성과관리 : 한눈에 들어오는 5단계 성과창출 핵심 매뉴얼

성과관리 - 한눈에 들어오는 5단계 성과창출 핵심 매뉴얼
류랑도 지음 / 쌤앤파커스 / 2021년 10월

'성과'라는 단어가 편안하게 들리는 사람은 별로 없을 듯 하다.
아무리 일을 좋아서 하더라도 명확한 결과물을 제시하지 못하면 잘하지 못한 것이다.
눈에 보이는 결과 위주의 일만 처리한다고 성과가 좋은 것도 아니다.
성과는 목표와 그 목표에 부합하는 결과를 도출할 수 있을 때 좋은 것이다.

이 책의 저자는 류랑도님이다.
이전부터 성과, 리더십에 대한 책들을 출간했고, 난 그의 열렬한 팬이다.

이 책은 제목처럼 온전히 '성과'에 대해서 이야기하고 있다.
성과관리의 바이블이라 할 수 있다.
크게 3부로 나누어져 있고, 성과관리의 정의부터, 좋은 성과를 얻기 위해 무엇을 해야 하는지를 구체적이고 논리적으로 설명하고 있다.

성과관리를 왜 해야 할까?
눈앞의 현실도 중요하지만 미래 비전을 위해 지금 해야 할 일, 즉 인과적인 선행과제를 실천하는 것이 바로 성과관리이기 때문이다.
일 자체보다는 일의 목적과 목표인 '원하는 결과물'을 위해 일하는 것이고, 자기중심적으로 생각하기보다 고객을 먼저 생각하는 것이다.

성과관리가 무엇인지를 보여주고 있다.
주어진 일을 완료하기 위함이 아니라 원하는 결과물을 얻기 위해 노력해야 한다.
이 둘의 차이는 '성과', '실적', '결과'의 차이라고 할 수 있다.

당신이 일하는 방식은 단순히 열심히 낸 실적 중심인가? 또는 의도 없는 결과 중심인가? 아니면 성과 중심인가?
성과 중심으로 일한다는 것은 일을 시작하기 전에 목적과 목표를 명확하게 설정하고 일하는 것이다.
그리고 그 목적과 목표에 부합하는 '인과적인 전략'을 수립하여 원하는 성과를 반드시 달성한다는 의미다.

'성과'에 대한 오해를 보여주고 있다.
늘 효율적으로 일하고 성과를 위해 노력한다고 생각하지만 '실적'이나 '결과'를 위한 것이 아니였는지 생각해 보게 된다.
고객에게 하루에 몇 통의 전화를 하고, 한 달에 얼마의 매출을 올리고...
이는 실적, 결과를 위한 것들이다.
고객과 의미없는 연락과 수익없는 매출은 성과에는 아무런 도움이 되지 않는다.
성과는 이와 다른 '인과적인 전략'이 포함되어야 한다.

성과관리를 한다는 것은 일을 하기 전에 원하는 결과물의 기준을 구체적이고 객관화된 목표로 설정하고 이를 달성하기 위해 정해진 기간 내에 한정된 자원을 투입하여 목적과 목표 중심으로 인과적으로 일하는 것을 말한다.
일하는 방법은 원하는 결과물이 쥐고 있다.
일을 하기 전에 원하는 결과물을 제대로 알고 있느냐가 핵심이다.

성과관리를 하기 위해서는 제대로 된 결과물을 이해해야 한다.
많은 기업들이 이 결과물을 도출하기 위해 많은 회의를 하지만, 그것이 실제로 실행하는 직원들에게까지 제대로 전달되지 못하고 있다.
'이익 10억 달성'이라는 목표를 만들고, 직원들에게는 '매출 100억 달성', '고객 관리 강화'와 같이 목표와 다른 일을 지시한다.
직원은 당연히 매출'만' 올리기 위해, 고객의 이탈 방지와 신규 고객 창출에만 노력할 것이다.

