태초에 빛이 있었다.

비즈니스 모델의 탄생 - 상상과 혁신, 가능성이 폭발하는 신개념 비즈니스 발상법
알렉산더 오스터왈더 & 예스 피그누어 지음, 유효상 옮김 / 타임비즈 / 2011년 10월

  “태초에 빛이 있었다.” 창세기 1장 1절.

빛은 어둠을 몰아내고 세상을 비춘다. 어둠에 가려졌던 사물은 어둠에서 그 실체를 드러내지 않는다. 빛이란 세상을 인식하게 하는 출발점이다. 사업도 비슷하다. 그 출발은 작은 아이디어로부터 나온다. 그런데 그 출발을 보다 명료하게 제시할 수 있다면 얼마나 좋으랴. 흐릿한 아이디어는 막연한 기대만을 낳기 마련이다. 사업처럼 자본이 들어가는 영역일수록 막연한 기대는 버려야 한다. 명료한 아이디어로부터 출발해도 성공할지 말지장담하기 힘들다. 비즈니스 모델은 아이디어를 분명히 하고 사업의 이모저모를 고민해보는 도구이다. “비즈니스 모델의 탄생” 정의를 빌리자면, 비즈니스 모델이란 어떤 가치를 발견, 전파, 포착하게 된 조직의 이유를 기술한다. 여기서 조직이란 기업에만 해당되지 않는다. 존재 가치를 지니는 모든 조직이 해당된다.

 “비즈니스 모델의 탄생”은 구체적인 비즈니스 모델을 제시하지 않는다. 이 책은 비즈니스 모델을 위한 발상법을 제시한다. 발상법은 말 그대로 방법과 절차에 국한된다. 이 책을 읽을 때 부제가 드러내는 “상상과 혁신, 가능성이 폭발하는” 방법은 없다! (부제는 너무 과장됐다.) 그래도 너무 실망하지 않아도 된다. 곱씹어 볼만한 대목이 있다. 2장의 패턴은 몇 가지 유형으로 비즈니스 모델을 묶고 사례를 제시한다. 언번들링(unbundling), 롱테일(long tail), 멀티사이드 플랫폼(multi-sided platforms), 무료, 오픈비즈니스 모델 등에 묶여 제시되는 사례는 충분히 읽어 볼만한 가치가 있다. 물론 여기에 실패한 사업사례는 없다 (애초 저자는 성공사례에만 초점을 맞춰 관심조차 없다). 비즈니스 모델을 꿈꾸는 사람에게 실패란 단어는 가까이 하기엔 너무나 먼 당신이다.

 이 책에서 가장 주의 깊게 살펴볼 장은 비즈니스 모델의 정의에 맞춰 제시된 1장의 캔버스이다. 캔버스는 화가의 그것처럼 비즈니스 모델을 위한 스케치를 위해 마련되었다. 9개의 요소로 나뉘어진 캔버스는 비즈니스 모델을 구상할 때 빠짐없이 고민해야 할 요소를 나열한다. 고객분류, 고객관계, 채널, 가치명제, 주요활동, 주요자원, 주요파트너, 비용구조, 수익흐름 등이 그것이다. 캔버스 여기저기를 3장에서 소개한 디자인의 방법을 사용해 아이디어를 채워나간다면 얻을 게 있다. 개인작업보다는 팀작업으로 이를 시도한다면 풍부한 아이디어뱅크를 만들어 가리라 생각한다. 모두다 중구난방으로 생각을 나누기 보다 일정한 틀에서 논다면 보다 생산적인 토론이 이어지기 때문이다. 포스트잇을 붙여가며 아이디어놀이를 하는 것만으로도 협업의 기쁨을 맛볼 것이다.

 비즈니스 모델이란 앞서 말했듯이 아이디어생산의 다른 이름이다. 그렇다면 이 책 3장에서 제시하는 내용은 별게 아니다. 아이디어를 내놓기 위해 벌이는 비주얼 씽킹이라든지 프로토타이핑, 스토리텔링, 시나리오 등은 어디에서 들어봤고 직접 해봤을 도구이다. 물론 이것이 정답을 내놓는 방법은 아니다. 그래도 이 책은 말한다. ‘당신의 아이디어를 디자인하라.’ 캔버스란 이름에서 화가의 그림을 연상하듯 아이디어어는 보여주었을 때 더 효과가 크다. 화가가 정성들여 자신의 화폭을 만들어 나가듯 기업가는 기업가(창업가) 정신(enterprenurship)을 발휘해 한땀한땀 수를 놓아야 한다. 마치 이탈리아 장인의 숨결이 느껴지듯이. 그래서 비즈니스 모델의 성공은 과학이 아니라 예술의 영역에 속한다.

 결국 한 비즈니스 모델의 성공을 결정짓는 것은 그 모델이 현실에서 잘 작동할 때 가능하다. 과학은 예측하려 하지만 예술은 영감에 따라 움직인다. 잡스의 말처럼 내면의 목소리에 귀를 기울이는 게 더 어울릴 법한 일이다. 어차피 성공을 보장하는 비즈니스 모델이란 없다. 성공한 비즈니스 모델은 점쟁이의 점괘와 비슷하다. 왜? 성공한 점괘만이 점쟁이의 명성을 알려주듯 성공한 비즈니스 모델만이 기업가의 명성을 알리기 때문이다. 비즈니스 모델을 발견하는 논리는 없다. 이 책을 읽는 사람은 다른 이의 비즈니스 모델을 찾으려는 사람이기 보다 자신의 비즈니스 모델을 구체화하는 데 힘쓰는 사람이길 바란다. 그래야 이 책은 읽어볼 만한 책이 될 터이다.