가장 무서운 게 경험이다. 하기 전까지는 막연히 두렵고던 것이 해보고 나니 그 속에 있는 장점이 보이기 시작한다. 해보니 괜찮은 점이 있다는 걸 느끼는 것이다. 이런 경험이 새로운 변화를 받아들이는 중요한 원동력이 된다. 코로나19로 어쩔 수 없이 직장을 한시적으로 폐쇄하고 재택근무와 원격근무를 시도했던 기업들이 이후에도 이 방식을 계속 적용할 가능성이 높아졌다. 2015년 메르스 때도 재택근무를 시도해본 국내 기업들이 있었지만 잠시였을 뿐이다.
그런데 코로나19로 인한 재택근무 때는 달랐다. 임시적 조처가 아니라,이를 계기로 업무 방식의 전환을 모색하는 기업이 늘었기 때문이다. 마침한국의 대기업들이 2019년부터 조직 문화 혁신, 성과 위주 승진, 수평화,애자일 agile을 더욱 적극 받아들이며 한국식 위계구조 중심의 조직 문화에서 탈피하려고 강력하게 혁신하던 중이었다. 그동안 재택·원격근무확산되지 못한 것이 한국식 조직 문화가 가진 문화적 장벽 때문이었다.
의도치 않게 코로나19가 기업에게 혁신의 계기를 만들어준 셈이
이렇게 100년여 동안 사무실 공간은 눈에 띄는 변화를 겪어왔다. 이건단지 공간의 변화만이 아니라 산업 구조와 조직 문화의 변화, 일하는 방식과 사회의 변화 얘기다. 20세기 컨택트 기반의 일하는 방식이 21세기언컨택트 기반의 일하는 방식으로 전환되는 것도 이런 변화에 따른 것이다. 재택·원격근무는 결국 진화의 산물이다. 기업이 더 높은 생산성과효율성을 얻기 위해 선택하는 것이지, 굳이 사무실 나오지 않고서도 일할 수 있다는 이유 때문에 하는 게 결코 아니다. 언컨택트는 수단이지목적이 아니다.
물리적으론 비대면, 비접촉이지만 네트워크 연결에선 과잉여결에선 과잉 대면, 과잉서 시간 관리와 커뮤니케점이 될 수도 있다. 그래서 원격근무를 위해선 시간 관리와 기이션 관리가 중요하다. 경계를 확보하기 위해 업무시간 외에는 직장과 이부러 연결을 끊는 직원들도 늘어날 수밖에 없다.
원격근무를 위한 법은 아니지만, 프랑스는 2017년 1월 1일부터 연결되지 않을 권리 right to disconnect‘를 발효시켰다. 말 그대로 퇴근 시간 이후에는 회사와 상사로부터 연결되지 않을 권리를 법적으로 보장받는다.
2013년 독일 노동부는 업무시간 이후엔 비상시가 아니면 상사가 직원에게 전화나 이메일로 연락하지 못하도록 하는 지침을 발표한 바 있다.
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