성과주의는 어떠한 역할을 해야 하는지, 일을 통해 책임져야 할 기준이 무엇인지를 사전에 합의하는 것이 첫 번째 요건이다.
책임져야 할 결과물의 기준에 대해 합의했으면 성과목표 달성전략을 실행자가 수립하고 코치한 다음 실행 행위에 대해서는 권한위임, 즉 델리게이션하는 것이 두 번째 요건이다.
일이 끝나고 난 후에는 사전에 합의한 기준을 달성했느냐 여부를 평가하고 평가결과에 따라 보상받는 것이 세 번째 요건이다.
이것이 '성과주의'의 핵심이다.

단지 주어진 일을 처리하는 것이 성과가 높은 것이 아니다.
제대로 된 결과물을 내놓아야 성과가 좋은 것이다.
KPI라는 성과관리 방법을 많이 사용하고 있다.
이는 결과를 도출하기 위한 과정과 진행상황을 파악하기에는 좋다.
하지만 많이 간과하는 것은 이에 대한 합의와 평가이다.
합의되지 않은 목표는 부적절하거나 무리한 방법을 사용하게 한다.
그리고 성과에 대한 평가는 가부만으로 결정해서는 안 된다.
가부 모두에 대한 실질적인 평가가 진행되어야 한다.
무엇이 잘 되었고, 무슨 이유로 달성하지 못했는지에 대한 올바른 피드백이 있어야 직원이 성장할 수 있다.

성과 중심으로 사고하고, 전략 중심으로 행동하고, 목표 중심으로 일하고, 가치 중심으로 삶을 살자는 것은 좀 더 경제적이고 효율적이고 효과적으로 살자는 것이다.
또 실패와 반복되는 실수를 줄이고, 인간답게 행복하게 살자는 것이다.

성과주의는 실적주의, 결과주의와는 분명히 다르다.
이 책을 통해 그 차이점을 명확하게 확인할 수 있다.
그동안 성과는 실적, 결과를 포함하는 개념일 수는 있지만, 동등한 것은 아니다.
성과에 대한 명확한 개념을 이해할 수 있었다.

이제 곧 연말연시가 다가온다.
평가의 시즌이다.
올해 제대로 성과를 평가하고, 내년부터는 올바른 성과를 제시하면 좋을 듯 하다.
이 책이 그것을 가능하게 도와줄 것이다.

군중심리 : Psychologie des foules

군중심리 ㅣ 현대지성 클래식 39
귀스타브 르 봉 지음, 강주헌 옮김 / 현대지성 / 2021년 10월

'군중심리'는 예전부터 보고 싶었지만 쉽게 도전하지 못한 책 중 하나이다.
어릴 적 고전이라는 이름에 혹해 무심코 도전했다가 나의 독해력을 의심할 정도로 좌절했던 기억이 있다.
그런데, 책 소개에 앙드레 코스톨라니가 이 책을 대중의 심리를 알기 위해 꼭 읽어야 할 책이라고 한다.
내가 너무나 좋아하는 분의 추천사에 다시 도전하고 싶은 욕구가 생겼다.

현대지성 클래식 시리즈 중 한 권이다.
이 시리즈는 모두 제대로 완독해 보고 싶다.
고전 위주의 책인데 아직도 쉽게 읽히지 않는 책들도 있다.

앞서 말했듯이 예전에는 어렵게 느껴지던 문구들이 이번에는 눈에 쏙쏙 들어온다.
번역의 차이인가, 연륜이 이해를 돕는건가.
왜 코스톨라니가 이 책을 추천했는지 이해할 수 있었다.
주식의 대가인 그는 주식의 본질은 기업이지만, 주가는 결국 군중들의 심리에 의해 좌우된다고 생각했다.
그래서 군중들의 심리를 제대로 파악해야 한다고 강조하고 싶었던 것이다.

군중 속의 개인은 충동적이고 난폭하며 잔인할 뿐만 아니라 원시인처럼 열광하며 때로는 용맹하게 나서기도 한다.
그런 개인은 독립된 개인에게라면 아무런 영향을 미치지 못하는 말과 이미지에 쉽게 휘둘리고, 자신의 명백한 이익을 해치면서 본래의 습관과 상반되게 행동하는 등 원시인에 가까운 경향을 보인다.

