 사용되기 시작했다.

애자일이란 단어는 '날렵한', '민첩한'이란 뜻을 가지고 있다.

애자일 전략은 단어 그대로 '민첩한 전략'이다.

애자일에 대한 상세한 내용은 이 책의 부록에 잘 나와있다.

애자일에 대한 몇 권의 책을 보았지만 이 책이 경영부분에 대한 애자일을 가장 잘 보여주고 있는 것 같다.

IT에서 시작한 애자일 기법을 어떻게 경영 분야에 접목시켜야 되는지를 잘 설명하고 있다.

"너는 늘 그 단어를 사용하는데, 그건 네가 생각하는 그런 뜻이 아니야."

애자일도 마찬가지다.

어떤 경영자들은 애자일이 어떻게 작동하는지, 어디에서, 왜 성공하는지 이해하지 못한다.

그런데도 그들은 끊임없이 애자일 관련 용어들을 함부로 사용하거나 애자일에 대해 사실과 다른 가정을 한다.

정말 '함부로' 사용하는 사람들을 많이 봤다.

가장 트랜디한 단어이기에 입에 쉽게 올리겠지만, 이를 실행하기란 결코 만만치 않다.

"너는 늘 그 단어를 사용하는데, 그건 네가 생각하는 그런 뜻이 아니야."

처음 이 문장을 봤을 때 너무 통쾌했다.

애자일이란 단어의 오용에 대해 요 근래 본 글 중 가장 명확하고 신랄하면서도 글이였다.

애자일 변환의 유일한 목적은 실적을 개선하고 기업 목표를 보다 효과적으로 달성하는 것이다.

애자일은 그 자체가 목표가 아니라, 목표를 위한 수단이다.

애자일은 재능 있는 사람들이 즐거운 마음으로 일하는 조직, 관료주의라는 쇠우리의 창살을 구부려 그 안의 사람들이 자유로워지는 조직을 만들기 위한 것이다.

흔히 하는 오해 중 하나가 '애자일'을 '목표'로 삼고 있다는 것이다.

애자일을 실행하기 위한 다양한 방법들-스크럼, 익스트림 등-을 '실천하는 것'에 대해 만족해 한다.

하지만 성과가 나오지 않기에 그 만족은 그리 오래가지 못한다.

그러고서 하는 말이 '애자일도 별 거 없네', '해 보니 성과도 없네'와 같은 말이다.

그들이 정말 '애자일'을 했을까?

아니다. 애자일은 '방법'이 아니라 '마인드'이다.

단지 흉내낸다고 애자일해 지는 것이 아니라, 애자일한 마인드를 가지고 있으면 전혀 다른 방법을 사용해도 애자일하다고 말할 수 있다.

애자일 접근법은 생각하는 방식과 구체적 방법론의 조합이다.

종종 열성적 지지자들 사이에서 둘 중 어느 것이 더 중요한가 논쟁이 벌어지기도 하지만 사실 이런 논쟁은 터무니 없는 것이다.

이런 논쟁에 몇 번 참여한 적이 있다.

'생각하는 방식'과 그 생각을 실천할 수 있는 '방법'.

닭과 달걀의 관계라고 할 수 있다.

개인적으로는 '생각하는 방식'에 더 많은 중점을 두고 있다.

아마 '방법'에 대해 지나치게 얽매이는 것이 싫어서일 것이다.

스트럼을 정해진 장소에서 정해진 시간만큼만 진행하는 곳도 있었다.

이것이 애자일인가 모노리식인가 헷갈릴 정도였다.

애자일은 도구라는 것에 유념해야 한다.

올바른 애자일 실행은 비즈니스 성과를 개선하기 위한 전략을 수행하는 도구로 애자일을 이용하는 것을 의미한다.

이는 적절한 부분에만 이용한다는 것을 의미하기도 한다.

애자일에 대한 가장 큰 오해 중 하나가 바로 이 대목이다.

애자일은 '도구'이다.

도구는 일을 편하고 빠르게 만들어 주는 것이다.

