<리더들의 리더 시너지스트> 팀을 성공으로 이끄는 시너지스트

리더들의 리더 시너지스트 - 팀을 예측 가능한 성공으로 인도하는 방법!!
레스 맥케온 지음, 공민희 옮김 / 21세기북스 / 2013년 8월

모든 성공한 집단에는 핵심 역할을 하는 존재가 있는데, 그를 시너지스트라 칭한다. 여기에서 시너지스트가 성공으로 이끌어 가는 집단이라고 하면 대기업, 정부기관, 대단위 집단 등을 생각하기 쉽지만, 저자는 이 책을 통해서 시너지스트는 공동의 목표를 얻기 위해 모인 2명 이상으로 구성된 팀이라면 소규모 동호회나 자선단체, 심지어는 가족까지도 적용될 수 있다고 말한다.

그렇기 때문에 이 책을 읽으려는 독자들 중에 리더들 만을 위한 책이라는 생각은 떨쳐 버려도 된다. 

공동의 목표를 가진 집단이라면 개인적 소통의 중요성을 인식할 것이며, 그것은 조직이 도달해야 하는 비전, 필요한 업무를 연결하는 가교 역할한다는 것을 일상 속에서 깨달았을 것이다.

이 책에서는 팀의 리더가 어떻게 팀을 리더해 가는가를 실례를 들어서 보여주고, 거기에서 그 팀이 가지고 있는 문제점이 무엇인가를 파악하도록 해주며, 그 문제점을 해결하기 위한 방안을 제시해 주고, 마지막에 가서는 처음에 소개했던 팀 운영과는 달라진 팀 운영의 차이점을 독자 스스로 느낄 수 있도록 해 준다.

이 책의 구성은,

   

제 1부는 조직과 팀이 능률이 떨어지고 최상의 결과를 내지 못하는 근본 원인을 찾아 본다.

제2부는 비저너리, 프로세서, 오퍼레이터의 구체적인 성향을 살펴보고, 그들이 시너지스트가 되어 팀을 어떻게 변화시킬 수 있는가를 살펴본다. 

제3부에서는 의식적으로 활용할 수 있는 시너지스트의 기술과 도구를 알려준다.

이 책을 읽으면서 비저너리, 프로세서, 오퍼레이터의 특징을 먼저 살펴 보아야 한다.

" 집단이나 팀에서 일하는 모든 사람들은 세 가지 자연 발생 유형인 비저너리, 오퍼레이터, 프로세서 중 한 가지 주된 성향을 보인다.

비저너리는 크게 생각하고, 창의적인 아이디어를 내며 위험을 두려워하지 않는다. 그들은 구체적인 사항을 다루기  꺼리며 흥미를 잃으면 금세 포기한다.

오퍼레이터는 일을 실천하는 유형이다. 이들은 비저너리의 아이디어를 실현 가능한 과제로 바꾼다. 혼자 일하는 것을 좋아하고 주어진 일을 끝내기 위해서는 규칙을 깨기도 한다.

프로세서는 복잡한 환경에서 기관이나 기업이 안정적인 성과를 낼 수 있도록 시스템과 절차를 감시, 수정하는 역할을 한다. 그들은 선형적, 객관적으로 사고하고 과도한 위험 요인을 혐오한다.

비저너리, 오퍼레이터, 프로세서의 관계는 근본적으로 불안정하다. 대부분의 집단과 팀이 제대로 기능하지 못하는 이유는 서로의 욕망이 경쟁하면서 생기는 긴장과 충동 때문이다. " (p. 52)

이들 삼각 구도는 매우 불안정하여 그들이 팀 상황에서 만나면 각각 자신의 자연적 유형에 따라서 생각하고, 말하고 행동하기에 결과적으로 완전히 다른 계획을 추구하게 된다.  그들은 궁극적인 목표를 보는 시야나 주변 환경을 보는 관점에도 차이가 있다. 그래서 일을 할 때에 상호 소통의 횟수가 줄어들고, 공통의 관점을 갖기 힘들다. 그래서 이 셋의 관계를 완충시켜주고, 리더로서의 역할을 하는 존재가 시너지스트인 것이다.

그런데, 비너지스트, 오퍼레이터, 프로세서는 타고난 습성을 가지고 있는데 반하여, 시너지스트는 학습을 통해서 누구든지 될 수 있기에 이 책에서는 시너지스트가 될 수 있는 기술과 도구를 알려준다.

즉, 공통의 목표를 가진 팀은 업무를 방해하는 요인을 파악하여 높은 실적을 낼 수 있는 팀으로 변모시킬 수 있어야 하는데, 그 역할을 할 수 있는 사람들이 시너지스트이고, 그들은 학습에 의해서 그런 기술을 터득하고 그것을 실행에 옮겨 팀을 성공으로 인도한다.

독자들은 이 책을 읽으면서 우선 자신이 비너지스트, 오퍼레이터, 프로세서 중에 어떤 성향을 가졌는가를 파악하고, 그들의 장점과 약점, 관리해야 할 것들을 챙겨서 시너지스트로 전환할 수 있는  역량을 키워야 할 것이다.