이런 군중의 특성은 지금도 종종 접할 수 있다.
축구 경기의 훌리건이 좋은 예가 될 것이다.
몇몇을 제외하고는 개인이라면 절대 그렇게 행동하지 않을 사람들이 과격해진다.
바로 이것이 군중의 특징이다.

군중의 상상력에 충격을 주는 것은 사건 자체가 아니라 사건이 일어나고 제시되는 방법이다.
'응축'이란 표현이 적합할지 모르지만, 사건들이 응축되며 군중의 정신을 채우고 떠나지 않는 강렬한 이미지를 만들어내야 한다.
군중의 상상력을 사로잡을 줄 안다면 군중을 지배하는 법을 터특한 것과 지배없다.

이 책을 보면서 '집단지성'과 연결지어 생각해 봤다.
개인의 뛰어난 지성보다는 평범한 다수의 지성이 더 크다라는 것이 집단지성의 근간인데, 저자는 이렇게 모인 군중의 지성은 평균보다 못하다고 말하고 있다.
군중의 특수성이기도 하겠지만, 부인할 수 없을 것 같다.

군중은 이성적 추론에 영향을 받지 않고, 생각들을 대략적으로 짝 지은 결과만 이해할 수 있을 뿐이다.
따라서 군중에게 깊은 인상을 주는 방법을 아는 연설가는 감정에 호소할 뿐 이성에 호소하지 않는다.
논리 법칙은 군중에게 아무런 영향을 주지 못하기 때문이다.

군중들이 내세우는 주장에 대해 이해할 수 없는 경우가 종종 있다.
다행히(?) 군중의 일원이 아니기에 객관적으로 평가할 수 있었던 것 같다.
논리과 진리가 아닌 선동과 감정의 호소가 대중에게 더 어필할 수 있다.
이런 경우는 셀 수 없을 정도로 많이 보았다.
이를 피할 수 있는 방법은 없을까?
저자는 이런 군중의 특성만을 나열할 뿐, 그를 피할 수 있는 방법은 제시하지 않고 있다.
이 책으로 군중의 특성을 이해할 수 있고, 사용할 수 있을 것 같다.
하지만 내가 그 군중의 일원이라면?
일단 군중에서 벗어나 개인의 입장에서 생각해 봐야 한다.

군중의 지도자는 대부분 사상가가 아니라 행동가다.
미래를 내다보는 혜안이 없고, 앞으로 갖출 가능성도 무척 낮다.
혜안은 대부분 의심과 신중함으로 이어지기 때문이다.
그들이 옹호하는 사상이나 추구하는 목적이 아무리 불합리하더라도 그들의 확신 앞에서는 이성적 추론이 힘을 잃는다.
그들은 개인과 가족의 이익 등 모든 것을 희생할 수 있다.

이 문구를 보면서 누군가가 떠올랐다.
맹목적인 확신은 그들이 믿고 있는 것을 제외하고 모든 것을 부정하게 만든다.
합리, 불합리가 판단의 근거가 아니라, 그들이 믿고 있는 것에 얼마나 부합하느냐가 근거가 된다.
자신의 사상에 대해 합리적인 근거나 지식을 제시하기 보다는 일단 주장하고 본다.
그리고 그 주장을 진실이라 믿고, 포장한다.
단지 광신도들만 그런 것이 아니다.
많은 비즈니스맨들도 이런 행동가에 휘둘리고 있다.

군중의 정신도 부분적으로 학습과 교육을 통해 개선되거나 악화된다.
따라서 현재의 교육제도가 어떻게 군중의 정신을 형성했는지, 무관심하고 중립적인 대중이 무슨 이유로 이상주의를 외치는 연설가들의 암시를 무작정 따르는 거대한 불만 세력이 되어가는지 보여줄 필요가 있다.
오늘날 불평분자와 무정부주의자를 양성하고 라틴계 국민이 장차 접어들 쇠락의 길을 닦는 곳은 다름 아닌 학교다.