모든 일에는 저마다의 최적의 도구가 있다.

애자일 옹호론자들 중 몇몇은 모든 곳에 애자일을 접목하려 한다.

무조건 '애자일'이 좋고 옳다는 생각도 버려야 한다.

정원을 가꿀 때는 트랙터가 아닌 호미가 가장 좋은 도구이다.

이 책은 '애자일'을 경영에 접목시킬 수 있는 방법을 보여주고 있다.

애자일 전략은 한때의 유행이 아니라, 이 시대를 살아가기 위해 지켜야 할 전략 방법이다.

지금처럼 빠른 사회변화에 살아남기 위해서 기업의 변화도 빨라야 한다.

그렇기에 애자일 전략은 성장은 물론이고, 생존하기 위한 방법인 것이다.

이 책으로 '올바른' 애자일 전략이 널리 알려졌으면 좋겠다.

제프리 무어의 캐즘 마케팅 : 스타트업을 메인마켓으로 이끄는 마케팅 바이블

제프리 무어의 캐즘 마케팅 - 스타트업을 메인마켓으로 이끄는 마케팅 바이블 ㅣ 마케팅 타임리스 클래식
제프리 A. 무어 지음, 윤영호 옮김 / 세종(세종서적) / 2021년 5월

캐즘(chasm).

'아주 깊은 틈'이라는 영어 단어이다.

비즈니스에서는 한참 성장하는 기업이 갑자기 정체를 보이며 더 이상 성장하지 않는 현상을 가르킨다.

비즈니스적인 의미로 캐즘이라는 단어를 사용한 사람이 바로 이 책의 저자, 제프리 무어이다.

20년 전에 출간되었지만, 아직도 많은 이들에게 열렬한 호응을 받고 있는 베스트셀러 이다.

이 책은 3번째 개정판으로 기존의 '캐즘 마케팅'과 함께 '토네이도 마케팅'도 함께 소개하고 있다.

큰 기조는 이전과 크게 달라진 점이 없지만, 각종 사례는 최신의 기업의 것으로 변경되었다.

첨단기술 제품의 판매자들이 실험적인 조기 수용자들로 이루어진 시장기반에서 다음 수용단계인 실용적인 초기 대중으로 전환을 시도할 때, 그들은 '적극적으로 참고자료와 지원체제를 요구하는 시장에서 참고기반과 지원기반 없이도' 효과적으로 운영할 것이라고 생각한다.

그러나 이것이 바로 '캐즘'이며, 많은 부주의한 신생 벤처들이 이에 빠져들고 말았다.

첨단 위성을 통한 통신은 기술적으로 뛰어났지만, 건물 안에서는 제대로 작동되지 않는다는 결함이 있었다.

그럼에도 뛰어난 기술력을 인정받아 2,500만 달러에 인수되었다.

기술추종자들이 빠지는 함정을 잘 보여주고 있다.

그들은 최첨단 기술로 무장한 서비스, 제품에 소비자들이 '무조건적이고 엄청난' 호응을 해 줄 것이라는 착각을 한다.

그리고 호응을 해 주지 않으면 자신들의 착각이 아닌 무지한-그들의 기준으로- 소비자와 시장을 탓한다.

생각외로 이런 기업이 많다.

무조건 시장이 옳은 것은 아니지만, 그들이 상대해야 하는 상대방의 기호를 충족시켜야 살아남을 수 있음을 알아야 한다.

완비제품의 공급은 효율적이면서 전략적으로 진행되어야 한다.

다시 말해, 완비제품을 활용해 다각적인 판매를 이룬다는 목표가 동반되어야 한다.

그런 성과는 오직 판매활동을 하나의 틈새시장에 집중할 경우에만 달성할 수 있다.

여러 시장을 공략하면 추가적인 용도를 분석해야 하기 때문에 핵심적인 자원이 소모되고 완비제품의 품질이 저하되며 캐즘에 머무는 기간이 연장된다.

