피터드러커 매니지먼트
피터 드러커 / 남상진 / 청림출판 / 376쪽
(2017.03.28.)
매니지먼트 없이는 조직도 없다
매니지먼트는 오늘날 기업, 정부 기관, 대학, 연구소, 병원, 군 등 여러 기관의 다양한 조직에서 이루어지고 있다. 조직이 제대로 기능하기 위해서는 매니지먼트가 성과를 올리지 않으면 안 된다. 조직이 없으면 매니지먼트도 없다. 그러나 매니지먼트가 없다면 조직도 없다.
한편 매니지먼트는 소유권, 계급, 권력으로부터 독립된 것이어야 한다. 매니지먼트란 성과에 대한 책임을 바탕으로 하는 객관적인 기능이다.
(P.12)
기업의 목적은 기업 외부에 있다. 기업은 사회에 속한 기관이며 그 목적 역시 사회에서 찾아야 한다. 시장을 만드는 것은 신이나 자연이나 경제적인 힘이 아니다. 바로 기업이다. 기업은 일단 고객의 욕구가 감지되면 그들을 만족시킬 수 있는 수단을 제공한다.
기업의 존재를 결정짓는 것은 고객이다. 고객이야말로 기업의 제품이나 서비스의 가치를 매기고, 경제적 자원을 부로, 자원을 제품으로 바꾸는 유일한 객체다. 고객이 구입하는 것은 제품과 서비스 자체가 아니며 그것들이 제공하는 효용이다. 이렇듯 기업의 목적은 한 가지, 고객을 창조하는 것이다.
(P.27)
일과 노동은 근본적으로 다르다.
일을 하는 것은 사람이며 일은 사람의 노동을 통해 이루어진다. 그러나 일의 생산성을 올리는 데 필요한 것과, 사람이 생동감 있게 일하는 데 필요한 것은 분명히 다르다. 따라서 일과 노동의 역학관계를 잘 살펴 매니지먼트해야만 한다.
노동자가 만족하더라도 일이 생산적으로 이루어지지 않으면 실패다. 반대로 일이 생산적으로 이루어지더라도 사람이 생동감 있게 일하지 않으면 그것 또한 실패다.
(P.81)
매니저에게는 두 가지 역할이 있다.
첫 번째 역할은 투입한 자원의 합계보다 큰 것을 만들어 내는 생산체를 조직하는 것이다. 이는 오케스트라의 지휘자와 비슷하다. 오케스트라에서는 지휘자의 행동, 비전, 지도력을 통해 음악이 만들어진다. 따라서 매니저는 그의 자원, 특히 인적 자원의 모든 강점을 발휘 시키는 한편 모든 약점을 제거해야 한다.
두 번째 역할은 모든 결정과 행동에 있어 현재 필요한 것과 미래에 필요하게 될 것을 조화시켜가는 것이다. 어느 것을 희생시키더라도 조직은 위험에 처한다. 오늘을 위해 내일 희생되는 것을, 혹은 내일을 위해 오늘 희생되는 것을 잘 계산할 필요가 있다. 그와 같은 희생을 최소화해야 하며 무엇보다 조기에 보완해야 한다.
(P.116)
미래를 예측하는 것은 불가능하다. 그러므로 결정한 내용을 실행에 옮기고 때때로 수정해 줄 사람, 나아가 미래의 매니지먼트를 이끌어 갈 사람을 미리미리 시험하고 선택하여 체계적으로 육성하는 일이 무엇보다 중요하다. 매니저는 육성되는 것이지 선천적인 자질을 가진, 타고난 부류가 아니다. 따라서 미래의 매니저를 육성하고 확보하고 위해 끊임없는 노력을 기울일 필요가 있다. 운이나 우연에 맡기는 것은 용납되지 않는다.
(P.174)
성과란 무엇인지 이해해야 한다. 성과란 항상 백발백중이 아니다. 성과란 장기적인 것이다. 때문에 실패하거나 잘못을 저지르지 않은 자는 신용할 수 없다. 이들은 겉치레에 가까운 일, 무난한 일, 하찮은 일 외에는 손을 대지 않았을 것이다. 약점이 없다고 높은 평가를 받는 것이 아니다. 단지 약점 때문에 좋지 못한 평가를 내린다면 사람들의 의욕은 사라지고 사기도 떨어질 것이다. 뛰어난 사람일수록 많은 잘못을 저지르게 마련이다. 뛰어난 사람은 항상 새로운 것을 시험하려 들기 때문이다.
(P.188)
지식도 별로 없고 일하는 태도도 시원찮으며 판단력이나 행동력이 결여되어 있더라도 매니저로서 부족하지 않은 사람이 있다. 그런가 하면 아무리 지식이 풍부하고 총명하며 일을 잘 처리하더라도 성실함이 부족하여 조직을 파괴시키는 사람도 있다. 이러한 이들은 특히 조직의 가장 중요한 자원인 인적 자원에 해를 끼친다. 조직의 정신을 손상시키고 업적을 저하시키ㅡㄴ 이런 자들을 특히 경계해야 한다.
(P.191)
무엇에 관한 의사결정인지를 분명히 하려면 문제에 대한 견해에서 시작해야 한다. 문제에 대한 해답은 사람마다 다르다. 그 차이는 상당 부분 '무엇에 관한 의사결정인가'에 대한 인식 차에 기인한다. 문제 인식의 차이가 해답의 차이를 만드는 것이다. 따라서 어떠한 인식 방법이 있는지를 명확히 하는 것이 효과적인 의사결정의 첫걸음이다. 잘못된 문제에 대한 바른 해답만큼 보람 없는, 나아가 해를 끼치는 일도 없기 때문이다.
(P.197)
경청은 커뮤니케이션의 전제다. 그러나 그것만으로는 효과적인 커뮤니케이션이 실현되지 않는다. 커뮤니케이션은 윗사람이 아랫사람의 말을 이해함으로써 유효하게 되는데 이는 아랫사람에게도 커뮤니케이션 능력이 있어야만 함을 의미한다. 경청을 강조하는 생각의 근본에는 커뮤니케이션이 아래에서 위로 향한다는, 즉 수신하는 쪽에서 시작한다는 인식이 있다. 이는 경청이 전부가 아니며 단지 시작일 뿐이라는 중요한 의미를 내포한다.
(P.207)
톱매니지먼트는 아이디어의 채택을 자신의 책무로 여겨야 한다. 뛰어난 아이디어는 늘 비현실적이며 이것을 손에 넣으려면 시시한 아이디어들이 많이 필요하다는 것을 알아야 한다. 이들 중 무엇이 뛰어나고 현실성이 있는지 식별하기는 어렵다. 따라서 톱매니지먼트는 아이디어를 장려하는 데 멈추지 않고 '아이디어가 실제적이고 가능성이 있으며 효과적인 것이 되려면 어떤 형태로 만들어야 하는가'를 계속 따져야 한다. 세련되지 못한 시시한 아이디어라도 실현 가능성을 평가하는 데까지 검토해야 한다.
(P.325)