무척 공감가는 글이다.
교육은 백년지계라고 한다.
하지만 지금의 교육은 백년은 고사하고 십년도 내다보지 못하는 것 같아 안타깝다.
어쩌면 우리처럼 지금 학생들도 피해자일 것이다.
대안을 제시할 능력이 없기에 반박하지 못할 뿐...

후보자가 위신을 지녀야 할 필요성, 즉 사람들에게 반론의 여지를 주지 않고 자신의 의견을 받아들이게 할 수 있는 힘은 무척 중요하다.
과반수가 노동자와 농민으로 구성된 유권자들이 자신들을 대표하는 후보자를 선택하는 경우가 드문 이유는 그들의 신분에서 배출된 인물에게는 아무런 위신도 없다고 생각하기 때문이다.

왜 유권자들이 자신들을 대표하는 후보자를 선택하지 않는지 정말 궁금했었다.
그 이유가 '위신'때문일까?
위신은 좋은 가문, 많은 지식, 사회적 성공으로 가질 수 있다.
이런 사람들이 하는 말에는 대중을 설득할 수 있는 힘이 있다.
진실 여부가 중요한 것이 아니라 그 사람의 위신(배경)에 대한 믿음에 근거한 것이다.
하지만 이런 믿음에 대한 배신을 한두번 겪은 것이 아니다.
이제는 위신이 아닌 진실에 주목해야 한다.

후보자가 위신을 갖추었다고 해서 언제나 성공을 보장할 수 있는 것은 아니다.
유권자는 후보자가 자신의 욕망과 허영심을 채워주길 바란다.
그래서 후보자는 유권자에게 과도하게 아첨하고 실현 가능성이 없는 약속도 서슴지 말아야 한다.
과장된 공약은 즉시 큰 효과를 발휘할 뿐 아니라 장래에 아무 책임도 지우지 않는다.

결국 선거는 인기투표일 뿐이다.
국가를, 사회를 얼마나 잘 이끌어 갈 사람인지 판단하는 것이 아니라, 그 사람의 공약이 나에게 얼마나 유리하냐를 따질 뿐이다.
인간이기에 당연한 선택이겠지만, 공약이 공약으로 끝나는 것을 많이 봐와서 이제는 그리 신뢰가 가지 않는다.
이제 곧 대선이기에 선거와 관련된 글들에 더 집중하게 된다.

이 책은 200년 전에 쓰여진 책이다.
하지만 읽으면서 지금도 그 이론이 여전히 유효함에 깜짝 놀랐다.
대중을 이끌어갈 사람들은 이미 읽었을 책이라 생각된다.
대중의 일부라면 반드시 읽어봐야 한다.
혹시 이렇게 이용당하고 있는 것은 아닌지 생각해 볼 필요가 있다.

멘탈이 무기다 : 불가능을 깨고 최고 성과를 이끄는 위대한 기술

멘탈이 무기다 - 불가능을 깨고 최고 성과를 이끄는 위대한 기술
스티븐 코틀러 지음, 이경식 옮김 / 세종(세종서적) / 2021년 11월

'내 사전에 불가능은 없다'
유명한 나폴레옹의 말입니다.
어릴적에는 진실처럼 들렸던 이 문구가 나이가 들어가면서 결코 그렇지 않음을 실패로, 좌절로 느낍니다.
그런데 이 책은 그렇지 않다고 말하고 있습니다.
불가능을 가능으로 바꿀 수 있는 방법을 알려주고 있습니다.