판매주도형 전략을 고수하면 영원히 캐즘에 머물게 되는 것이다.

얼마 전 만난 기업의 사례가 생각난다.

최근 출시한 서비스에 대한 긍정적인 반응이 다양한 분야에서 발생되었다.

교육기관, 기업, 인플루엔서 등..

그들이 요구하는 개선사항은 서로 상충될 수 있을 정도였다.

특정 분야에만 집중하기를 권했음에도 긍정적 반응에 도취되어 모두 반영하려고 한다.

이 기업의 운명이 어떻게 될 것인가?

캐즘을 뛰어넘기 위한 기본 원칙은 공략지점으로서 구체적인 틈새시장을 겨냥하고 그 시장 부문에서 모든 자원을 집중해 최대한 빨리 압도적인 선도자의 위치에 도달하는 것이다.

'난, 한 놈만 패'

한때 유행했던 말이다.

캐즘을 극복하기 위해서는 이 말을 기억해야 한다.

단 그 '한 놈'은 시장에 영향을 끼칠 수 있을 정도의 센 놈이어야 한다.

통계수치가 차트나 그래프에 표시되고 허울 좋은 권위까지 더해지면 그것은 위험부담이 크고 정보가 적은 상황에서 견인차로 부상한다.

사람들이 데이터를 찾기 위해 혈안이 되기 때문이다.

결국 그들은 이렇게 말한다.

"2016년에 시장규모가 10억 달러에 이를거야.

우리가 그 시장에서 5퍼센트만 차지한다면..."

이런 말을 들으면 지갑을 단단히 쥐고 조용히 그 자리를 떠나라.

'중국에서 1명씩 100원어치만 팔 수 있으면...'

한때 유행했던 말이다.

이런 말을 한 사람이 성공했다는 말을 들어본 적이 없다.

예전에는 위와 같은 말을 하는 대표, 홍보 담당자들을 흔하게 볼 수 있었다.

그들의 타켓인 투자자들이 원한 자료였기에 그럴 수도 있지만, 정말 그 목표를 달성한 사람들은 거의 볼 수 없다.

지금도 이런 말을 하는 사람들이 있다면 마지막 문장처럼 하길 권한다.

캐즘에서는 항상 시간과의 싸움이 벌어진다.

심지어 불확실한 상황일지라도 속도를 늦추지 말아야 한다.

정체상태에 빠지면 기존의 판매사들에 휘둘리게 되고 현상유지에 급급해지기 때문이다.

속도를 늦추기 않기 위해 빠른 결정이 필요하다.

비록 그 결정이 틀렸을지라도 틀림을 인지한 시점에 다시 수정하면 된다.

일단 움직여야 한다.

저자는 책을 통해 다양한 캐즘을 말하고 있다.

그리고 어떻게 그 캐즘을 이겨내고 피할 수 있는지도 알려주고 있다.

아직도 비즈니스 현장에서 사용할 수 있는 내용들이 많다.

트랜드가 빨리 변하는 비즈니스 도서임에도 왜 3번째 개정판이 나오는지를 이해할 수 있다.

"지금 어디로 가고 있는지 모른다면 결코 그곳에 도착하지 못할 것이다."

책에 나오는 요기 베라의 말이다.

목적지에 도착하는 가장 빠른 방법은 지금 당장 출발하는 것이다.

아무도 가보지 못한 곳이라면 직접 길을 만들어야 할 수도 있다.

그 과정에 만날 수 있는 함정을 벗어날 수 있는 방법을 이 책에서 찾을 수 있다.

구독경제 101 : 왜 기업은 구독 모델에 열광하는가

구독경제 101 - 고객만족·미래예측·현금흐름 왜 기업은 구독 모델에 열광하는가
심두보 지음 / 회사밖 / 2021년 6월

요즘 가장 인기있는 비즈니스 모델을 꼽으라면 단연 '구독경제'이다.

구독경제는 예전부터 존재해 왔다.

흔히 '배달'이라고 하는 우유, 신문, 야쿠르트 등 정기적으로 받아오는 서비스가 구독경제이다.