이 책의 저자는 세계 유수의 기업인, 미국 특수부대, 올림픽 선수 등 다양한 분야의 사람들이 찾는 멘토입니다.
불가능을 가능으로 바꿀 수 있는 방법을 알려주기 때문이지요.
'불가능'은 이미 우리 마음속으로 가능하지 않다고 단정지은 것입니다.
우선 이 마음부터 바꿔야 합니다.
지난번 시도했던 방법이 실패했다면 다른 방법으로 다시 시도해야 합니다.
이렇게 마음먹는다고 모든 것이 가능해 지는 것은 아닐 것입니다.
하지만, 더 많은 것들을 '가능'으로 바꿀 수 있습니다.
이는 스스로에게 더 많은 자신감과 확신을 가져다 줄 수 있습니다.

이 책에서 사용하는 '불가능'이란 일종의 극단적인 혁신이다.
불가능한 일에 도전하는 사람은 물질적인 면만 아니라 정신적인 면에서 혁신적이다.

불가능을 가능으로 바꾸는 것을 혁신이라고 말하고 있습니다.
생각해 보니 맞는 말 같네요.
불가능이란 지금까지 해 본 모든 것이 실패했기 때문입니다.
하지만 그것을 가능으로 바꾼 것은 기존과 다른 방법, 더 많은 노력일 것입니다.
이것이 혁신이 아니면 무엇이겠습니까?
더 좋게 만드는 것도 혁신이지만, 안되던 것을 되게 만드는 것, 이것이 혁신 아닐까요?

게임에서 지는 이유는 전력을 기울이지 않기 때문이다.
즉 누구나 저마다 일이 있겠지만 모두가 불가능한 것을 가능하게 만들려고 노력하지 않는다는 뜻이다.
우리는 모두 자신이 알고 있는 것보다 훨씬 더 많은 것을 해낼 수 있다.

'창발성', 창발적 특성을 말하고 있습니다.
이는 자신의 능력을 한계지점까지 밀어붙일 때 나타난다고 합니다.
나를 한계까지 밀어붙인 적이 언제인지 기억이 나질 않네요.
죽을만큼 힘들고, 더 이상 할 수 없을 때까지 노력했는지 자문하게 되네요.
아프지 않을만큼, 힘들단 이유로 그냥 포기한 것은 아닐까요?
'전력을 기울인다'는 것은 할만큼 해본다는 것이 아니라 될때까지 해본다는 말이였음을 다시 상기하게 됩니다.

내가 이것을 연속으로 몇 번 하고 나면, 이 행위를 하는 데 필요한 에너지와 의욕이 자동으로 생긴다.
이 과정을 거치면서 나는 도전과제-기술 균형의 최적점을 찾는 습관이 생긴다.
지금 나는 숙달을 향해 나 있는 이 길을 자동으로 걸어간다.
이 길이야말로 불가능한 일을 가능하게 만들 수 있는 유일한 경로이기도 하다.

처음 자동차를 운전할 때 온 몸의 근육이 긴장되고, 전방을 주시하느라 다른 곳에 신경쓸 겨를이 없습니다.
하지만 어느새 측면도 보고, 가끔 후방도 보면서 여유있게 운전을 하게 됩니다.
바로 '숙달'이지요.
지금 내가 하고 있는 일이 힘들다면 숙달되지 않아서일 것입니다.
편하게 느껴질만큼 연습하고, 훈련해야 합니다.
숙달이 되면 더 이상 힘들지 않습니다.
이런 숙달이 많아질수록 할 수 있는 일도 많아질 것입니다.

정말 중요한 점은, 불가능에 도전하는 과정은 언제나 체크리스트대로 실천하는 과정이다.
날마다 일별 과제에 적인 과제 항목을 실천해라.
오늘 실천하고 또 내일도 실천해라.
이것을 계속 반복해라.
바로 이것이 명확한 목표가 높고 힘든 성취가 되는 과정이고, 거대한 변화를 부르는 목적으로 나아가는 길의 이정표가 되는 과정이다.

저자는 이 책에서 '반복'을 강조하고 있습니다.
반복하는 것만이 자연스럽게 행동할 수 있는 숙달이 되게 만들기 때문이지요.
불가능한 일은 대부분 한순간에 이룰 수 없습니다.
그렇기에 작은 일로 쪼개고 그것을 하나씩 하나씩 해결해 가야 합니다.
아무리 높은 산이라도 한발자국씩 앞으로 나아간다면 언젠가는 정상에 설 수 있습니다.
한번에 오르지 못한다고 시도하지 않는다면 항상 정상은 눈으로만 볼 수 밖에 없을 것입니다.

당신이 큰 불가능에 관심을 가져서 그 누구도 한 적이 없는 일을 하든 혹은 작은 불가능에 관심을 가져서 당신이 해본 적이 없는 일을 하든 간에, 그 길을 가려면 전문성을 개발해야 한다.

누군가에게 가능한 일이 자신에게 불가능이라 느껴진다면 그 누군가만큼의 전문성을 가져야 합니다.
외국인과 자유로운 대화가 가능한 이유는 그 외국어를 완벽하게 익혔기 때문입니다.
이것이 불가능한 이유는 바로 그 외국어에 대한 지식이 없기 때문입니다.
이런 일은 불가능이라 하지 않고 전문성이 없다고 얘기해야 합니다.
그것을 가능으로 바꾸기 위해서는 학습만이 방법입니다.
의외로 스스로 불가능하다고 생각하는 것 중 상당수가 바로 전문성 부족때문입니다.
모든 것을 가능으로 바꿀수는 없겠지만 꼭 필요한 일이라면 가능으로 바꿀 수 있는 도전을 해야 합니다.

저자가 이 책에서 불가능을 가능으로 바꿀 수 있는 핵심 방법으로 아래의 4가지를 제시하고 있습니다.
동기부여, 학습, 창의성, 몰입.
지금 내가 불가능하다고 생각하는 것은 그것을 가능으로 바꾸고 싶은 동기부여가 없거나, 학습이 부족한 것이 대분분일 것입니다.
이것을 가능으로 바꾸기 위해 학습을 해야 하고, 지금까지 해 온 방법과 다른 방법으로 시도해야 합니다.
책을 보면서 몇가지 불가능을 가능으로 바꾸고 싶은 욕구가 마구 솟습니다.
이 기분을 다른 분들도 느껴보면 좋을 것 같네요.

세상을 밝히는 에머슨 명언 500 : 막막한 인생길에 빛이 되는 글들!

세상을 밝히는 에머슨 명언 500 - 막막한 인생길에 빛이 되는 글들!
랄프 왈도 에머슨 지음, 석필 엮음 / 창해 / 2021년 10월

랄프 왈도 에머슨.
미국의 사상가로 '자기 신뢰'로 유명하다.
그의 문장은 유려하기도 하지만 어떻게 살고 있는지를 스스로 묻게 만드는 힘이 있다.

이 책 '세상을 밝히는 에머슨 명언 500'은 그가 남긴 문장의 힘을 고스란히 느낄 수 있게 해 준다.
사람들이 왜 에머슨에 열광하는지를 제대로 느낄 수 있다.

이 책은 에머슨이 남긴 명언 500개를 국문과 영문으로 보여주고 있다.
긴 문장보다는 짧은 문장 위주로 넓직한 공백이 있다.
문장이 가슴을, 머리를 마구 울린다.
그 공백이 내 생각으로 메워지고 있는 느낌이다.

행운이란 목적을 향한 집념의 또 다른 이름이다.

행운은 노력없이 오는 것이 아니다.
목적을 이루기 위한 나의 노력에 대한 결과를 행운이라 부를 수 있다.
행운은 '기다리는 것'이 아니라 '만드는 것'이다.

나이가 든다고 늙는 것이 아니라 성장하지 못하면 늙게 되는 것이다.

많이 본 글인데, 에머슨의 글이였나 보다.
'늙음'은 많은 나이, 점점 불편해지는 신체에서 알 수 있는 것이 아니라 생각의 폭이 좁아지고 하지 않는 것에서 결정된다.
나는 늙어가고 있는가, 그렇지 않은가?