지금의 구독경제는 기술의 발달로 다양한 분야로 확장되고 있다.

저자는 이 책을 통해 구독경제의 개념과 현재 서비스 되고 있는 회사들을 소개하고 있다.

첫 장에서는 구독경제가 무엇인지를 보여주고 있다.

예전부터 지금까지 구독경제의 변천사와 구독경제의 특징을 잘 설명해준다.

그 다음부터 다양한 구독 경제 분야를 소개하고 있다.

리필 구독, 큐레이션 구독, 서비스 구독, 컨텐츠 구독, IoT구독.

내가 가장 많이 사용하는 구독경제 분야는 서비스 구독과 컨텐츠 구독이다.

구독경제는 아래와 같이 점점 진화하고 있다.

1단계 : 정기결제 + 정기배송

예전부터 가장 많이 사용하고 있는 구독 형태이다.

신문, 우유는 물론이고 지금은 면도날이나 타월도 구독이 가능하다고 한다.

정기적으로 구매해야 하는 소비재에 대해서는 모두 이 형태를 적용할 수 있을 것이다.

2단계 : 정기결재 + 정기배송 + 개인화

발전한 형태로 아직 대중화되지는 않았지만 점점 범위를 넓혀가고 있다.

안경이나 의류를 받아서 마음에 드는 것만 구매하고 나머지는 반품한다.

이렇게 모인 구매 데이터를 취합하여 점점 더 소비자의 기호에 맞는 제품을 서비스 할 수 있다.

3단계 : 비정기결제 + 비정기배송 + 개인화

아직은 제대로 된 서비스되고 있지 않지만 구독경제의 마지막 형태가 될 것이다.

이 형태는 개인화된 데이터 확보가 선결조건이다.

구독 모델은 단골 장사와도 같다.

고객은 정기결제를 통해 기업을 전폭적으로 지지한다.

기업은 안정적인 현금흐름을 확보하게 된다.

기업은 서서히 쌓이는 정기 구독자의 힘을 바탕으로 서비스와 제품의 질에 집중하게 되며, 단골손님은 이로써 더 나은 서비스를 제공받고 더 좋은 제품을 공급받게 된다.

구독 경제의 특징을 잘 설명하고 있다.

모든 비즈니스 모델이 구독 모델을 따를 수 없다.

하지만 기존의 모델만을 고집하기 보다는 변경, 적용할 수 있는 방법을 모색해 보면 좋을 것이다.

큐레이션과 구독 모델의 결합은 전문가와 고객 간 관계를 지속해서 이어지게 한다.

구독 기간이 길어질수록 기업과 구독자의 유대는 강화된다.

구독 모델은 그동안 서로 의심하던 전문가와 비전문가를 하나의 팀으로 엮고 있다.

다양한 분류의 구독 모델이 존재하지만, 이 큐레이션 구독 모델은 가장 빠르게 확대되고 있다고 봐도 무방하다.

현재 가장 빠르게 확장되고 있는 큐레이션 구독 모델에 대한 설명이다.

점점 더 많아지는 전문가와 개인화된 서비스를 요구하는 소비자의 필요가 잘 맞아떨어진 모델이기도 하다.

예전에는 전문가 위주의 시장이였다면, 이제는 소비자 위주의 시장으로 바뀐 분야이기도 하다.

일회성이 아닌 지속 가능한 서비스를 위해 전문가의 노력이 필요하다.

이 책을 보면서 내가 사용하는 몇몇 서비스들에 대한 이해가 높아졌다.

놀란 것은 생각하지도 못한 것들도 구독경제로 서비스 되고 있다는 것이다.

구독경제의 범위는 지금보다 훨씬 더 다양한 분야로 확장될 것이다.

푸름이 밀려온다 : 지금이 힘겨운 당신과 읽고 싶은 위로의 문장들

푸름이 밀려온다 - 지금이 힘겨운 당신과 읽고 싶은 위로의 문장들
매기 스미스 지음, 안세라 옮김 / 좋은생각 / 2021년 6월

책 표지가 눈에 띄였다.