사람은 준비하느라, 판에 박힌 일을 하느라, 과거를 회상하느라 많은 시간을 소비한다.
천재성을 발휘하는 시간은 얼마 되지 않는다.

한참동안 생각에 잠기게 만든 글이다.
창의적인 일을 하고 있다고 믿고 있었지만 과거의 시간에 빠져있었던 것 같다.
과거의 경험을 근거로 한 비슷한 일을 준비하면서 창의적이라 착각했었다.
창의성은 아이의 눈으로 바라볼 때 나타난다.

당신만의 바이블을 만들라.
당신이 독서하는 동안 심장을 울리는 글이나 문장을 뽑아서 한데 모으라.

별도로 모으고 있지는 않지만, 위처럼 좋은 문장에 대한 나만의 사족을 달고 있다.
글에 대한 전체적인 내용을 기록하는 것도 좋지만, 때로 문장 하나가 주는 감동이 더 클때도 있다.
자신만의 책을 만드는 기분으로 문장을 모으자.

잡초란?
유익한 점들이 아직 드러나지 않은 식물이다.

주변에 얼마나 많은 잡초들이 있는가?
흔히 이름없는 꽃을 잡초라고 한다.
이름이 붙는 순간 꽃이 된다.
김춘수의 '꽃'이 생각난다.
주변의 이름없는 사람들에게 관심을 갖고 그들의 장점을 찾아라.
모두가 멋진 꽃이 될 것이다.

결국 얼마나 긴 세월을 살았느냐가 중요한 것이 아니라
그 세월 동안 어떻게 살았느냐가 중요하다.

수명이 점점 길어지면서 '길이'보다 '질'에 관심을 갖는 사람들이 많아진 것 같다.
젏은 시절에는 속된 말로 먹고 살기 바빠서 정신없다가 나중에 여유가 생기면 인생을 되돌아 보게 된다.
젊을 때는 '어떻게'보다 '무엇을' 하며 살지(혹은 살고 있는지) 관심을 가진다면, 나이가 들면서 반대로 생각하게 되는 것 같다.
인생은 '무엇'이 아닌 '어떻게'의 결과이다.

작은 책이지만 참으로 울림이 큰 책이다.
곁에 두고 가끔씩 들쳐보며 머리와 가슴을 깨워야겠다.

데드라인 이펙트 : 최고의 결과를 끌어내는 타임 전략

데드라인 이펙트 - 최고의 결과를 끌어내는 타임 전략
크리스토퍼 콕스 지음, 임현경 옮김 / 알에이치코리아(RHK) / 2021년 10월

마감에 임박해서 일을 후다닥 해치운 경험이 있는가?
시험을 앞두고 벼락치기로 시험 준비를 한 경험은 있을 것이다.
나만 그런가?
마감이 임박하면 일에 대하는 자세와 긴장이 높아진다.
'해내야 한다'는 당위성보다는 '해야 한다'는 의무감이 높아지는 시점이기도 하다.
그렇기에 꼭 해야 할 일에 대해서는 강제로 데드라인을 정해서 하고 있기도 하다.

이 책은 '데드라인'의 효과와 방법에 대해 말하고 있다.

데드라인.
말 그대로 '죽음의 선'으로 남북 전쟁 도중 죄수들이 넘어가는 즉시 사살되는 경계선이였다고 한다.
이런 무시무시한 말을 우리는 일상에서 사용하고 있다.
저자는 데드라인을 효과적으로 사용할 수 있는 방법 7가지를 제시하고 있다.

1. 약간의 변주도 허용하지 않는다.
2. 일정을 거꾸로 해 계획을 세운다.
3. 사전 데드라인을 구축한다.
4. 우선순위를 정한다.
5. 반응을 살피며 수정을 반복한다.
6. 응축된 에너지에 맞서기 위한 전략을 짠다.
7. 데드라인을 백 퍼센트 활용한다.

몇 개는 이미 내가 사용하고 있는 방법들이었다.
2, 5, 6번은 내가 생각하지 못한 것들을 알려주었다.
이 책은 각 방법에 대해 구체적인 사례를 들어 설명해 주고 있다.
그렇기에 더욱 생생하게 기술들을 이해할 수 있다.