초록색을 좋아하는 나에게 온통 초록으로 가득한 표지와 제목의 '푸름'은 그 내용에 대한 호기심을 불러 일으켰다.

이 책은 저자가 남편과의 이혼의 아픔을 겪으면서 쓴 치유의 글이다.

19년간의 결혼 생활을 마치고 난 후, 글을 쓰고 싶었다고 한다.

장문의 글은 아니지만, 자신의 심경을 꾹꾹 눌러 문장 하나하나에 고이 담았다.

길지 않은 문장이지만, 페이지가 가볍게 넘어가지는 않는다.

저자의 입장에서 글 하나하나를 곱씹어본다.

무언가의 끝은 무언가의 시작을 의미하기도 한다.

앞으로 어떤 일이 벌어질까?

우리의 삶은 수많은 끝과 수많은 시작을 담기에 충분해서

지난주, 지난해, 혹은 10년 전에는 상상도 못했던 일들이 지금이라도 얼마든지 일어날 수 있다.

눈을 감기 전까지 끝은 새로운 시작과 맞닿아 있다.

지나간 시간은 추억으로 묻고, 새로운 시작을 부푼 희망으로 맞이하면 좋겠다.

어떤 사람이 되고 싶은지, 무엇을 이루고 싶은지가 아니라

내가 누구인지, 지금까지 무엇을 이루었는지에 집중하라.

지금 이 순간이 아무리 힘들고 나의 상상과 다를지라도

우리에게 가르침을 준다는 사실을 잊지 마라.

대부분의 사람들에게 '꿈'을 물으면 변호사, 연예인, 프로그래머와 같은 어떤 사람이나, 부자, 세계 여행 등과 같은 이루고 싶은 것을 말한다.

하지만 사람은 연예인, 부자와 같은 단어로 설명될 수 없다.

어떤 사람이고, 무엇을 해왔는지가 그 사람을 보여준다.

지금 나는 어떤 사람인가?

다시 시작하겠다고 다짐했다면, 이전의 계획을 고치고 다듬어보라.

변화는 두려울 수 있지만, 동시에 우리에게 기쁨을 준다는 사실을 잊지 마라.

자신의 계획을 매만지는 그 시간이, 새로운 인생, 더 나은 인생으로 나아가기 위한 기회라는 사실을 기억하라.

시작은 변화를 동반한다.

지금까지 해보지 않았기에 두려울 수 있지만, 그러하기에 더욱 기대되기도 한다.

지금보다 더 나아지리라는 확신을 갖고 과감히 나아가라.

오늘 당신이 해야 할 일은 최선을 다해 하루를 사는 것이다.

당장은 당신의 최선이 충분하지 않게 느껴지더라도,

당신은 점점 더 최선을 다해 매일을 살아가게 될 것이다.

그리고 훗날, 당신은 과거를 회상하며 자닌날을 잘 살아내었음을 깨닫게 될 것이다.

너무 먼 미래를 보고 달려가지 마라.

쉽게 지치거나, 쉽게 포기한다.

그냥 오늘, 하루에 충실해라.

결국 이 하루하루가 모여 미래의 내가 될 것이다.

어떤 삶을 살고 싶은가, 누구와 어디서 무엇을 하고 싶은가.

자신에게 물어라.

당신이 원하는 삶과 현재의 삶이 다르다면,

오늘 그 격차를 줄이기 위한 일을 무엇이든 한 가지 하라.

아주 사소한 일일지라도.

격차를 줄이기 위해 사소한 일이라도 하라.

내가 원하는 삶을 살기 위해 오늘 난 무엇을 했는가?

이 글을 보고 한참을 생각했다.

내가 원하는 삶은 무엇인가?

당신에게 행복이란 무엇인가.

행복에 대한 당신의 정의가 오히려 당신의 행복을 방해하고 있지는 않은가.

아무런 기준도 정하지 말고, 세상을 있는 그대로 바라보고 듣고 배우고 느껴보라.

내 행복의 기준은 남들이 말하는 것들은 아닌가?

기준에 다다르지 못하면 행복하지 않은 것인가?

있는 그대로의 나를 온전히 받아들이고 있는가?

자꾸 많은 것을 생각하게 만드는 글들이다.

당신의 인생은 당신의 것이다.

일도 마찬가지다.

당신의 일과 삶은 다른 누구도 아닌 당신이 이끄는 방향으로 흘러간다.

모두 당신에게 달렸다.

일도 인생의 일부다.

그럼에도 인생은 충만하게 살기 위해 노력하면서 일에 대해서는 그러지 않은 것 같다.

이 글로 일에 대한 생각이 바뀌었다.

지금 하고 있는 일에 온전히 집중하기 어렵다면 집중할 수 있는 다른 일을 찾아보는 것이 충만한 인생을 사는 것이다.

다이아몬드는 오랜 시간 동안 강한 압력을 견뎌낸 끝에 탄생하는 것이다.

진주는 조개가 몸 속에 들어온 이물질을 둘러싸 만들어 내는 것이다.

귀중한 것은 불편함을 견딘 후에야 탄생된다.

'귀중한 것은 불편함을 견딘 후에야 탄생된다.'

참으로 귀한 글이다.

곰곰이 생각해 보니 지금 내가 소중하게 생각하는 것들은 어느 정도의 불편함-힘들고 어려운-을 극복하고 얻은 것들이다.

어쩌면 쉽게 얻었기에 귀중함을 못 느낄 수도 있을지도 모르겠다.

창의력은 예술작품뿐만 아니라 당신의 인생에 있어서도 필요한 것이다.

"그게 늘 우리가 하던 방식이야"라는 말은

한 가지 방식만을 고집하는 사람을 위한 변명에 지나지 않는다.

더 나은 것을 요구하자.

오늘, 뭔가 새로운 것을 시도해보자.

혁신적으로, 그리고 즐겁게.

새로운 시도가 늘 좋은 결과를 가져오지 않는다.

아니, 솔직히 말하면 대부분은 그렇지 않을 것이다.

그럼에도 시도해야 하는 이유는 그러지 않으면 계속 현재 상태에 머무르기 때문이다.

지금 힘들다면 이 책을 권하고 싶다.

단순히 '이 또한 지나가리라'와 같은 글이 아닌 아픔을 이겨낼 수 있는 힘과 위로를 받을 수 있다.

모든 글의 마지막 문장이 한동안 내 가슴에 머물 것 같다.

Keep Moving.(그대 멈추지 않기를.)

일의 99%는 피드백이다 : 하버드 협상연구소에서 알려주는 대화의 기술

일의 99%는 피드백이다 - 하버드 협상연구소에서 알려주는 대화의 기술
더글러스 스톤 외 지음, 김현정 옮김 / 21세기북스 / 2021년 6월

요즘 아무리 작은 일이라도 혼자서 하는 일이 거의 없다.

누군가와 함께 하는 것이라면 가장 중요한 것 중 하나가 커뮤니케이션이다.

얼마나 효율적으로 잘 하느냐에 따라 일의 결과는 물론 시간까지 줄일 수 있다.

이 책은 효율적인 커뮤니케이션, 피드백을 말하고 있다.

책을 보면서 '피드백'에 대해 많은 생각을 하게 되었다.

주로 피드백을 주는 입장이기에 저자가 전달하고자 하는 내용에 더 집중할 수 있었다.

피드백을 제공하는 사람이 얼마나 많은 권한이나 권력을 갖고 있는가는 중요하지 않다.

어떤 것은 받아들이되 어떤 것은 받아들이지 않을지, 상대가 하는 말을 어떤 식으로 이해할지, 변화하는 쪽을 택할지 말지를 결정하는 것은 피드백을 받는 사람이다.

피드백의 효과를 높이려면 직장에서건 가정에서건 피드백을 받는 사람에게 초점을 둬야 한다.