"보통 발전이라고 하면 우리는 장기적인 목표를 달성하거나 엄청난 도약을 할 때 기분이 좋아질 거라 생각합니다.
물론 큰 승리는 좋지만 이루기 쉽지 않죠.
하지만 희소식이 있다면, 작은 승리들도 개인의 인식과 감정, 의욕에 엄청난 영향을 끼친다는 겁니다."

모든 큰 것은 작은 것들의 합이다.
이 말은 목표 달성에도 유효하다.
한번에 이루려면 어렵게 느껴지지만, 그것들을 잘게 쪼개고 하나씩 이루면 언젠가는 이룰 수 있다.
데드라인도 이와 같이 사용하면 좋다.
아니, 이처럼 사용해야 한다.
뭔가를 이뤘다는 성취감은 빨리 다음 도전을 할 수 있게 만드는 힘이다.
큰 일을 준비한다면 작은 데드라인을 많이 만들 필요가 있다.

벨 랩스의 전 소프트웨어 엔지니어 톰 드마르코는 소프트웨어 완성 데드라인은 '실현될 가능성이 전혀 없는 가장 낙관적인 예측일 뿐.'이라고 말했다.

인정하기 싫지만 참으로 공감가는 글이다.
소프트웨어 개발시 데드라인을 설정하지만 그것이 지켜지는 경우는 거의 없다.
설령 지켜지더라도 초기의 모든 기획이 완벽하게 구현되지 않은 경우가 많다.
왜 그럴까?
기한 산정의 실수도 있겠지만, 진행되면서 변경되는 기획, 예상하지 못한 변수들이 있기 때문이다.
그렇기에 예전에 구글의 '베타'버전은 참으로 멋진 표현이란 생각을 했다.
우리가 하는 모든 일들은 대부분 베타 버전이라고 생각하면 좋을 것 같다.
더 나은, 더 좋은 결과를 만들기 위한 과정일 뿐.

"사람들은 객관적인 결과에 상관없이 급한 일을 처리하는 것이 더 매력적인 듯 행동한다."

'단순 긴급성 효과'를 보여주는 글이다.
같은 일이라도 데드라인이 있을 때와 없을 때의 태도가 다르다.
데드라인이 설정되면 기한이 촉박할수록 더 빨리 처리하려고 한다.
'중요한 일'과 '급한 일'이 있을 때 무엇을 먼저 처리하는가?
대부분 '급한 일'을 먼저 할 것이다.
그렇기에 '중요한 일'에 우선 순위를 둘 수 있도록 데드라인을 잘 조절해야 한다.

"그렇게 일정이 빡빡한 경우에는 정말 중요한 문제에 미친 듯 집중하게 되고 어려운 결정도 내릴 수 있게 됩니다.
예를 들면 지금 우리에게 필요한 일을 해결하기 위해 기존 사용자들은 중요하지 않다는 결정 같은 것 말입니다."

좀 극단적이지만, 이런 결정도 내릴 수 있다.
아니, 이런 결정을 내려야 한다.
기존 사용자들을 버릴 정도의 결정은 결코 쉽지 않다.
하지만 원하는 목표를 이루야 한다면 이런 과감한 결정도 필요하다.
지금 하고 있는 일에 핵심을 제대로 파악해야 한다.
그 외에는 모두 제거하자.
그것이 빠르고 올바르게 일을 진행할 수 있는 방법이다.

이 책을 보면서 그동안 맹목적으로 사용해 온 데드라인의 효용성을 제대로 이해할 수 있었다.
너무 촉박하지 않은, 하지만 적절하게 타이트한 데드라인은 일의 집중력을 높여줄 수 있는 좋은 방법이다.
적절하게 사용한다면 효율성을 높여줄 수 있다.
마지막의 이 문구가 이 책의 핵심이다.

"데드라인을 정해요. 빠를수록 좋습니다."