지금까지 내가 주었던 피드백은 단지 나의 입장이였을 뿐이였다.

받는 사람이 어떻게 받아들이는지에 대한 피드백을 생각하지 못했다.

이와 같은 커뮤니케이션은 더 많은 시간과 오해를 낳기도 했다.

전달하는 사람이 아닌 받는 사람의 입장에서 피드백을 주어야겠다.

진정한 효과를 발휘하는 것은 끌어당기는 피드백이다.

끌어당기는 힘을 만들어낸다는 것은 곧 자기 자신의 학습에 도움이 되는 기술을 익힌다는 뜻이다.

다시 말해서 자신의 저항을 인식하고 관리하는 방법,자신감과 호기심을 갖고 피드백 대화에 참여하는 방법, 피드백이 잘못된 것처럼 느낄 때조차 자신의 성장에 도움이 되는 통찰력을 기르는 방법 등을 익힌다는 뜻이다.

이것은 우리 자신의 있는 그대로의 모습과 세상을 바라보는 방식을 옹호하고 필요한 것을 요구하는 방법을 배운다는 뜻이기도 하다.

또한 피드백을 통해서 교훈을 얻는 방식에 관한 것이기도 하다.

올바른 피드백은 성장의 지름길이다.

성장에 도움이 되지 않는 피드백은 명령이고, 지시이다.

피드백을 평가할 때 가장 먼저 해야 할 일은 우리에게 주어진 것이 어떤 유형의 피드백인지 파악하는 것이다.

개략적으로 이야기하면, 피드백은 인정(고마움), 조언(더 나은 방법을 제시하는 것), 평가(자신의 현재 위치를 알려주는 것) 등 크게 세 가지 형태로 나뉜다.

인정, 조언, 평가.

내가 주는 피드백에 이 세 가지 중 하나가 포함되었는가?

이 글을 보면서 많이 반성하였다.

피드백은 상대방을 자극하여 더 성장할 수 있는 요인이 포함되어야 한다.

피드백 대화와 관련된 가장 어려운 문제 중 하나가 상황이 꼬이는 경우가 많다는 점이다.

다음과 같은 두 가지 상황이 문제가 된다.

첫째, 내가 원하는 피드백의 유형과 피드백 제공자가 실제로 주는 피드백의 유형이 서로 다른 경우다.

둘째, 내가 피드백 제공자의 의도를 오해하는 경우다.

실제 이 두 가지 상황이 의외로 많이 발생한다.

흔히 '커뮤니케이션 오류'라고 하는데 이는 주로 받는 사람의 입장을 고려하지 않아 발생한다.

피드백을 주는 것에 그치지 말로, 제대로 이해했는지, 그것을 어떻게 적용하는지까지 살펴야한다.

피드백을 주는 사람과 피드백을 받는 사람이 똑같은 피드백을 다르게 받아들이는 것이 둘 중 한 사람이 틀렸기 때문이 아니라면 두 사람이 서로 다른 반응을 보이는 이유가 무엇일까?

두 가지 이유가 있다.

첫번째 이유는 우리가 저마다 다른 데이터를 갖고 있다는 점이다.

두번째 이유는 우리가 저마다 다른 방식으로 데이터를 해석한다는 점이다.

이 책을 보면서 가장 오랫동안 생각에 잠기게 만든 글이다.

다른 데이터를 가지고 있고, 같은 데이터라도 입장에 따라 다르게 해석한다.

충분히 예상할 수 있는 것임에도 쉽게 망각하는 것 같다.

이런 부조화를 해결할 수 방법에 대해 많이 생각하게 되었다.

일의 99%는 피드백이다.

그만큼 피드백이 중요하다는 것이다.

하지만 제대로 된 피드백을 주고, 받은 적이 언제였던가.

이 책을 통해 내가 주었던 피드백의 문제점을 알 수 있었다.

단지 '주었다'는 자기만족이 아닌, '받았다'는 느낌을 가질 수 있는 피드백을 해야겠다.